由于工作上的原因，郭台铭曾在美国生活过几年。每到夏天，他就会带着妻子还有孩子去美国著名的黄石公园游玩。他的女儿去公园最喜欢做的一件事就是喂鸽子。但有一次，当他带着女儿去喂鸽子的时候，发现鸽子园附近立起了一块牌子，上面写着“禁止喂鸽子”几个字。郭台铭很不理解，公园为什么出台这样一个规定呢？于是，他主动找到了管理员，想问个清楚。管理员很耐心地给予了解释。管理员对郭台铭说：“去年的冬天，下了一场大雪，之后鸽子就都死了。它们死亡的主要原因是，因为它们已经习惯了人类的喂食，所以失去了自己觅食的能力，结果当没有人喂食的时候，它们就没有办法过冬了。”
这件事让郭台铭深思了很长时间，也对他产生了很大的影响。于是，他经常在员工面前说起这件事，并一再强调：“一个人生存的本领和竞争能力，必须在训练中完成。给他一个竞争的环境，让他在工作中训练，挫折中教育，竞争中思考，这就是创新人才的训练。”
富士康之所以每天都在高速增长，一个重要的而原因就是郭台铭重视人才的培训。每年富士康都投入巨大的训练经费，让员工学习更为先进的技术，以便跟上行业发展的潮流。
与此同时，富士康很重视员工挫折教育。富士康不是不允许犯错，但是无论员工因为什么犯了错，都将受到相应的惩罚。富士康认为，只有那些能在严格管理制度下留下来的与员工，才是经得起挫折，有超强适应力的人才。企业要发展，就必须创新，创新不是走老路，必然会遇到挫折，只有心理承受力强，乐观积极的人才能脱颖而出，坚持到底。
此外，创新型人才，还需要在激烈的竞争环境中锤炼。富士康给企业中的所有人都提供了公平竞争的机会。1989年，郭台铭就对内公布了“二十一级职务”的晋升管道，也叫“职务系统前程规划制度”。该制度公布的目的就是让所有富士康员工都能清楚地了解自己在公司内部的职务晋升之道，对自己的前程有清楚的认识。然后，在这种人事公平、公开的制度下，鼓励员工积极竞争。只有通过这种公平但残酷的竞争后留下来的人才，才是富士康渴望获得的，即自立、自强、有创新意识的人才。
【模式活用】
现在有很多企业因为创新型人才匮乏而陷入发展困难的境地，也有很多企业因为没有创新型人才而最终垮掉，可见创新型人才对于企业的重要性。
创新型人才，是未来企业决胜的杀手锏。这种人才有能力、应变性强、勇于接受挑战、思想新颖、有超前意识，这类人才在企业开拓局面、打开通路的时候能起到至关重要的作用。对于企业来说，企业只有开发和选拔这类人才，才能在企业发展的关键时刻有所作为。
有人说富士康是代工企业，这样的企业没有什么技术，需要那么多创新型人才有什么用？其实，现在的富士康绝不仅仅是一家从事OEM（原始设备代工）的企业，它已经成功转型为一家JDM（联合研发代工）的企业。这样的变化，关键就在于富士康有一大批创新型的人才。当然，这其中既包括技术创新型人才，也有管理创新型人才。
可以这样说，一家企业能否持之以恒地寻找和培养优秀的创新型人才，是非常重要的。古语云，“养兵千日，用兵一时”，这不仅是说人才在关键时刻能挺身而出，也是在说领导者一定要在平时注意培养和选拔这样的优秀人才。
我国著名的高科技企业联想公司，在其成立至今的20多年中，遇到了无数的困难和挫折，但它依旧成长并壮大起来。这离不开其的创始人柳传志的苦心经营，以及他对那些敢于拼搏、敢于冒险、有创新意识的人才的积累。倪光南、吕谭平、杨元庆、郭为等一大批优秀的创新型人才，为联想各个阶段的发展作出了突出的贡献，可以说没有这些人就没有就今天的联想。
总之，无论是富士康，还是联想，还包括其他成功的企业，无一不对创新型人才求贤若渴。因为一个创新型企业才是符合时代潮流的企业。而这样的企业必须有一大批创新型人才作支撑。怎样去培养、发现、选拔任用创新型人才，是目前摆在所有企业面前的一个重要课题。
4.天才就让他留在天上吧
郭台铭总是提到执行力，而且他也要求富士康的员工必须具备出色的执行力。这也是为什么外界进入富士康就感觉进了军队一样。郭台铭主张用军事化制度管理企业，因为在他看来军人是执行力最强的。郭台铭的这种“军事化”的管理意识，也影响到了他的选才、用人理念。
对于人才，郭台铭主张唯才是举。也就是说，只要你有本事，富士康就欢迎你，但前提是无论你有多大本事必须执行能力强。郭台铭说：“即使你是一个天才，但是如果执行不到位，或者做得不够好，也不能成为为‘人才’，因为你的工作没有业绩，没有取得实际的效果。”他甚至还说过这样的话：“天才就让他留在天上吧，天才型的研发人员到每一家公司都令人头痛。”
【模式解读】
郭台铭能“狂妄”地表示让“天才型”的人留在天上，并不表明富士康不需要天才，富士康排斥天才，而是想说，富士康更看重执行力，一个没有执行力的“天才”，对富士康而言并不是真正需要的人才。
郭台铭在很多企业都对这种“天才型”的人朝思暮想的时候，提出慎用“天才型”人才是有原因的。在郭台铭看来，通常这类人都有“恃才傲物”的心理。因为他们基本上都是毕业于世界上最优秀的大学的才子。他们有着高人一等的学历和专业知识，同时能力也非常强。但这些人由于条件好，于是特别容易浮躁，也容易对自己评价过高。而且如果这样的人不懂得谦虚，那么必然在工作中手低眼高，很难将实际工作做好。
而一个出色的制造业企业，必定是人员相对众多的企业，如果没有严格的制度，出色的管理，雷厉风行的执行力，那么企业就会出现混乱。这么多年，富士康的发展首先是建立在出色的战略执行上，在他们看来，只有执行到位，计划才能变成现实。反之，那些只会纸上谈兵的人，即便是真正的天才，本领再大、再高，也不会为企业创造很高的价值。
所以，在如何使用“天才型”的问题上，富士康的一贯做法是，如果能够让他们发挥才华，能够驾驭他们为自己的企业创造价值，就可以大胆使用。反之，如果不能驾驭他们，不能用自己的企业文化将他们感染成为一个执行能力强的可造之材，不能防止他们成为一匹可能脱缰的野马，就要慎用。
对那些普通的人才，富士康也遵守同样的用人法则。富士康认为，用人就如同治水，重要的在于疏导、引领，要在人性的基础上发挥他们的才华，要约束他们的贪、懒、骄之恶习。
总之，有效的用人策略是富士康走向成功的重要途径，让富士康在做起事来总是事半功倍。
【模式活用】
“天才”是不是“人才”？很多人都不曾想过这样的问题。在大多数人看来，天才是稀有的，这样的人还不能称为“人才”吗？事实上，即便一个人是天才，他也不一定就是企业需要的人才。
寻找和使用人才是企业管理者永远的必修课。究竟是否让更多的天才加入到自己的团队，还是尽量地婉拒，这全凭企业的拿捏和判断。按照常理，一个企业，一个管理者都希望自己的下属全部是能干的人，全部是不可多得的天才。相信没有哪个企业或是管理者不希望自己的下属聪明。可是像郭台铭等人却公开宣称“不爱用太过聪明的人！”其实，这才是真正的用人艺术。
在企业管理中，如何使用聪明人，需要管理者有相当的智慧。如果仅仅强调高学历、成绩好、名师推荐，就会很容易走进用人误区。
与富士康一样，日本的西武集团也是一个主张慎用“天才型”人才的企业。该集团的负责人堤义明说到他们的这一主张时，提供了几点理由：
首先，相比于普通人，聪明人不珍惜晋升的机会。一流大学的毕业生，在进入一家企业任职后，当遇到提升的机会时，他们通常都认为这事理所应当的事，于是就会造成工作上的懈怠。而那些不被看重的人，如果得到了晋升的机会，就会加倍珍惜，工作起来格外认真、努力。
其次，聪明的人经常会制造麻烦。与那些资质平庸的人相比，聪明的人更富有个性，更有野心，一旦他们的欲望不能得到有效地控制，就会给企业带来麻烦。同时，如果他们手握大权，往往会假公济私，借公务之便，满足自己的私欲，最终给企业带来大麻烦。
最后，聪明的人多骄傲自大，没有进取心。现实中，那些聪明的人很少虚怀若谷，多是恃才傲物，自以为是，看不起身边的人。那么一个看不起同事、下属，甚至看不起上级的人，必然会成为团队中的特例，融不进团队。他们永远认为自己的资质高人一筹，慢慢地就会失去上进心、进取心、危机感，最后多数的人就会落伍。中国古代像仲永那样由神童变得平庸的故事不胜枚举。
当然无论是郭台铭，还是堤义明主张慎用“天才”，并不是说天才不能用。如果这些天才型的人怀有一颗谦虚的心，懂得克制自己，能够严格地要求自己，可以很好地融入到团队之中，能够领悟到企业文化的精髓，有很强的执行力，那么他们就是不可多得的人才，就是人才中的人才。对于这样的人企业不但不能拒之门外，而且还要破格使用。
总之，企业要想用好人，不在于他们是天才还是普通人，关键在于企业是否可以驾驭他们。如果管理者有很好的驾驭能力，就能让所有的人都成为有利于企业发展的人才。
5.从“裁员潮”挖金子
裁员是很多企业经常做的事情。有人会产生这样的误解，只要听到有企业要裁员了，就会误认为这样的企业要完了，可是事实证明，一些业绩不错的企业也会大规模裁员，理由多是因为业务的调整或是并购。
郭台铭对于裁员行为，看得很理性。他提醒大家，像福特、IBM、柯达等在内的很多跨国公司的裁员行为并不是意味着企业遇到了麻烦，也不意味着那些被裁掉的员工百无一用。相反，那些被淘汰掉的员工也许很不错，只是企业有自己的发展战略。郭台铭甚至毫不客气地说：“西方发达国家那些各个领域的技术专家，即使被公司裁掉，也比富士康的员工要优秀，因为他们的技术水平、制造经验确实摆在那里，你不能忽视，更不能抹杀。确切地说，这些人才是‘英雄’，富士康的很多员工即使还有工作，也必须承认自己的不足。”
