对任正非战略思路的理解
辞去莫贝克总裁的同时，任正非对我的新任命就下来了——华为公司执行副总裁兼合资合作部部长。这是一个新成立的部门。工作地点在华为服务大厦七层，任正非办公室的斜对面。
到任之后，我的心情非常不好。
原因有三：首先，花了一年多的心血终于把莫贝克带上轨道，正准备一展身手的时候突然被迫“刹车”，那种难以割舍同时又担心别人把它糟蹋掉的心情实在让我难以调整。
其次，对合资合作部的工作缺乏应有的思想准备，我甚至有些犯糊涂：与管理一个企业相比，到底哪一个更适合我？面对一个企业，只需我想清楚了，可以有把握把它搞好。合资合作部的任务必须与各地电信局打交道，我一向不善此道，因此心中没底。
第三，我常常怀疑，任正非是否真的重视这个部门和这项工作。在长达半年的时间里，没有安排一兵一卒，连个秘书也没有。我是个纯粹的“光杆司令”，六个月之后才有了一个秘书。在这段时间里，几乎一直是我一个人在苦撑苦斗。
合资合作部的主管领导是当时的常务副总裁孙亚芳，她鼓励我说：不要轻视这项工作，能在华为公司做这项工作的，没有比你更合适的人选了。
她的话使我暂时摆脱开内心的悲凉和疑虑，沉下心去思考手头的工作。另外我也不想轻易服输。我的个性中有这样一面，当面临孤独、误解的时候，当面对一个非自己所愿的局面的时候，我就努力从中找出一些有意义的东西来，让自己因目标的重要和伟大而兴奋起来。
我常常这样考虑问题：面对的这件事值不值得干？对企业有什么战略意义？我该怎样去干？哪些资源可以利用？我该从哪里开始？将这些问题排列开来，一一思索它们的答案，已经成为我经营一个企业或做一件事情之前的习惯思路。这个过程实际上是赋予一件事情新的生命和意义的过程。
1997年之初的华为，一个重要的战略目标是由农话市场向市话市场（中国通信市场的主战场）转移，但效果很不理想。能否尽快进入这个主战场，决定华为的未来。这也是久久困扰任正非的一个难题。
我隐隐意识到，任正非让我做的工作——通过办企业来开拓市场——将是一种全新的营销模式。
想清楚了这一点，不禁拍案叫绝——高明！我把自己的思路写成报告和宣讲提纲，以此来动员部下和说服别人。不料这些内容后来竟然成为对手在网上攻击华为“不正当竞争”的材料。
《华为真相》这本书认为，与各地电信局成立合资公司，结成利益共同体，即通过邮电职工入股分红的方法，解决了通信行业最大的难题——回款问题（这种理解是严重错误的。建立合资企业主要目的是扩大市场，进入对华为来说难度较大的市话市场），它的附带效应还有方便争取贷款（这也是不对的，说分散公司风险和争取货款回收更为准确）、扩大市场影响等。
该书还引用了当时的一份内部文件：
据透露，华为曾在一份内部文件中称，成立这些合资公司的目的是：
“通过建立利益共同体，达到拓展市场，巩固市场进而占领市场之目的；利益关系代替买卖关系；以企业经营方式代替办事处直销方式；利用排他性，阻击竞争对手进入；以长远市场目标代替近期目标。通过资本经营手段，达到公司战略扩张之目的……确保本公司在日益激烈的竞争中继续保持竞争能力，创造出规模效益，以取得最大经济效益；各地合资公司争取成为当地的高新技术企业，享受免二减三的优惠政策。”
后面这些内容都是我对兴办合资企业的理解，文件也是我起草的。其实任正非交代我的只是一句话：老李，你去组建合资合作部，与各省市电信管理局办合资企业。其他的都没有说。任正非是否之前已经想到这些意义和作用，我无从得知。
这种合作实际上是排他性的，如果省市电信局与华为合资，还可能与其他企业合资吗？华为取得与电信管理局的血缘关系，是非常有好处的。“巨大中华”中巨龙的股东是邮电部下属企业，大唐从邮电部电信科学研究院改制而来，中兴有航天部691厂的背景，只有华为是个与国营不搭界的“孤儿”。
通过办合资公司，华为摇身一变成了电信系统的“干儿子”，以这种关系开拓市场是再有利不过的了。这就是任正非让我办合资企业的妙处所在。
1993年任正非通过游说17家电信局投资莫贝克，用这些钱完成万门程控交换机的研发，跨上一个台阶。今天任正非故伎重演，复制莫贝克的模式，要借助电信系统的力量打开市话市场之门，再跨一个台阶。
任正非的高明之处在于，他对于市场主体之间的利益关系的深刻认识。常人的思维是本位思考，一切从有利于自己的角度出发去考虑问题，而很少顾及到对方的利益；如果进行换位思考，将对方的利益作为赢得自身利益的假设前提去考虑，那么对方赢取利益的同时，也会给自己带来利益。
1999年8月，在合资合作部（以合资合作部顾问身份）一次商务会议上，我再一次阐述了对于任正非战略思想的理解：
“华为要活下去、要发展，利润是最基本的。盈利有多种途径，一种是赚眼前的小钱，一种是赚长远的大钱。为什么与上海人合作困难？因为上海人很精明，一点小利都会算到骨头里，认为别人都是傻瓜。给别人一些好处以赢得日后的大利，这是企业的一种战略考虑……我过去在一家公司工作时，当时公司搞了很多代理商，这些代理商愿意与公司合作，归根结底是因为利益驱动。如果你不让他赚钱，不给他利益，他为什么要卖你的东西？支持民族产业这个口号本身不顶饭吃，只有民族产业能够使他赚钱，他才会支持你……所以说那些代理商，那些省局和地市局同意与我们合办企业的根本驱动是利益，一定要对双方都有好处，只对一方有好处的事不可能长久。”
正是把握住了这种利益关系的互动，组建了你中有我我中有你的合资企业，撬动了那些大客户潜在的利益杠杆，华为几乎在两年之内就占据了市场的主动权。
1996年下半年，中国第一台自主知识产权交换机04机的发明者巨龙公司，对八家股东单位实行“五统一”（产品统一、品牌统一、销售统一、管理统一、宣传统一），由于管理不善，抑制了各个厂家的积极性，在1997年一年内，本来属于它铁打的地盘，如东北、华北地区和江南地区的市场，被华为的合资公司势如破竹地占领了。华为当年销售额实现41亿元，同比增长60%，员工猛增至5600人，市场地位由此确立。
好的战略，必须有好的实施。好的思路，必须有透彻的理解。否则便是空中楼阁。在这件事情上，华为高层中能够理解任正非的战略思想，又能把事情做得恰到好处的，我可能是当时比较理想的那一个。
任正非确定合资企业的方向与框架，我赋予合资企业生命和意义。在回顾和历数华为发展进程的关键之战时，这件事应当忝列其中。
四川雅安点燃星星之火
辽宁是最早支持华为产品的省份之一，那里还有人因此而得过华为颁发的金质奖章。后来主管财务的副总裁纪平、主管市场的副总裁毛生江都在那里做过办事处主任。可到了1997年时，华为的产品在辽宁销售非常困难。大连市抓住华为设备中的一些问题，大做文章，根本不买账。大家都认为辽宁没戏了。
吃肉先啃硬骨头。为了打开辽宁市场，任正非亲自到辽宁，回来后告诉我：
“在辽宁要办一个合资企业，采用职工集资的办法，我已经和孟局长说好了。”
这是第一个与电信局设立合资公司的动议。
可等我赶到沈阳时，孟局长已经调到省人大，省局其他领导对办合资企业态度冷淡。甚至提出，集资办企业如果不能保证30%以上的利润，不会有人响应。刚刚做这件事，我还不敢打这个包票。初战失利。
就在这时，成都办事处主任尚晋华发来邀请，于是我掉头四川，结果第一个合资企业在四川办成了。四川华为之所以能办成，有两个原因：
第一，四川办事处的主任尚晋华对办合资企业比较积极，他觉得打开四川的市场很难，1996年才卖了4000多万元，号称中国人口最大的省才卖这么点儿，无论如何说不过去，因此他把希望寄托在华为与省电信局结成某种合作关系上。
第二，四川电信管理局对这件事比较积极，其中一个重要原因是他们下属的一些企业苦于没有出路，电信局又不可能把他们解散了，因此拿出这些企业跟我们合作，是他们求之不得的事，甚至派出刘副局长做合资公司的董事长。
双方一拍即合。合资公司定名“四川华为”。注册地在雅安，离成都大概有一百五六十公里，那时还没有高速公路，去一次至少五六个小时。四川电信局最初拿出来合作的702厂就在这里。
为了确保合资公司的成功，任正非亲自点了一员大将付恒科做总经理。他原来筹建过华为的服务支持系统，很有能力，但不太得志。老板点将点到他，他开始不愿意去，原因是对办合资企业没什么信心。我就跟他讲，这是华为办了九年之后在销售思路上的重大突破，通过这种途径还能培养出企业家等等，一番说服之后，付恒科接受了。
刚刚上任，任正非的指示接踵而至：你们的主要任务是做好培训。之后怎么办？任正非没说，付恒科也不敢问。
员工们培训了一个月之后，付恒科给我打电话：“李总啊，我就一直在这儿做培训？最终这个企业靠什么吃饭？下一步干什么？”我告诉他说：“第一，与华为电气联系，把一次电源和配线架安排一些在工厂生产，让人们有活干；第二，联系省局，合资公司生产的电源、配线架必须在省内消化；第三，从雅安的山沟里走出去。找成都办事处的尚晋华，和他们结合起来，一块开展市场营销工作，发挥我们与省局合作的优势。”
为此我专门跑到成都，主持召开合资公司与成都办事处、西南片区的联席会，要求办事处借助合资公司的当地关系开展工作，并把一些工作交给合资公司的人去干，这样既降低了人工成本，又容易打开局面，同时又是对华为销售模式的一种新的探索。
我的这一番讲话产生了两个后果：第一，办事处的尚晋华抓住了合资企业这个机会，与付恒科紧密合作，当年拿到了五个亿的合同，是1996年的12倍；第二，我讲完话还没有回到深圳，早有西北片区的负责人按自己的理解把话传到孙亚芳和任正非的耳朵里，说我要取消办事处。结果我还在路上，任正非的电话就来了，指责我有什么权力取消办事处？回到公司任正非一纸命令下来，让我搬到西乡去办公。可以想见他当时是多么地生气。任正非这么有水平的人也经常犯这样简单的错误——“偏听偏信”。
好在山高皇帝远。四川办事处与四川华为按照我给他们画的道道，通力合作，杀出一条生路来。
合资企业全盘接过702厂的员工，除了生产一次通信电源和配线架，还分流一些人到成都办事处，跑市场，收货款，搞行政后勤，干得热火朝天，当年就有了收益。雅安局的王局长也很配合，对付恒科说：“既然是合作伙伴，就是一家人，我们拆四万线的1240设备装华为的C&C08机！”无须开口，2700万元的货款提前付到账上。正是四川华为的建立，拉近了华为与四川电信的关系，市场做起来就容易得多。尚晋华是第一个吃螃蟹的，也是第一个尝到了通过合资企业做市场的甜头的人。
四川华为的初战告捷，为后来其他省份建立合资企业树立了很好的样板。
“能不能每省建一个？”
四川华为的成功，让任正非非常高兴。他又一次语出惊人：这种模式一定要推广！能不能每省建一个？
好家伙，任正非一动嘴，我们可就跑断了腿。不过也充分说明，任正非已经意识到这样做真的是一步好棋。
在前后将近两年半的时间内，我和合资合作部的兄弟姐妹们跑遍了大江南北，所有可能建立合资企业的省市电信管理局都去过。那三年，坐飞机和坐出租车差不多，有时两天跑三个城市。
在四川华为之后，先后建立了天津华为（戴自成总经理）、北方华为（我之后，李青总经理）、上海华为（黄朋总经理）、山东华为（毛生江总经理）、浙江华为（戴自成总经理）、沈阳华为（夏健总经理）、河北华为（田锋总经理）、安徽华为（高直扬总经理）等九个合资企业。
每一次谈判我都亲自出马，带着律师、会计师反复研究各地的合资条件，推敲每一个条款，一直盯到最后拍板。与对方谈定之后，还要制定章程，安排注册，派遣干部，准备董事会文件，指导他们开展工作。
派出的干部我一个个找他们谈话，讲此项工作的战略意义，讲如何与人合作，讲如何处理与办事处的关系，讲办企业与过去做市场工作的不同，唯恐派出的人把事情搞砸了。
合资合作部开始时有四五个人，后来增加到十来个人。在此过程中，任正非亲自跑过一些地方，说服人家与华为合资办企业，比如辽宁、上海、浙江、四川、云南他都去过。任正非不仅是这一工作的决策者，更是最积极的推动者。
我是具体执行者，更是企业培育者。
任正非提出“能不能每省建一个？”的宏大构想，并不那么容易实现。当我陪着任正非到浙江拜见省长，提到想与省局合作时，作陪的省管局局长胡旺生当场并未做任何表态。回宾馆路上任正非对我说：“看样子胡局长对与华为合作并无兴趣，不行的话可以考虑华为自己单独在这里办企业。”任正非离开杭州后，我不甘心，一个人去拜见胡局长，结果胡局长同意办浙江华为。
辽宁合作搁浅之后，任正非提出，不行到大连去办。他并不知道，大连正与华为劲儿得很，肯定行不通。于是我决定采取迂回策略，先和辽宁电信局研究所下面的两个工厂合资办沈阳华为，做出成绩后，反过来再搞全省合作。
很多干部一开始并不很理解这项工作。当我推荐派夏健（莫贝克主持市场工作的副总裁张寅的助手）去沈阳华为当总经理时，他一听到消息就跳起来，跟我嚷嚷：“如果你再让我到沈阳华为去，我就辞职。”我把他一顿臭骂：“你真他妈的香臭不知。派你到沈阳华为，是看得起你，是给你一个锻炼的机会。那是需要水平的地方，别人我还没看上。去不去你自己看着办吧。”两年后，他跟我说：“李总，这是我到华为收获和锻炼最大的两年。”
