这种意识必须肯定；五、这件事情说明，高压变频器是一种新技术、新产品，到最后完善、成熟，还有一个认识和实践的过程。我们每解决一次问题，就是前进一步。
尽管这五次故障都出在变频器的外围件和非关键部位上，但也说明，我们尚未完全进入“自由王国”。
天下没有哪一种产品是没有缺陷的，无论你在最初设计时考虑得如何周全，生产如何认真，试验又如何充分，成千上万的零部件总会有一些微小的差异，经过无数人不同环节、不同加工组合之手，又会增加新的差异，这样生产出的产品卖出去后在不同的现场环境中使用，就会不时地这里那里暴露一些故障。
而最初暴露的问题，又常常是你最不注意、认为最不该出问题的地方，比如螺栓会断，会造成缺相；雷击会顺着232接口将工控机毁坏；温度继电器会误报警；风扇坏了会使设备过热；显示屏用的时间长了会黑屏；地线松了，会引起设备不能正常工作……因此，最初两年，开发部门的主要开发任务，就是为产品“擦屁股”，提高产品的可靠性，而这恐怕是一个企业、一个产品的必经阶段。
过去说，人类社会是螺旋式盘旋上升的，在高压变频器这个产品上，真正体现了这样的规律性。即使到了2004年，在我们开发变频器五年之后，新产品的问题依然不断。当年3月4日发到新抚钢的一台630kW/6kV高压变频器在调试过程中，每次加电都要损坏2—3个整流桥，连续损坏13个，工程人员反复查找仍没有发现异常，一时陷入困境。最后想来想去，是功率单元多加了一组电容惹的祸。问题解决之后，我写了《我们还没有进入自由王国》一文。
产品的进步是没有尽头、没有终点的。我们要始终关注三个环节：一是生产过程中出现的问题；二是设备安装调试中出现的问题；三是用户实际使用中出现的问题。我们需要逼迫技术部门、工程部门逐渐养成一种习惯，发生问题反应迅速，充分利用集体智慧，从解决问题中提高认识水平和技术能力。这就是利德华福的战斗力。
让产品说话
福州自来水厂的两台设备全部投入运行之后，我们按原定日期在福州召开现场会。
我认为，说服别人的最好方式就是让事实说话。设备卖完了不算完，必须让它“开口说话”，继续发挥作用。
开会的前一天晚上我赶到福州，与主持会议的靳勇把第二天的会议议程一一确定。躺下之后，我突然想到，来开会的人都是自来水同行，人家会不会问到我们出现过的问题呢？福州自来水厂设备安装和运行的实际情况要不要如实汇报呢？要是处理不好这些必然提出的问题，现场会效果会不会适得其反？
我睡不着，急忙爬起来找靳勇商量：“要不要在现场会上说变压器故障的事？”靳勇认为：“肯定不能说，开现场会都说好的，不能说坏的。”我提醒他：
“这次来开会的可都是水行业的同行，他们很关注福州自来水厂买国产高压变频器的事，也肯定知道出过事。”靳勇说：“那就等他们问的时候再说。”我说：
“这样一来我们就被动了，更加说不清了。我们要不要改变一下方式，先说问题，争取主动？”靳勇回答说：“这样不太好吧！”我坚持道：“人家问一点说一点，让人家感觉总还有东西掖着藏着，我们如果反其道而行之，则可能感觉要好一些。问题是出现过，但都已经解决了。设备运行得到底怎样，大家一看就知道了。”
第二天的现场会上，我以生产厂家总经理的身份如实报告了设备安装和运行初期的一些问题，并介绍了故障的原因和我们的解决方案，我们的坦率和诚实的态度，赢得了与会者的掌声和信任。当即有人站起来说：“李总，来之前，我们已经知道你们设备的情况，你不说我们也会问。你们自己原原本本都说了，我没什么问的了，我相信你们。”
在我之后，城门水厂领导也把使用变频器之后的水压控制、节能效果、操作方便等报告了一遍。由于是同行交流，效果非常之好。
一开始，我们注意统计的是设备出厂的台数、现场安装调试的台数、移交给用户的台数。后来我们发现，设备移交用户后，用住了，效果满意，才是最重要的。我们同时意识到，每一台运转的设备，都是为我们自己树立一块不倒的广告牌。因此后来，我们把设备的投运率、故障率以及恢复率作为对技术工程部的一个重要考核指标。
从那以后，我开始感受到产品是可以让它“说话”的，而且眼见为实，很有说服力。也再次理解诚实之于企业的重要。也是从那以后，现场会成为我们营销中的有效手段之一。每一年我们都要搞十来次，我作为总经理不放过任何一次与用户见面的机会，不是宣传产品，而是讲办企业的理念，讲厂家与用户的关系，讲变频器的发展趋势。让人感到企业的重视与真诚。尽管耗资巨大，但是非常值得。
几年后我离开利德华福，有人认为这种方式没有用，就没再搞过。尽管如此，优势业已建立，影响已经形成，仅靠巨大的惯性，也能走出很远。
让用户说话
我们的另一个方法是注意保持与老客户的关系。老客户是我们最有说服力的宣传广告。尽管他不大可能主动宣传你，但别人问到他，他的一句称赞，比我们说100句话都更管用。有人说：李总，那家用户不可能再买设备了，为何还要经常打电话？我告诉他们：设备在他们那里就像姑娘出嫁一样，还是自己的孩子，做父母的还要继续关心。我们要做君子，不要做小人。不能做人走茶凉的事。不能有钱是爹，无钱是孙子。买一台设备不容易，一定要为客户创造价值。为人家创造价值了，我们的工作才有价值。因此一定要负责到底。做企业，做市场不能近视眼，要看得长远些。
为此，我们在品质部专门开设了一条热线，安排一个人对用户定期电话巡访。每个月列出一份巡访名单，一一打电话，询问设备运行情况，使用中有什么问题，是否对散热滤网等进行定期清洁、更换。报告过问题的，维修人员是否及时解决和处理，效果如何？用户意见和反馈都认真记录下来，整理后登在品质月报上，品质部经理、总工程师、总经理都要看。
不仅如此，我们还规定，技术服务人员到各地工作时，一定去附近的老客户那里，检查设备的运行记录。可能的情况下，帮他们处理一下设备隐患，吹吹灰，拧紧螺栓，换换滤网。大约半年左右，还安排一次统一行动，分片包干。
2004年后技术服务人员下到各个办事处工作，责任就更加清楚，服务也更加及时了。我们的要求是，四个小时到现场。这一点是其他厂家没有做到的。
这一手是从日本人那儿学到的。还在中科院计算中心的时候，我是日立计算机L—340的机长，日立的驻京办事处每个月都给我们打电话，还定期上门拜访，进行版本升级。我当时就产生了一个想法：要买计算机还买日立的，因为它负责任，让你放心。
到2005年5月，利德华福已经卖出了250台机器，用户大概有一百五六十个。这其中30%的合同来自回头客。
高压变频器是高端消费品，每台机器的价格从几十万到几百万不等，用户选择的时候都非常谨慎，谈判过程中都会到公司进行实地考察。这是非常重要的一个环节——他来看，就说明有兴趣，至少在与其他厂家做内心的比较。因此我经常告诉我的营销人员，一定要有意识地带着用户到公司的生产车间参观。
用户一看你的生产基地这么漂亮，生产现场井井有条，品质管理控制严格，一般都会放心买你的东西。至少也会留下一个很好的印象，为今后留下伏笔。
请人参观企业，是我从华为学到的。在华为，因为我家不在深圳，周末事情不多，所以前来参观的省市电信局的局长经常由我来接待。客户来到公司让他们看到你的实力、管理水平以及员工的精神面貌，都是对客户无声的说服和推销。
2001年，我们根据市场实践总结出四句话：让产品说话、让用户说话、让业绩说话、让市场说话。2004年底我又增加了一条“让服务说话”。这五句话反映了利德华福根据高压变频器这一产品特点和市场特点而形成的独特的经营思想和市场模式。
让业绩说话
任正非曾说：“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样呢？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力！”对于用户，他曾用过“忠诚度”这样的概念。
对于客户关系的深刻理解，我得益于任正非和华为的甚多。在华为，专门设立系统工程部用于客户接待，接待计划也是精心安排过的。任正非本人也只接待客户，从不对政府官员、媒体接待感兴趣。他认为，客户是唯一给饭吃的上帝。
一些厂家有一个错误的认识，以为用户买了设备给了钱，就是销售的结束。
我却觉得，这是另一次销售的开始。我要求利德华福市场部把销售的所有设备的用户表（业绩清单）列出来，跟人家谈判时作为一份重要的资料，看到这份业绩清单，人家就会知道你的企业实力，你的产品水平。我们不怕别人给我们的任何用户打电话，询问我们的设备运行情况、服务情况。
后来，天津新开河水厂成了利德华福的第一个示范参观点，因为离北京比较近，带客人去容易些。孙守春总工成了我们的义务宣传员，他向客人介绍情况，比我们自己说效果更好。
后来华蓥山电厂的四台变频器首先打开电力系统的大门，那里又成了电力系统参观和拜访的小“延安”。华蓥山地处偏僻的万山丛中，是当年双枪老太婆打游击的地方。从重庆乘火车六个小时，当时也没有高速公路。但很多客户为了证实利德华福的设备的运行情况，不惜千里迢迢，翻山越岭，到那里一看究竟。高潮时，几乎三天一拨，五天一群，那个人迹罕至的地方，那个规模并不大的小发电厂，竟因为装了几台国产的变频器，走在了全国的前头，成了人们朝圣之地，一时热闹起来。我曾对徐厂长说：看来利德华福得给你发奖金啊。
