公司越大，干部要负的责任越重。
开拓内需市场将成为富士康扎根大陆发展的新一轮成长目标。
——郭台铭
1.成本控制是企业的基本功
2000年的一天，富士康高管戴正吴在富士康“竞争产品事业群”降低成本动员大会上说过这样一句话：“赤字接单，黑字出货。”
什么是“赤字接单，黑字出货”？戴正吴说：“就是以低于即以低于竞争对手的价格接受订单，通过制造、营销各个环节的努力，压缩和节省成本，仍以竞争性价格将货交给客户。只有这样，我们才能在激烈的竞争中取得胜利。”
【模式解读】
业内人士都知道，富士康有7大竞争力，其中排在第一的就是价格，而与价格挂钩的就是成本。今天，很多企业都在强调成本，原因在于我们的社会已经进入了微利时代。以代工行业为例，客户一再要求大幅度降价。于是代工行业中已经有许多小厂招架不住，面临淘汰出局的威胁。面对这种艰难的生存状况，富士康是如何面对的呢？
戴正吴说：“富士康还要不要做？做！肯定要做！但我们绝不能做亏本的买卖。我们经常跟市场人员讲一种观念：我们要有‘赤字接单，黑字出货’的竞争能力！”
所谓“斥字接单，黑字出货”就是强调企业一定要尽可能地控制成本，在价格上保持竞争优势。质量相同，功能相同的产品，谁不愿意买价格低廉的呢？为了形象地将价格与“成本控制”之间的关系展现出来，富士康举了一个例子。一件产品售价为1000元，当成本是900元时，利润是100元。当售价不变的前提下，如果成本降低10％、变成810元时，利润就从100元变成了190元，增加了将近一倍。当成本降低20％、变成720元时，利润就变成了280元，增加了近两倍。如果以出货量的角度换算，结果更令人惊讶。假设这一家公司预定要赚280万元，用一开始的成本去做，必须出货2.8万个；如果能节省10％的成本，则只需要出货约1.4万个；如果能节省20％的成本，则只需要出货1万个。
富士康控制成本的利器是“垂直整合”，其内涵就是指富士康拥有从原材料到关键元器件，再到整机的完整产业链，通过各个环节，把成本控制下来。那些做不到像富士康一样的企业，成本就要比富士康高很多。比如说，如果企业向别的厂商购买原材料制造元器件，不但价格高，而且要交税。如果企业向整机厂购买元器件，也要交税。相反，企业如果能拥有自己的原材料、自己的元器件，就省了两次税。再比如说，不论电脑还是手机，富士康元器件自己的配套率达到了70％以上，也就是说除了芯片，几乎其他所有元器件富士康都能自主配套。这样一来，富士康就节约了很多成本，产品在价格上自然就有了竞争力。
郭台铭说过：“成本控制是企业的基本功，基本功练好了，才能谈变化”。
【模式活用】
成本控制是企业的基本功，也是企业的必修课。无论是经济环境好的时候，还是经济环境恶劣的时候，成本控制对企业都显得至关重要。
管理界有一个著名的天花板理论。就是将产品的价格看成天花板，生产成本看成是地板，在层高固定的情况下，天花板越高，地板越薄，企业的生产活动和发展空间就越大。反过来，天花板越低，地板越厚，空间就越小，直至无法活动，最后被挤死。如果企业不想被挤死，就必须想办法，削薄天花板和地板，给自己留出更多的生存空间。
现在很多企业都在研究沃尔玛是如何成为世界500强第一位的，有人认为是沃尔玛的竞争力是天天低价，有人认为是物流配送，有人认为是增值服务。但专家认为，是由于沃尔玛有主导竞争力的成本控制能力。
沃尔玛的竞争优势就体现在价格上，实行天天低价。沃尔玛作为世界上最成功的零售企业，它的竞争力体现在很多方面，最为核心的是成本控制能力，其他的业态创新能力、快速扩张能力、财务运作能力和营销管理能力，都是围绕并服务于成本控制的。
众所周知，沃尔玛的配货中心和信息系统都非常先进，而这两种设备就是用来保证成本控制的。以信息系统为例，沃尔玛的信息系统建设累计投入已经达到7亿美元了，很多扫描系统都是在全球零售业最早开始用的。不断进行信息系统的开发和建设，使沃尔玛总部在一个小时之内就可以对全球的店铺库存和销售情况进行一次盘点，可以及时了解销售情况，也可以使厂商了解自己的产品卖得如何，使商场和厂家的库存大大降低，利润增加。与此同时，沃尔玛还采取低成本采购、批量采购、集中订货的措施，让其经营的成本也大大下降。而成本下降就会反应在商品的价格上，继而让企业取得竞争中的价格优势。
今天，在市场竞争日益加剧的情况下，天花板已无可避免地出现下降情况，同时地板也在增厚。企业如果不想坐以待毙，唯一的出路就是尽量削薄地板的厚度，维持一个相对宽松的空间，并积极去寻求得以撑起天花板的支柱。
2.成为一家省钱企业
控制成本是富士康人每天都在考虑的问题。他们也时时刻刻都在为控制成本尽自己最大的努力。在富士康，节俭也是控制成本的表现。他们认为，节俭是一种文化，是一种心态，也是一种自觉的行动。
富士康的干部就曾说过，在公司赚钱以前，一切都要节俭。
【模式解读】
富士康很崇尚节俭，他们认为节俭也是降低成本的一种手段。
作为富士康的掌门人，郭台铭以身作则，处处节俭。郭台铭总是说，自己是做制造业的，制造业赚的是辛苦钱，不能让自己生活得太安逸，否则是经营不好企业的。郭台铭虽然有私人飞机，但是买飞机的初衷也是为了节约成本。自从有了飞机后，他经常会利用乘坐飞机的时间与富士康的高层开会。时间一长，计算下来确实节约了不少成本。富士康在深圳设立的龙华工业园，一眼望去看不到边，但郭台铭自己在深圳没有买一平方米的住宅。每次到深圳他都会住在园区一座铁皮房里，设施都很普通，应该算得上是企业家中最简陋的住所了。
平时，郭台铭不穿名牌，不戴名表，在工厂里，他穿的就是工装，步行上下班。他常在园区内的一家理发店理发。这家理发店是专门为员工开设的，理一次只需要5元钱。请客吃饭，郭台铭豪不吝啬，但他在工厂时的饮食却和普通员工一样，从来不搞特殊化。在郭台铭的影响下，所有富士康的人都养成了节俭的习惯。
在富士康，单从服饰上是分辨不出领导与普通员工的，只能通过岗位证上标示的职务来去区分。而且，在富士康，厂房都很现代化，但指挥中心却设在气派的餐厅的后面，而且是一排非常不起眼的平房。在富士康，管理者必须以一个员工的身分从事工作。
富士康没有豪华的办公楼，也不买汽车。有人好奇，一家如此大规模的企业，怎么能没有汽车呢？其实，工厂里有1000多辆车，但都不是富士康自己的，是租来的。富士康需要什么样的车，就在网上招租。这样做不但节省出大量的购车费用，连营运费也省了很多。比如说，一辆金杯，开始租的时候是1.2万元一年，现在变成了6000元，油钱、维修费都包含在内。富士康什么时候需要用车，打个电话，车就到了。此项措施，每年可以为富士康节省营运费用近亿元。
富士康有一项福利，就是免费给员工洗衣服。这似乎是增加了企业的运营成本，实则也是富士康节省成本的一项措施。富士康工会负责人曾对记者说，龙华园区有4家洗衣厂专门为富士康员工洗衣服，公司每年支付的费用超过6000万元。但集中免费洗衣，既节省了员工的时间，对公司总的来说也减少了支出。曾经计算，集中免费洗衣节约的水费一年就有3000万元。让员工自己洗衣服还要留出地方晾晒，也是非常大的投资。
在富士康，除了生产和销售等主要部门，还有一些人事、培训等服务部门和人员，被称为周边部门和人员。即使富士康的机构已经足够精简了，但必要的部门和人员还是少不了的。有部门和人员就要产生费用，就要发工资、奖金和福利。对于这周边部门和人员，富士康要求他们自力更生，自己挣钱发工资。例如，培训部为了培训建立了一个培训工厂，员工在培训的基础上也必须生产出产品。2005年，这家实习工厂的年销售额竟然超过了5亿元，基本解决了周边人员的工资和福利，无形中为企业节省了不少资金支出。
总之，在代工领域，谁出的价格低，谁就能拿到订单。富士康能一口气揽下这么多国际大公司的订单，凭的就是别人都出不了的低价格。低价格是成本控制的结果，而富士康精打细算的节省作风在其中功不可没！
【模式活用】
什么是节省？节省是我们民族的一种传统美德。无论历史和现实都表明，一个不崇尚节省的国家难以自立自强，一个不懂节省的企业难以兴旺发达。尤其是现代化的企业，提高效益已经不仅仅取决于生产与销售的业绩，通过节能降耗来实现和创造利润才最有价值的。
在台湾，最著名的三家企业分别是台塑（台湾塑料工业股份有限公司）、鸿海（在大陆被称为富士康）、台积电（台湾积体电路制造股份有限公司）。这三家公司的创始人分别是王永庆、郭台铭、张忠谋。虽然这三家企业从事的不是同一领域，但三家公司都倡导节省，主张用节省来控制企业的运营成本。
以台塑为例。王永庆本人就是一个在生活上很节省的人，所以他也在他的企业中倡导节省。王永庆在企业节省成本，常常从小处着眼。比如，他发现台塑生产的公文夹成本是每本1元2角，而台塑美国公司所用的公文夹，每个还不到5毛钱。怎么会差这么多？王永庆马上命令南亚公司研发中心就这一问题进行研究，务必将公文夹成本降到与美国同样的水平，甚至更低。为此，研发中心经过近两年的研究，终于将公文夹的成本降到一个5毛钱，赶上了美国，为整个集团每年降低不少支出。
有一次，台塑公司有4位主管因公请3位客人吃饭，一顿西餐下来，一共吃掉了2万元新台币。王永庆得知这件事情后，将4位主管狠狠地教训了一番，并且还处罚了他们。王永庆说：“成由节俭，败由奢。你们每个人都应该记住这句话。”从这以后，为了节省各级主管出差时用在吃住方面的费用，台塑便在一些地方设立了员工办事处，这样一来节省了不少住宿费和伙食费。王永庆本人在美国新泽西州有一幢高级住宅，每当员工出差到美国当地时，王永庆就指定员工到那里安歇。这无形中又为企业省下了一笔费用。王永庆如何从一个卖米的小本经营者成为了台湾的“经营之神”，节俭的习惯成就了他的辉煌。
养成节省的习惯是企业最大的财富。应该说，企业中的每一个人手中都掌控着企业成本。如果员工们都养成了节省的习惯，形成了节约的工作方式，并且从点滴做起，那末就必定会大大降低企业的运营成本，效益也会大幅提升。
3.干部必须对成本有正确的意识
富士康认为，干部必须对成本有正确的意识。
戴正吴说：“我们早已经把降低成本的能力当作干部的绩效指标。”他还认为，企业都渴望省钱，渴望降低成本，但钱不是想省就能省的，这考验干部对每一个成本发生环节的了解程度，以及寻求压缩空间的能力，这也是富士康衡量干部价值的标准。
