“第二个两年，希望达到创业板上市的条件。有了上市这个目标，可以使我们的财务管理与企业管理规范化，这对于利德华福以后的健康成长是非常重要的条件。”
“第三个两年，成为中国本行业第一品牌！第一品牌的含义就是这个行业最有知名度、最受欢迎的企业。有人跟我说，利德华福这个名字别扭，要给人解释半天，建议改个名字。我说：这个名字很好，每个字都很吉利。等到有一天利德华福有了名气时，你就会觉得，这个名字朗朗上口了！”
这个六年三阶段的目标规划，既是对企业的目标定位，又是公司前进的具体步骤。集小的目标成大的目标。
一个濒临破产的企业在两年内打败国内的主要竞争对手，这个目标是不是太脱离实际了呢？非也。国内企业当时有点儿名气的，只有先行与凯奇，他们做了多年，一共卖了不过十台二十台，还大都趴窝，不能用。只要组织得当，每一步走得稳一些，超越他们难度不大。
第二个两年目标主要是为投资人设定的。他投资这个企业本来就是为了上市赚大钱的，并不是对办企业多么热爱。那时候，创业板叫得很响，门槛儿也低，记得销售额3000万元以上、连续3年赢利即可。可惜国家在2000年推出创业板，由于各种原因2001年便无疾而终，直到2009年才正式推行。
我对资本运作不感兴趣，或者认为那是一个水到渠成的事情，不必格外在意。我看重的是利德华福在上市的过程中或者上市后，可以通过规范财务管理和企业管理，使之成为一个现代企业。且可以通过市场上筹集的资金增加企业投入，扩大企业规模。
通过努力在自己的手里树立一个企业的品牌，那是每一个办企业的人的最高理想。
在有企业经验的人看来，这是一个比较稳妥的雄心勃勃的规划。但在急功近利的人们看来，会感到步子太慢了。当时听我讲话的利德华福员工，也许有人会想：这又是一个大忽悠。对于病入膏肓的利德华福，已经彻底失望的员工们，不是一番讲话就能彻底动员起来的。
但我毕竟画了一幅蓝图，给了他们希望，让他们看到了一条清晰的路线图。
时至2005年初，正好是六年规划的第六个年头，在高压电机调速领域，几百台利德华福的高压变频器已经应用于市政、电力、水泥、钢铁等很多领域，不知道利德华福的人已经不多了，利德华福已经崭露头角。
但是五年多前，台下的员工只有很少一部分人神情专注地看着我。大多数人的眼光是茫然的，游离的，将信将疑的。还有一些人对我的讲话不以为然。
我当时的感觉，这比1995年我在莫贝克遇到的情况还要糟。我的心头曾划过一丝阴影：这个企业，这些人，行吗？
首先不被饿死
我知道，任何远大的目标说服人的唯一办法就是一步步向它迈进。目标本身并不解决吃饭的问题。要过河，还必须解决过河的“桥”和“船”的问题。
必须制定一个可行的经营战略，一步步来实现这三段目标。
为此我提出了六句话的经营战略：从小模块起步，靠大功率腾飞；品质奠基，品牌开拓；半步领先，规模取胜。
一个新产品的研发、一个新市场的开辟、一种经营模式的创新，往往存在一个不可跨越的时间周期。但是企业里面的人每天都要吃饭，运营费用每天都在消耗，也就是说，在这个时间周期内，没有收入，只有投入。这就有一个问题：这个企业要投入多久、投入多少才可能收获？如果不确定，投资者是否能“挺”得住，并继续投入？如果投资者不愿或没有钱再投入，怎么办？投资者挺住了，员工能否坚持下去？这都是问题。
以我的经验，投资者通常会把产品经营的成功看得比较容易，开始的时候他可能会说三年不产出没问题，但真正把真金白银投下去之后，一天天看着自己的钱花出去，却没有一分钱进账，心理和意志是很难坚持下去的。2000年左右的互联网热就是一轮只有投入没有产出的“比赛”，被“竞赛者”们心疼而又豪迈地称为“烧钱”比赛。与其说那是比资金，不如说是比眼光、比胆量、比意志。在从开发到生产到市场再到规模的漫长道路上，一旦投资者拒绝继续投入，而自身的收入没有或不足以吃饱肚子的时候，那么在目标未达到之前，你就会饿死。
很多创业者或投资者之所以没有成功，就在于他只是盯着一个好产品（或技术），而忘记了或不了解这中间还有漫长的过程，还要解决过程中必然的消耗、风险，即靠什么养活自己的问题。前头和后来的许多进入者似乎并没有认识这个极简单、极明显的问题。利德华福并不是第一个、也不是唯一一个研制高压变频器的企业，它要成功首先要搞明白别人为什么失败。
我一开始就认识到这个问题的重要性，因此极力避免这样的局面出现。自从投资者追加投资2000万之后，我几乎再没向他伸手要过钱。
利德华福当时有三个产品：电力操作电源、高压变频器和小模块电源。其中高压变频器是我的“命根子”，是利德华福未来的希望所在。但是做高压变频器有难度，需要资金，更需要时间。做出来，让人们接受它，把它卖出去，收回钱来也需要时间。更不要说，产品在市场上，在用户那里，要经过一定时间磨合、各种场合的诸多考验，不断完善才能趋向成熟，最后达到挣钱和企业腾飞的目标。做到这一切，在不犯错误、不走弯路的情况下，少说也要三年。在这三年中，如果没有养家糊口的东西便会饿死。
其他两个产品的情况是，小模块电源每月有几十万元的销售；电力操作电源只卖出去十几台。为了集中人力、财力、物力、精力，重点开发高压变频器项目，我决定砍掉电力操作电源——这是一个非标量大、不适合批量生产、又几乎不赚钱的产品。尽管有不少人反对，包括总工程师张东胜的反对，但我毫不犹豫。因为在华为时，我是第一个调研此产品并同意对此立项的人，我比别人对这个产品有更多的了解和发言权。
我把小模块电源当做利德华福腾飞前不致饿死的救命稻草。如果使它的销售额上升到每个月100万元以上，就可以维持100多人的生存。这些人每天都有活儿干，采购、生产、销售、服务，甚至财务人员都能动起来，企业能够正常运转。所谓“起步”实际上就是在一段时间里，利德华福必须靠它来养活。
“靠大功率腾飞”是对高压变频器的定位——它是利德华福的未来，利德华福成功与否在此一举。注意，这一定位对于企业是十分重要的，你必须集中一切资源，聚焦一点，心无旁骛，才可能尽快有所突破。
为了把眼前吃饭的小模块电源做大，我调整了干部，调整了产品重点、产品结构，并在戒台寺召开了代理商会议，制定了奖励政策，到各地拜访重点大客户，巩固客户关系。经过一系列的工作，模块电源的销售逐步上升，此后回款一直稳定在每月100万元左右，每年的营业额保持在1000多万元。一直到2002年高压变频器走上良性经营的轨道，小模块一直为其保驾护航。
我们不能忘记这每年1000万元在企业发展中所起的作用，在高压变频器没有占有一定市场份额之前，这1000万不仅维持整个公司100多人的生存，而且坚定着他们的信心。
到我离职为止，高压变频器已经突破每年百台，利德华福仍然没有放弃小模块电源的经营，只是随着公司主要产品的日益壮大，它占的比例越来越小，整个公司的销售额已经达到了1.2亿元，它的销售收入仍然是1000万元左右。
利德华福就靠着小模块电源，支持着整个企业的运营和高压变频器的开发。
这帮助我稳定了投资者的信心、员工的信心；我在经营利德华福的过程中赢得了时间，有了更大的转圜余地。
几年之后，当许多人认为小模块电源的作用已经过去，可以放弃时，我仍然坚持保留，其原因在于：第一，这么多年的经营，已经形成了一大批比较稳定的客户，每年都有固定的需求，不做可惜；第二，1000万元虽然已不算大收入，但也相当于卖十几台高压变频器，何乐而不为？第三，高压变频器配套中也需要小模块电源，高压变频器所需要的控制板、驱动板，模块车间也能够生产，也就是说无论模块电源还是模块车间都成了高压变频器这个拳头产品的配套部分。尽管占的比例小，存在的价值依然很大。
质量控制是生命线
