近年来，中国企业加快了海外并购的步伐。不过，有的企业取得了成绩，有的企业却以失败而告终。还有一些企业处在进退维谷的两难境地。不过富士康这些年的并购基本上都达到了预期的目的。从富士康海外并购的成功上，其他企业是可以分享到一些经验的。
【模式解读】
企业进行海外并购有很多目的，有的出于扩大市场份额，有的是为了消灭竞争对手，而富士康进行海外并购的目的之一就是靠近国际大品牌。
富士康曾经收购了诺基亚芬兰的艺模厂，还收购了摩托罗拉的巴西工厂。它的目的就是进一步贴近这两家全球手机巨头。艺模厂和巴西厂原本都是两大手机巨头的下属工厂。而两大手机巨头之所以要出售这两家下属工厂，主要是为了精简供应商和供应链。富士康及时接手，一方面解决了两个大客户的负担，另一方面又变换了一种形式让这两家企业继续成为两大巨头的供应商。如果从另外一个角度考虑这种类型的并购，富士康则是通过购买下一个国际企业的货仓，然后借助企业品牌的力量，搭上了大船，在市场的海洋中乘风破浪。
相比富士康，一些其他的大陆企业并购是为了买下国外品牌，试图以品牌为动力，推动海外市场的扩张。我们尚且不论这种并购需要企业付出什么样的代价，收购的品牌是不是能够发挥预想的作用，仅仅是买下整条“船”后，将船长和水手都换掉，船能否继续航行还是一个问题。这就好比一些人想坐船出行，本来可以通过买船票的方式实现这个目的。即便一只船装不下这些人，也可以选择多找几只船。但现在这些人准备将整只船买下来，将其他人从船上挤下去，座位是多了，但他们却忽略了一个问题，自己不但不会开船，而且连航程都不了解。这样出行的速度不但慢了，而且遇到风浪的时候，还会因为不懂驾驶导致翻船。所以说，富士康这种“搭船”不“买船”的并购方式，最大限度避免了这种危险状况的出现，但同样达到了借助品牌力量的目的。
富士康实施海外并购的另一个目的是创造新的业务。以其收购汤姆逊的工厂为例，富士康的主要目的就是想进入光领域。光领域，一直都是富士康的缺口，如果可以收购汤姆逊深圳工厂，就可以补上这块业务缺口。而富士康收购普立尔也是为了进入数码相机领域，这也是富士康的新业务。虽然收购普立尔之前，富士康在数码相机的个别技术上有技术储备和研发，但在收购普立尔后，富士康可以在数码相机领域立刻称霸市场。
与富士康相比，多数大陆企业并购的目的并不是进入新领域，而多是为了业务上的扩张，以求增强产能，扩大市场份额。但富士康认为，这种并购也许会在时间上快一些，但需要解决的问题非常多，操作起来远不如自己建厂更得心应手。
【模式活用】
改革开放30多年来，在与我国相关的跨国企业并购方面，主要是海外企业对我国企业的并购，这是我国直接利用外资的重要方式，也在我国经济发展中发挥了重要作用。但随着我国经济的迅速发展和改革开放的深入，很多中国企业走出了国门。
可是在中国企业并购外国企业的过程中，确实出现了很多问题。比如说，那次著名的联想并购IBM公司PC事业部的案例。当初，联想之所以要并购IBM的PC事业部，主要目的是想获得IBM在PC机方面的品牌优势。然后，借助IBM品牌的优势将自己的品牌推广。但是联想并购IBM个人电脑业务并没有达到预想的目标，并且由于联想并购后仓促更换CEO，造成了2008年1亿多美元的亏损。
除此之外，据最新统计数据显示，中国企业海外并购除了能源类并购具备规模大、成功率高的特点外，其他领域的并购规模都很小，而且多以失败为主。失败的原因，多是经验不足，而且没有从自身的具体情况出发。鉴于中国企业海外并购的特点及结果，专家建议，中国企业应在抄底前充分准备，仅有冲动是不够的。而且中国企业首先要根据自己企业的特点和优势进行并购企业的选择，最好是在本领域进行收购。当然，即便在自己的领域外，也要在收购前做好准本工作。
此外，中国企业还要提前了解被收购企业的地缘情况，特别要对该国家所在地域的法律和监管领域进行调查。与此同时，企业还应该了解当地的政策情况，如知识产权情况、工会和养老金情况以及是否存在反垄断等。只有对一切信息都做到胸中有数的时候，才能正式起启动收购计划。
切记，企业不要因为实现某一个目的去实施海外并购，一定要仔细斟酌企业自身的综合战略，考虑自身的实力。
6.实现文化上的磨合
企业实施全球化战略时，难免要遇到文化磨合难的问题，这也是让很多跨国企业感到头疼的一个问题。有时企业实施海外并购失败的原因不是投错了市场，而是在于双方在文化上不能磨合。
怎样才能让当地企业接受中国企业的企业文化？富士康对于并购中的企业如何融入到自己的文化中，也有自己的特殊做法，非常值得其他企业借鉴。
【模式解读】
虽然说“全球化”的实质就是“本土化”，但是全球竞争观念和“本土化”还有很多不一致的地方，于是富士康的“本土化”也包括了观念的培养。
第一，了解当地的文化和想法。富士康决定到捷克设厂，第一个要弄懂的就是捷克人在想什么。据他们了解，捷克人的自尊心非常强，所以如何在不伤害他们自尊心的情况下改变他们的想法，让他们建立起准时出货的观念，是富士康必须解决的问题。富士康认为，做好这件工作，最需要的就是耐心。
于是富士康在进行“企业文化”改造的过程中，除了保留既有福利，更是采取了“重赏”来诱导他们改变。此外，还举行了密集的业务讨论。很多时候，他们会认为富士康制定的一些目标是根本无法实现的。这时，富士康就会组织这些欧洲干部到中国大陆工厂参观。其实，这些欧洲干部也是非常聪明的，在参观后他们立刻发现自己实际上是有很多提升空间的。当然，最后富士康还是会表现出有魄力的一面，用福利和数字说服他们，承诺达到共同的目标。富士康承诺的目标是：在全球采用一样的模式，如果谁做不到就换人，这样人才才能出头，产能才可以充分发挥。
富士康认为，必须将并购当成合并，这才是文化融合的重要态度。富士康并购普立尔之后，在此基础上成立了“机光电事业群”。而郭台铭也也开始大肆宣讲，这次不是“并购”，而是“构并”，是“构建平台，并肩作战”。“购”是见“贝”如见钱，拿起钱去买，得钱就卖；“构”是众“木”为台，“并”是肩并肩、心连心。企业“构并”在一起，就可以发挥出1＋1＞2的效应。
富士康不为单纯追求金钱效益收购普立尔的行为让双方合并的消息发布后，股票双双大涨。因为人们知道这种合并不会去片面去追求成本，也不会强势推行人事精简或调职降薪。富士康追求的是三赢，给区域甚至是国际产业和市场带有更具想象力的发展前景。
【模式活用】
跨国企业海外并购最难解决的问题并不是能否成功，而是并购之后，怎么把企业管理好、经营好。所以中国企业去海外收购，必须认真考虑管理团队的国际化问题和管理团队的融合问题。
在海外并购方面，日本企业和美国企业存在很大的不同。日本企业实施的大多并购案并不成功，主要原因就是文化差异、语言差异、管理方法上不同等原因。相反，美国企业的海外并购成功率非常高，这是因为很多大型美国企业的并购工作已经做了很长时间，拥有极为丰富的经验，他们知道重点在哪里，难点在哪里。他们还知道如果想在并购后管理好企业，首先要做到的就是文化上的融合。
当初，海尔认为美国海尔的本土化关键一点就是能否融智，也就是如何使海尔文化得到美国海尔人的认同。因此，海尔没有采取派出人员的做法，而是聘用当地的美国人来经营当地的海尔。而让美国海尔认同海尔文化的第一步就是让他们聘用的美国总裁迈克认同海尔文化，然后，再通过他的言传身教影响其他的美国海尔员工。
最后的事实证明了海尔的做法是正确的。经过一段时间的文化磨合，迈克本人逐渐融入了海尔文化之中。他认为，海尔是一个充满朝气，非常有发展潜力的企业，并且认为自己很有信心使美国海尔在最短的时间里占到海尔全球营业额的1/3。除此之外，为了开拓美国市场，他经常加班工作。特别是，在美国人看来星期天工作是不可思议的。迈克经常把软件和笔记本电脑带回家工作，也经常去青岛海尔总部学习。在学习过程中，他再一次经受了海尔文化的洗礼。接待他的海尔业务人员的敬业精神和高效率工作作风给他留下深刻印象。他将这种精神和作风带回了美国，让所有的美国的海尔员工都受到了感染。一段时间后，几乎所有的美国海尔员工都将“做好海尔”作为终生追求的事业。
减少了因文化差异而造成的损失，才能让跨国公司将生产经营范围扩大到母国之外。如果在管理海外员工时，处理不好文化上的差异会极大地挫伤员工的积极性，导致生产水平的降低。而且企业在海外同其他公司，政府部门进行公关交涉时，就会直接影响公司的社会关系，影响到公司的战略发展。总之，为了避免这一系列问题的出现，企业实行海外并购时必须注意文化上的融合，这样才能更好地落实自己的战略。
