稳定的企业，首先应该是一个成功的本土化企业。如果我们在21世纪不能做到人才本土化，那么长期经营就会落空。
挑战是肯定存在的，不过我担心的不是富士康能不能超越自己，我不放心的是人才。
——郭台铭
1.“新干班”
世界已经进入知识经济时代，“科学技术是第一生产力”的观点早已被实践证明。这种“新经济”现象理论和观念的出现，用事实向人们证明社会经济以科学技术为基础的企业综合能力的竞争日趋激烈，而这种竞争从根本意义上来说就是人才在数量和质量上的竞争。为了使这种竞争取得量的递增和质的飞跃，有效地培养和选拔干部是这种竞争不断超越的基本保证，更是企业持续发展的重要工作。
新干班是富士康的一个特殊群体，是为快速培养优秀基层技术及管理干部，实现集团人才本土化、科技化、国际化战略目标而采取的一种选材、育才的模式。新干班的培养对象是国家正规大学毕业的、品学兼优的应届毕业生。新干班被称为是富士康经理人的摇篮。
【模式解读】
“新干班”作为富士康培养管理人员的一种模式，有很强的借鉴意义。通常一名优秀的应届毕业生进入富士康成为“新干班”的学员后，都要经过入职培训、现场历练和培育养成三个成长阶段。
第一个阶段——入职培训。在该阶段，学员的学习任务主要是熟悉公司、了解企业文化。富士康对入职培训阶段非常重视。他们对学员的课程规划到课程执行都要求很高。新学员从报到那一天开始，人力资源总处就会集中安排为期一周的新人入职教育，让他们从知识学习者开始向产品创造人过渡。担任此阶段讲师的都是集团各事业群的高管。在培训中，富士康还将学员分班，并且每班都配备班主任，及时了解学员的思想动态，并收集他们的意见反馈。这样的安排，使很多新学员在这段时间里已经很好地融入了企业。
第二个阶段——现场历练。在该阶段，富士康要求学员完成由学生到企业人的角色转换。学员集中培训后，由各业务单位安排到生产现场进行为期半年的实习和磨炼。这是新干班最有特色的培训阶段，也是这个培训的关键节点。为此，富士康采取了很多有效的措施予以帮助和支持。
首先，实行了师徒辅导制。由经验丰富的老员工担任辅导员，通过传、帮、带的方式辅导新人，让他们在接受企业文化的同时，不断提升技能，缩短工作的迷茫期。而且在生活中，也力图让学员得到最好的照顾，尽一切可能让学员消除不必要的负面影响。
其次，制定与实施实习计划。辅导员为学员制定实习计划，并由各高管核准。在实习过程中，辅导员每周都会对学员的实习进度进行检查。实习结束后，富士康还会对学员的实习成效进行总结，为下一批的学员培训积累经验。
最后，提案改善。富士康为了培养学员发现问题、解决问题、与人沟通、整合资源等方面的能力，在实习阶段结束后，要求每一位学员完成一项改善提案，并列入实习考核项目。提案改善由辅导员或现场主管予以辅导，并作为辅导员工作成效的项目之一。而且集团会举办提案改善发表大会，奖励那些提出优秀提案的员工。
实习结束后，富士康会根据学员的实习情况，对实习期间表现优异的学员进行奖励，对表现不佳或不能接受企业文化的人予以岗位上的调整，或延续试用期，再或者直接予以淘汰。
第三阶段——培育养成。在该阶段，富士康会为考核合格的新干班成员制定一个“一年培育三年养成”的规划：在岗位工作的同时，根据岗位应知应会的要求，进行相应知识技能和态度的训练，一年内达到助理工程师的要求；再用三年时间将学员培育成合格的各类工程师管理人员，具备独立处理事务的能力，成为一名能够独挡一面的管理干部。
一般情况下，所有的新干班成员经过了三个阶段的培训，会有80%的学员能够合格上岗，进入研发、工程、制造、品管等工作岗位；3年后，会有60%的人成为骨干人员；5年后，会有40%的人成为岗位的人才及科级以上的管理干部。
值得强调的是，富士康的干部培养，已经形成了一个体系。新干班成立之前，他们还组织过“陆精班”，即“富士康大陆精英干部培训班”，后转为了“新干班”。当时，除了“陆精班”，还有“世干班”，即“富士康跨世纪干部培训班”。现在，富士康又开始办“金童班”，目的是为富士康挑选培养接班人。
总之，富士康对干部进行的循序渐进的培养，为企业培育出一大批生力军。
【模式活用】
富士康是500强中为数不多的从事代工生产的企业，但它同所有的500强企业有一个共同的特点，就是他们都重视人才，都有各自的用人秘诀，都拥有一支优秀的干部队伍。
人才决定着企业的兴衰。最典型的例子就是福特汽车公司曾经聘用布里奇和10名“神童”，之后就出现了奇迹。这些人仅仅用一年的时间，就将一个每月亏损900万美元的公司扭亏为盈，使福特公司起死回生。所以，事实证明抓事就是抓人，不会用人（用干部），就不可能成事。对一家企业来讲，干部决定一切。
一些企业，不注重储备干部的培养，所以当企业面临困难的时候，就找不出能够解决危机的人，最后只能是垮台。相反，那些像富士康一样的兴旺的企业，就会将人才培养、干部培养当成企业发展的大事。他们普遍认为，建设一支训练有素的干部队伍，是形成团队战斗力、适应市场竞争的当务之急。
既然干部对一个企业如此重要，那么企业需要什么样的干部呢？
第一，企业的干部应德才兼备。俗话说，上梁不正下梁歪。如果企业所用的干部德行不好，损害的不仅仅是其所分管的事业，还会带坏职工队伍。
第二，企业的干部应富有创新精神。今天，我们处在一个激动人心的变革时代，企业要继续发展，就必须要变、要创新。所以企业在储备干部的时候，一定要将重点放在那些有创新思想、创新精神和创新胆量的人身上。
第三，企业的干部应锐意进取、勤奋、敬业、忠诚、自信。竞争是时代的主题，如果企业的干部没有危机意识、竞争意识、进取意识，企业就会被抛弃。所以，任何时候企业都要培养干部的进取意识、敬业意识。
第四，企业的干部应勤于学习和善于学习，使自己成为职业化的人才。一个干部应具有可塑性，就是要谦虚好学、善于领悟。如果一个人总是满足自己现有的知识结构，没有主动学习的欲望，那么他很快就会遇到瓶颈，更不要期待他能带出一个学习型的团队，适应激烈的市场竞争。企业如果期待迅速发展，必须培养那些可塑性强的人，号召所有的干部学习，学习，再学习。
第五，企业的干部应具有团队意识和协作精神。为什么其他的代工企业没有富士康做得成功，主要原因就在于，他们没有一个有战斗力的团队，缺乏领导团队的关键人物。企业如果想成功必须加强员工间的沟通，相互协作，密切配合，任何一个环节的失败都会导致全盘皆输的后果。所以，一个管理者是否有合作精神，是否能打造一个有战斗力的团队，是他能否得到重用的关键。
2.干部本土化，企业才稳定
多年来，富士康一直在检讨自己在人才本土化方面做得不够。大家认为，富士康在组织改变、产品调整、技术升级、管理创新等方面存在瓶颈，最重要的原因就是本土化人才参与太少。郭台铭说：“稳定的企业，首先应该是一个成功的本土化企业。如果我们在21世纪不能做到人才本土化，那么长期经营就会落空。”
【模式解读】
在富士康等大陆台企中，由台湾地区派驻到大陆的干部被称为“台干”，在大陆本土培养的干部为“陆干”。陆干弱势、台干当家的局面，在这类企业中很常见。富士康曾经也是如此。但随着企业规模的扩大，郭台铭发现了问题。他说：“为什么我们总是为员工的流失而痛惜，重要的原因就是本土化人才参与太少。”
在庞大的富士康中，职位分行政管理、技术职称两条线。行政级别由低至高为线长、组长、课长、副理、经理、协理、副总经理、总经理、副总裁、总裁；而技术职称分为技师1级到12级。管理与技术序列可以重叠，例如一位课长也可以同时有师2、师3的职称，而总裁郭台铭本人也同时拥有师12职称。
为了适应企业的发展，解决员工流失等人才问题，富士康已经将经理以下的干部实现了本土化，但协理以上的高管还多为“台干”。出任协理以上职位的“陆干”都是比较出色的干部，目前陆干中做到最高职位的是一位有海归背景的副总。为了做好干部本土化的工作，富士康早在2007年春节前后，就一次性派出3000名骨干人员迁往烟台的新基地，其中多为组长、课长级以上的中层管理人员。
可是随着富士康的高速发展，其干部本土化的任务越来越繁重。在整个干部本土化的过程中，研发骨干本土化相对较快，但管理干部的本土化速度还有待提高。目前，经理以上的大陆干部已经有80多位了，但这距离“陆干”全面参与富士康高层经营决策仍有一定的距离，因为陆干中担任协理以上职位的人数还是非常少的。
【模式活用】
“人才本土化”是企业实施国际化战略时经常提及的一个词汇，也是企业对外发展，实施扩张战略时必须实行的人才策略。
从事代工的企业，大多是“用人大户”，也就是说需要很多的劳动力。这也解释了很多代工企业为什么喜欢在劳动力丰富的地区设厂。如果企业能够实现“人才本地化”，那么就可以大大减少人力资源成本。从跨国公司在中国的发展实践来看，均由初建期外派大量高管人员逐步转变为人才本土化。而随着他们在中国的业务规模不断壮大，“人才本土化”策略在一定程度上降低了人工成本。
与此同时，“人才本土化”政策的执行也有利于提升员工忠诚度，减少企业员工向竞争对手流失的现象。试问，一个企业中，本土干部很少，还有谁能长久为这种企业服务？因为员工们看不到希望。有人曾做过研究，企业关键人才更注重未来发展空间、工作氛围和自我价值实现等因素。“人才本土化”政策的执行，为本地人才的发展开辟了空间，有利于对人才的激励。
最后，“人才本土化”策略可以为公司内需市场的转型培养更多的人才。在富士康加大“干部本土化”措施的力度后，“台干”与“陆干”的团队组合能形成专业、能力、经验及资源等各方面的互补，从而促进企业业务的健康发展。无论如何，本土干部相对于派出干部更了解当地市场，也更有利于企业的拓展和人员的管理。
3.21世纪干部的基本素质
富士康发展至今，已经成为了行业的翘楚，富士康未来怎样发展？富士康的掌门人郭台铭说：“挑战是肯定存在的，不过我担心的不是富士康能不能超越自己，我不放心的是人才。”
在郭台铭的眼里，富士康如果想在激烈的竞争中不掉队，必须培养一批业务精湛、管理经验丰富干部。郭台铭对企业干部的基本素质有自己的阐述，他认为21世纪富士康的干部们必须具备6项基本素质。只有具备这些素质，才是富士康需要的干部。
【模式解读】
郭台铭提出了21世纪企业领导干部必须具备的基本素质，其实这也是他对富士康骨干成员的要求，也是富士康干部队伍建设的方向，以及富士康对人才的定位。
在郭台铭的眼中21世纪领导干部的基本素质应该是：必须懂得与别人合作与沟通；具备专业知识和宏观常识；拥有开放的心胸和健康的人生观；具有面对困难、接受挫折、挑战失败的勇气；具有处理国际事务的能力；拥有自我学习与自我负责的心态。这6条标准是郭台铭在多年领导工作经验中总结出来的，也是他对富士康所有干部的殷切期望。
除了这6项基本素质，郭台铭认为干部还必须杜绝13种行为，否则会直接影响富士康的发展。
第一，干部不能没有创意。一些干部，只会模仿或依循前例，从来都没有自己的想法，就像一台复印机，缺乏消化和思考能力。
第二，如小孩一般没有知识。干部需要具备本职基本素养及不断学习的能力，不可轻易否定自己。除此之外，干部还要带领自己的团队学习，提高团队整体素质。
第三，如白纸般毫无积累。汇集资料就如同积累财富。干部要具备汇集、分析、应用资料的能力，并要有相当敏锐的思维，不断思考及判断自己汇集的资料，否则就如同丧失工具的工人。
第四，如荒野之独狼，没有团队合作意识。企业要发展成全面性的技术组织，需要各类人员建立团队合作的模式。所以干部要能吸纳众人之长，融合团队力量，不能成为一匹自傲的独狼，无视其他人的意见。
第五，如岩石般纹丝不动。积极主动是成功的原动力。悲观、消极、惰性只能导致思想僵化，丧失前进动力。干部需要保持乐观的态度，自己负责任，做到不输给任何人。
第六，如海盗般横行无阻。海盗行为就是不投入，只以暴力夺取财物。而人应该讲信用，负责任，所以干部必须像爱家一样爱企业，一定要建立守法、守规的心理，不做违法、违规的事。
第七，如孤猿般没有人脉。干部要善于交流，利用合作机会与那些比自己强的、能干的、优秀的人交往，建立人脉。善于取长补短、经验分享和感情交流才是成功之道。
第八，如恐龙般没有适应力。白垩期的恐龙为什么绝迹了？因为它适应不了自然环境的发展变化。今天是一个适者生存的时代，企业需要一代更比一代强。
第九，如流水般浪费。善用资源是企业长期可持续发展的基本之道。干部必须在使用企业资源时，像使用自己的财产一样，养成节俭的好习惯，以珍惜资源为己任。
