利德华福从破产的境地想重新站起来，需要解决的不只是资金问题、人员队伍问题、基础建设问题、产品问题、市场问题、经营管理问题……更重要的是信心问题、精神再造和提高素质的问题。不解决这些问题，利德华福难以成为内涵丰富、精神健康的企业，任何企业目标都将成为空谈，弄不好再赔进2000万元也是完全可能的。无怪乎于波对我留下这样的话：李总大胆干，干败了不怨你，你的工资我照发三年。除了鼓励的意思，他对投资的再失败显然是有准备的。
正如前面所说，1999年利德华福办了一年，垮的不只是经营，赔的也不只是金钱，主要是人心散了，企业没有灵魂。利德华福的第一任总经理据说是搞食品的，不仅专业相差太远，而且完全模仿国外企业和华为的一套，计划做得很大，待遇提得很高，没有符合行业实际、企业实际的目标和措施，更没有一套凝聚人心、团结奋斗的文化追求。我看到他们唯一的口号是：做国际一流企业，给国内一流待遇。在这一口号指导下，一年花掉两千万就不难理解，因为大家不是来创业的，而是来享受一流待遇的；当企业面临困境的时候，没有一种精神的东西可以支撑企业不倒，没有人愿意与企业共患难。
因此拯救利德华福既要治标，更要治本，所谓治本就是要解决基本动力问题——员工教育、干部培养和精神、文化的再造问题。在利德华福的五年零五个月中，我70%以上的精力都用在这个方面。一个总经理不可避免地会把自己的追求、理想、价值观、作风、精神体现在企业的方方面面，而对此，我做得比别人更为自觉一些。
我的企业“大字报”
2000年3月，利德华福已把原来的四处办公地点收缩为两处，但开会、商量事情仍然十分不便，尤其是一些关于思想观念、工作作风方面的事情，我觉得光跟干部们说说还不行，应当让全体员工都知道。但是企业要保持正常运营，也不能老开会，怎么办？情急之下我想起写文章也许是一个好办法，便动手写了到利德华福后的第一篇文章《同在一条船上》。文章打印出来便放大了两张分别贴到总部和工厂的板报上，看见的人觉得稀罕，于是到处嚷嚷：李总贴“大字报”了！
从此，我的“大字报”一发而不可收，有空就写，遇事便议，大到形势判断、市场分析、企业走向、干部成长，小到一次事故、一根螺栓、一次迟到、一句话。我的喜、怒、哀、乐、思考、建议、追求、理想无不融汇其中，期望以此唤醒员工的觉悟与意识，培养干部的作风与能力，建立良好的工作氛围，树立企业的远大理想……在利德华福的65个月中，我一共写下140多篇这类“大字报”，平均不到半月一篇，成为利德华福成长的一道不可或缺的风景。
2000年，我正处在经营管理上的两难境地：既要解决大家的吃饭问题和高压变频器开发问题，又要解决人们的观念、工作作风和信心问题。当时员工思想一片混乱，工作纪律十分松弛。
《同在一条船上》就是针对这些问题而写的：
半年来，在处理工作和日常交谈中，干部和员工常有一句类似的口头禅：“这事跟我没关系”，或者“公司以前就是这样的”。一开始未在意，后来发现这些话反映出一种非常严重的不良心态，是一种推卸责任的遁词。
公司在这样一种气氛的包围中，实在难以前进。
一个企业、一个集体譬如一条船，大家都是这条船上的水手，没有人可以或者应该在船上混日子。一个人划船不用力，别的人就多使一分力；一个人效仿另一个人不用力，就可能传染更多的人，或者让别人白费力；有人见船漏了水不去堵，躲到一边去，这一船人就可能因此葬身鱼腹。这就是大船原理：只有同舟共济才能共存共荣。
有人会想（也可能会说），船沉了没关系，还有另外的船可爬上去。但是请记住两点：一、如果那条船上的人都是划船用力的，只有你恶习不改偷奸耍滑，你可能不久就会不容于这个集体，被再次抛到水里去；二、如果那条船上的人（至少大多数）与你同类，遇事就推就躲，就不负责任，那条船的命运也好不到哪里去。
利德华福成立不到两年，别的病都好治，只有混日子的这块病最难治，因为它已经浸入一些人的骨髓中。他们年纪轻轻却老于世故，对工作缺乏热情，或者纯粹是表面应付，事事处处以逃避责任、推卸责任为能事。一事当前想到的，不是怎么解决问题，而是先想：这事跟我有关系吗？再想：
我做了会多拿钱吗？还想：惹上麻烦怎么办？把这种人称作“混混”恐不过分。利德华福要前进，首先要打倒混混，赶走混混，养成人人敢于负责的风气。我们要大喝一声：女士们先生们，该醒醒了，混日子的时代已经过去了。今后问题到了谁那里，必须解决到底，负责到底，凡是违背这一原则的，就要提出弹劾。我们评价一个人的标准：认真就是能力，解决问题就是称职。我们正在劈波斩浪地前进，所有的人都应负起应有的责任，不然你凭什么拿工资？你每天来不只是消耗生命时光吧？只要做到这一点，胜利离我们其实并不远。
2000年我写了13篇“大字报”，到了年底我把它们编辑成册，作为礼物发给每一位员工。在序言中，我写道：从接手利德华福之时起，我心中就升起一个梦想，一定要把利德华福办成中国最好的企业，让在其中工作的每一个人，实现其价值，创造其欢乐。高兴的是，利德华福人相信了我的梦想，并表现为一种难以遏制的激情，由此我坚信，梦想定会成真。
2001年写了25篇“大字报”，内容转向指导工作、鼓舞斗志。这一年，工作基本进入轨道，我的主要任务是提高干部们认识问题和解决问题的能力，尽快形成一支骨干队伍。那一年的重要文章有《我们的优势在哪里》、《以新思路、新方式开辟新市场、迎接新时代》、《我们的工作因其伟大而艰难》、《做市场也靠人民战争》、《对人负责还是对事负责》、《大家都要耕好自己的田》、《我们在与谁较量》、《我们的理念是什么》、《将在外》等。提出工作卓越、产品卓越、人生卓越的口号。
2001年公司出了内刊《利德华福通讯》，我的“大字报”从墙壁走进了印刷精美的期刊。这样一来扩大了“大字报”的影响范围。对内可以动员更多的人来参与公司的文化建设，使大家从不同角度发掘公司的积极因素；对外也可以把公司的理念和情况传递出去，树立企业形象。
这一年我大力提倡企业创新精神，年底在《张开思想的翅膀》一文中我这样写道：
处在创业期的企业尤其要提倡创新精神，不但要勤恳做事，更要勤恳思考，创造性地开展工作。我只想告诉大家，不要墨守成规，要敞开思想之门，去大胆思考工作中的问题，总能找到解决的办法。我们中国人有个习惯，事情尚未开做，就进入一个套子，把困难想得很多，把别人想得很坏。实际上，你去勇敢试一试，事情也许并不像你想象的那样难。如果你连想都不想，试都不试，即使有成功的可能，也被你自己扼杀了。要做一个有价值的人，做一个不断进步的人，首先不要被已有的思维定势、习惯势力、舆论压力所束缚。我们这样一个企业，正在做一项前无古人的事业（指高压变频器领域），没有多少现成的东西可以借鉴。即使有，也未必都适用于我们。这就迫使我们不得不动脑筋，不得不去创新，不如此我们就会像一些同类企业那样，挣扎了好多年，仍然没有越出雷池半步。仔细想一想，我们利德华福在这1—2年的时间里就能脱颖而出，不正是得益于我们的进取意识和创新精神吗？如果我们企业中人，都能张开思想的翅膀，我们的企业该是怎样一种生机勃勃的景象啊！
2002年，“大唐之战”的胜利，一举奠定了利德华福的市场地位。这与我们建立四大片区销售部、大力推行现场会、技术交流会等市场拓展措施密不可分。我的“大字报”也主要集中在培育市场、培育用户上面，是指导工作的细分和深化。
这一年共写大字报37篇，与市场有关的就有15篇。《抬头见喜》、《合着春天的脚步》、《我们还是我们》、《不要轻言放弃》、《再论信心问题》、《漂亮的大唐之战》、《迟来的喜讯》、《我们的世界杯》、《兵贵神速》、《开辟第二战场》、《是胜不是败》、《明年会更好》等，都是针对市场而写的文章。其中《抬头见喜》
是祝贺销售系统元旦刚过在河南新乡一次签下四台合同。我由此看到批量市场正在到来，于是在文章中提出把产品布点和行业突破作为2002年的重要工作：
“做一台好一台，让每一台产品替我们说话，让用过的客户替我们说话，包括召开现场会，这种形式比空口说白话更有说服力、影响力。”“四个说话”就是此时总结出来的。
2003年，利德华福在遭遇天灾（非典）、人祸（卞恒棋死于车祸）的巨大影响下，仍然完成了百台销售的业绩，成为中国第一个跨越里程碑的企业。但是企业内部却滋长起一些不健康的情绪：怕苦怕累，闹待遇，盗窃公司机密，不思进取等等。两个重要干部（副总经理兼生产总监莫畏、总工办主任兼模块电源部经理吴国平）在这一年先后离开。干部队伍潜藏的危机再一次凸显出来。
因此这一年的28篇大字报，主题基本是内部管理和思想建设。
《企业不需要眼泪》写于2003年1月6日。元旦过后，公司要求财务部人员利用周末加班做出2002年财务决算，迎接会计师事务所的年终审计，并为即将召开的董事会准备材料。但有一个财务人员为此大哭大闹，认为时间太紧压力太大根本做不完。其实后来财务部只加了一天班就完成了工作。我的文章正是针对这件事的。我写道：“不错，谁的工作都有困难。没有困难要你做什么？
关键是面对工作和困难的态度。至少有一点是肯定的，害怕、哭，于事无补，眼泪除了表明我们的无能与软弱，证明不了、更解决不了任何问题。真不知道这样的少爷小姐们该怎么面对今后的工作中必然会遇到的更多的困难！”
2月中旬，整个公司都沉浸在悼念卞恒棋去世的活动中，个别员工却趁此机会严重违纪，不听规劝，甚至扬言：再说我，我还不干了，看谁的损失大？
为此我写了《骂狼崽子》；6月，一名工作多年的干部临走前，利用职务之便拷贝公司技术资料，并动员他人离开，我写了《狼崽子之二》；8月，一名公司主要干部以不涨工资就不签保密协议相要挟，我写了《我劝××辞职》。
根据公司内出现的种种情况，我提出，民营企业如果管理不善很可能“国营化”的问题。在《警惕“国营化”》一文中我谈到：
……谁说民营企业不能‘国营化’？产权只解决所有权的问题，并未解决怎么干的问题。民营企业搞不好便与国营企业相去不远。机构臃肿，官僚主义，人浮于事；干好干坏一个样，干多干少一个样，大锅饭；不讲效率，不讲效益等等，这样的企业必死无疑。利德华福正处在上升期，现在看基本健康。但不能否认我们的队伍鱼龙混杂，一些素质不高的人被我们裹挟着前进；一些国营意识、懒汉意识每天都在侵蚀着这支队伍；我们的制度还不健全，仍有人时时处处钻公司的空子；我们的一些干部缺乏管理经验，不知道如何推进工作，更不知道如何调动部下的积极性。这诸多情况，我们不警惕，慢慢习惯了，许多人就会懈怠，就会消沉，就会贪图安逸，就会停滞不前。利德华福就“国营化”了。
年底在编辑28篇“大字报”的时候，我将小册子定名为《半步集》，取自公司经营战略六句话中的“半步领先”，用这个词还含有我们只不过才迈出半步，不值得骄傲的意思在内。在序言中，我写道：如果把企业比作人生，2003年标志着利德华福已进入英姿勃发的青春期。青春期是人生成长最快最美好的岁月，今后5—10年我希望利德华福代表中国。
2004年是“大字报”高产的一年，共写了40余篇。这一年，共销售了高压变频器115台，等于前几年的总和；年生产能力500台的生产基地经过磨难曲折在这一年竣工投产；遍布全国的营销网络基本建成，海外市场开始启动，公司进入规模化生产的高速发展期；而我个人的命运却在这一年的第四季度之后发生了急剧的变化。总结前六年的成败得失，展望未来六年的发展趋势，提高干部们的管理水平，是这一年我的“大字报”的主要基调。
在《半步集》（二）的序言《六年是一个阶段》中，我写道：以六周年为标志，宣告利德华福已结束创业期，从此进入一个新的阶段——规模经营和高速发展的阶段。我们对下一个六年有更多的期许，只要我们始终保持清醒的头脑及脚踏实地不断进取的精神，我们的成功就能够延续。
在《做事即做人》中我谈到，我们有一些人不仅对企业知之甚少，对市场也无知得可怜。市场是不断增长的，并非有你一定无我。你要有本事大可从不断增长的市场中分得一杯羹；另一方面市场又是细分的，你要是有水平，完全可以凭自己的特点占有一席之地。所谓市场竞争，不如理解为是向市场而不是向对手争取生存和发展的空间，更不能理解为自己不行是因为别人的存在断了自己的生路。
在2004年上半年的营销总结会上，我指出高压变频器市场的“战国时代”
