戴维很快就发现，大通银行的发展存在明显的弊端，比如管理能力和介入国际市场能力的不足。虽然大通的影响力很大，但它没有预算，也没有综合性业务计划，更没有正式的组织结构图。当戴维走进董事长办公室建议大通银行进行预算时，董事长的答复是，银行从来就没有过预算，现在也没有理由制定这种预算。建议得不到认可后，戴维还是乖乖回到他的海外部工作。接下来，戴维开始为伦敦和巴黎的分行开发来自美国公司附属机构的新业务。虽然戴维对金融业的细节还不清楚，但他明白什么是销售。戴维与一位比他年轻但有经验的银行家詹姆斯·沃茨一起开展这项工作，用了大约6个月时间制订出一个详细的方案。1947年7月，戴维坐轮船去欧洲实施他的计划。但伦敦方面负责银行业务运作的负责人认为，戴维的新业务是让美国公司在分行设立账户，这个方法根本行不通。以他的观点，如果客户觉得有业务需要讨论，总是会打银行家的办公室电话。戴维在巴黎遇到的情况和在伦敦的差不多。到1947年底，戴维已经为努力吸引客户到大通银行的伦敦和巴黎分行开发银行业务累得筋疲力尽，遇到的重重困难让他一筹莫展，更糟糕的是，没有人支持他的计划，所以他请求调到海外部的拉丁美洲科室工作。在简单接触了拉丁美洲后，戴维意识到，拉美经济增长滞后的原因是缺乏资本融资所需要的中长期信贷。虽然拉丁美洲有少数金融机构将私人资金输送给新企业，但在拉丁美洲根本找不到在欧洲和美国比比皆是的招商银行或投资银行。除了政府债券领域外，能够包销证券的资本市场压根儿就没有。这是令一些拉丁美洲企业感到真正头疼的地方，那些企业希望扩大自己的经营范围，却又缺少实现这种发展的资本，戴维觉得这是大通银行的绝好机会。为此，他挑选了在巴西的14家代理行作为股东加盟，并于1952年初启动了新公司。美洲金融公司在经营的头两年挣了钱，但接着，当巴西经济衰退的时候进入了停滞阶段。戴维后来一直没有能够恢复公司的业绩。总部内部减少亏损的压力在增大，尽管戴维请求解决问题、等候时机好转，但他还是失败了。1956年，大通银行将自己在美洲金融公司的股份卖给了IBEC。IBEC买下美洲金融公司后，将它改造成了一家共同基金公司，大通银行大部分巴西合伙人随即将自己的资金投入新公司。最终，IBEC取得了巨大的利润，且那家公司至今还在运营。这也证明了戴维最初理念的有效性，令人遗憾的是，大通银行贻误了一次重要的时机。
1952年夏天，在戴维接任纽约市地区经理职务之前，他和同样对大通银行管理结构表示不满的副总裁肯尼思·C.贝尔开始收集大通银行管理方面的信息。虽然公司的组织架构与他们的工作毫无关系，但他们想看看根据原有管理结构的弊端，能不能找出一个更有效、合理的管理模式。戴维和肯尼思的调查显示，虽然大通银行负责全国各地公司业务的9个地区经理，以及国内29个分行行长都直接向银行总裁报告，但他们几乎从未得到过任何指令或监督，他们的经营完全随心所欲。从表面上看，大通银行的管理是高度集权的。但事实上，大通银行内部并没有明确的分工。根据大通银行现有的管理情况，戴维和肯尼思设计了一个简单的新的管理结构。新的管理结构将大通银行所有的公司业务统一起来，设立一个新的美国部，由乔治·钱皮恩负责；另外成立一个特殊行业部，将公共设施组和石油航空部综合进去；最后还要成立都市部，负责市里所有的零售分行以及这些分行与总部设在那里的许多大型公司客户的关系处理，戴维可以亲自负责这个部门。同时，这个重组计划还保留了三个现有部门——信托部门、债券部门和对外部。重组计划中的这六大部门都将由一名高级副总裁负责，而六大部门的负责人直接向总裁负责。最重要的是，这些高级官员中，每个人都将有一个明确定义的职责范围，负责银行运作的某个具体领域。但戴维和肯尼思并没有公开他们的计划，而是等待有合适的机会再把它提出来。1952年9月，珀西·埃博特总裁把戴维叫到办公室，告诉戴维准备提升他为高级副总裁。和总裁谈话结束后，戴维觉得是时候提出他们的机构重组计划了。第二天上午，戴维和肯尼思把机构重组计划图拿到了珀西·埃博特总裁面前。珀西对戴维和肯尼思的重组计划非常感兴趣，并把这个计划提交给董事会。最终，董事会授权机构重组，于1953年1月1日起生效，自此，大通银行拥有了至少在纸面上是一个现代化的、潜在效率更高的管理结构。因为戴维总能提出富有建设性的意见，并踏实肯干，所以戴维的提升速度非常快。1956年，戴维晋升为大通银行董事会副董事长，这一年他才41岁。戴维知道很多人把他的提升与他的背景联系在一起。但他对别人的评价抱着无所谓的态度，他知道凡是与他经常接触的人都知道，洛克菲勒家族的背景只不过是发给他的一手好牌而已，为了打好这副牌，他付出了很大代价。
作为洛克菲勒家族的一分子，戴维还要处理家族事务。在对家族事务的管理中，戴维第一次管理的教育机构是洛克菲勒医学研究院理事会。虽然研究院经历了辉煌时期，但在20世纪40年代末期，研究院在领导人选、科学使命和资金方面都出现了严重问题。洛克菲勒捐献了这个研究院，小洛克菲勒补充了资金和土地用于研究院的扩建。到1950年，研究院的资产已经升值到一亿美元。但研究院为了保持独立性，从来没有接受过政府的资金，也没有接受过其他个人的资金。结果，到20世纪30年代中期，研究院的费用已经超过了收入，研究人员被迫减裁，对研究范围造成了负面影响。要想使研究院重获往日的辉煌，就必须对原有政策做出修订，积极寻找新的收入渠道，否则研究院就有可能被降级为二流机构。
为了证明政策修改的必要性，戴维请来了约翰霍普金斯大学校长德特勒弗·布朗克博士及洛克菲勒研究院科学顾问理事会成员主持委员会对研究院进行评估。委员会用了一年的时间审查研究院的科研工作，以及财务和设备设施方面的资源情况。审查结果表明，研究院彻底独立的时代已经过去，它需要用强大的教育部分来补充基础研究，并增强与外部世界的联系。布朗克博士还提出，50年来，研究院的每一位独立实验室的负责人只要符合自己的准则和同类科学家的评判，都可以自由地确定研究课题，但是如今必须对这种方式加以改革。最后，在理事会的支持下，戴维说服布朗克博士离开约翰霍普金斯大学，担任洛克菲勒研究院的院长，任务是推行戴维提议的改革方案。1953年，布朗克博士在执掌研究院后将研究院改造成一所生物医科大学。同年年底，理事们投票决定，依照纽约州的法律，成立一所有资格授予哲学博士和医学博士学位的大学。与此同时，将研究院理事会与科学顾问理事会合并。新理事会任命布朗克博士为总裁，戴维成了董事长。1954年，研究院取得了新执照，研究院被改名为洛克菲勒大学。布朗克博士还迅速采取行动，邀请了数学家、实验和理论物理学家、心理学家，甚至还有一些哲学家加盟师资队伍，以扩大大学的学科范围。独立实验室系统被保留了下来，但引进了学术头衔，从前的“研究院成员”改成了更加通俗的“教授”。1955年，洛克菲勒大学录取了10名大学生。为了保持研究院长期的传统，他们在一名资深科学家的实验室里进修，学习第一手学科基础知识。改名后的研究院还建了一栋九层楼的实验室大楼、一栋大学生和博士后宿舍、一座礼堂和一栋漂亮的、国际风格的总裁住宅。如今，在重新定义了使命、调整了管理结构、再次激活了资金渠道之后，洛克菲勒大学继续在科学技术方面起着枢纽作用，寻找着与健康相关的生命中最为复杂的问题的答案。
3.企业界的政治家
1955年3月31日，大通银行和曼哈顿银行实现合并。合并后的大通曼哈顿银行存款数额达70亿美元，总资产约80亿美元。从大通银行的角度来看，国内分行的数量上升到了87家，名列纽约市第三位。此外，新产生的大通曼哈顿银行在总资产上超过了第一花旗银行，大通曼哈顿银行成为全世界第二大银行，仅次于美洲银行。两家银行合并的消息公布不久后，大通曼哈顿银行董事会做出搬迁决定，但并没有选择好合适的搬迁地点。第一花旗银行已经宣布，要将其经营分支搬到计划1959年完工的公园大道一座新大楼里。如果大通银行也离开华尔街，那么还会有谁愿意守着这块“昔日宝地”呢？如果整个金融社区开始集体北迁，那么华尔街的地产价值就会大幅下跌。当时，大通曼哈顿银行被人们当作领头羊，所有人好像都在等待它的决定。
对于搬迁之事，戴维认为保持金融地区的完整性是至关重要的，而大通曼哈顿银行应该带头这么做。大通曼哈顿银行所在地毗邻纽约联邦储备所和大型证券、商品交易所，将金融界集中在一起，产生了巨大的效益。一次董事会上，戴维说：“我们聚集在一起就形成了世界金融中枢系统中一个不可分割、越来越重要的部分。如果再有大型机构搬迁出去，那么这些优势就会严重削弱，这对纽约来说就是一场经济、金融大灾难。”因此，戴维建议在离华尔街只有一个街区的自由大街和拿骚大街的街角建立一幢新的总部大楼。最终，董事会认可了戴维的建议。买下地皮后，戴维开始思考要建造一所什么样的办公大楼。随后，戴维与斯基德莫尔公司取得了联系。斯基德莫尔公司是在20世纪40年代末通过其创造性的国际式设计风格而成名的。其中，在纽约最有影响力的设计是位于公园大道和第53街的利华楼。戴维相信这家公司能为大通曼哈顿银行设计出他想要的大楼。斯基德莫尔公司派出戈登为大通曼哈顿银行进行设计。为了合理使用土地，戈登建议大厦的地基要挖85英尺，直达基岩，这样，广场地下就会多出5个楼层，而每层的工作面积都是塔楼标准层的3倍。地下的各层包含车库、礼堂、咖啡厅和库房。戈登设计的大通银行新址是美国银行中第一个具有当代风格的总部大厦。
新的大厦竣工后，戴维决定扩大银行的国际业务，其背景是全球金融环境出现两个重大变化。第一个变化涉及银行的命根子问题。20世纪50年代后期，随着经济发展对信贷需求的大幅度上升，无论是大通曼哈顿银行还是其他商业银行的存款数额都无法满足贷款数额大幅度上涨的需求。随着银行信贷越来越难以获得，借助银行贷款的公司便求助非银行金融机构，如保险公司。同时，保险公司也开始发放自己的商业票据。银行对这种竞争威胁做出的反应是从市场购买额外资金，开发出了一种新的金融工具——可转让存单。1961年，纽约的各大银行在花旗银行的带领下纷纷发行这种可转让存单。与此同时，美国的各家银行开始进入欧元市场，寻找额外的可借贷资金。这从根本上改变了商业银行在美国的作用，银行从传统的为公司提供资金的主要贷款人角色转变为贷款经纪人和有偿服务销售商的角色。最后，银行不得不把眼光放到美国之外，以寻求额外的收益渠道。第二个重大变化是世界各大公司向本国之外扩张，对银行的海外发展产生了巨大的压力。美国的许多公司纷纷在欧洲和拉丁美洲建设生产和销售设施，这些公司也希望美国银行和他们一起前往欧洲或拉丁美洲。同时，欧洲的许多公司及日本的一些公司也将自己的业务扩展到了美国。为了满足美国和外国跨国公司的需要，美国商业银行别无选择，只有在国内外提供全范围的金融产品和服务。美国与外国银行争夺新的跨国业务的竞争越来越激烈，如果大通曼哈顿银行希望保持自己在国内的领先地位，就必须在海外争取到外国公司的业务。
戴维知道大通曼哈顿银行在拉丁美洲、欧洲和亚洲的分支机构网络非常薄弱，要重新创建一个广泛的全球分支机构网络将耗费大量的资金和时间。解决这个问题的最好办法就是与世界各地的当地银行建立合作关系。20世纪60年代初期，戴维不停地在各个国家奔波，他首先从最熟悉的拉丁美洲入手。一段时间以来，戴维一直努力要在巴西建立大通曼哈顿银行的势力。1961年，一个下属告诉戴维，南美洲最大保险公司的董事长安东尼奥·拉腊格希亚打算出售他在巴西银行的分支机构——巴西抵押银行的大股东权益。虽然巴西抵押银行的规模很小，但却管理有方，实现赢利。得到这个消息后，戴维立刻与拉腊格希亚取得联系，拉腊格希亚愿意以300万美元的价格出售他在巴西抵押银行51%的股份，拉腊格希亚还同意大通曼哈顿银行拥有该银行的控制权，这样大通曼哈顿银行就可以将巴西抵押银行改造成一个全方位的商业银行。1962年4月，大通曼哈顿银行董事会同意了这笔交易。就这样，大通曼哈顿银行以超低价格在一个活跃的国度立刻建立自己的势力，大通曼哈顿银行也在巴西获得了一个前所未有的发展机会。如今，巴西抵押银行资产超过11亿美元。对于一项300万美元起步的投资来说，这个项目相当成功。
