（2）“成也媒体，败也媒体”，企业应具有新闻策划的意识，危机公关一个最重要和有效的渠道，就是针对新闻媒体的危机公关。
（3）新闻媒体的危机公关必须主动、积极，主动性是危机公关的总原则，“特富龙”事件发生后，杜邦迅速进行了从内到外、自上而下各种形式的新闻公关，积极而主动。
（4）新闻媒体的危机公关必须统一、及时，危机具有危害性，甚至是灾难性，如果不能及时而统一地对信息进行控制，将可能影响到企业的生存死亡，所谓“千里之堤，溃于蚁穴”。
（5）新闻媒体的危机公关必须诚恳、权威，“至诚能通天”，杜邦处理此次危机的态度极为诚恳。为示权威，杜邦不惜从美国总部请来专家与中国记者见面，杜邦总裁贺利得则接受了中国最权威媒体《人民日报》的独家专访，诚恳和权威最能说服消费者。
回头看看白文氏，可以看到她所走的每一步都是危机公关的要领所在，她积极主动的态度，及时对错误的挽救，调动各种利害关系，好一个天生的危机公关家！
你懂得控制风险吗
要说十分的把握，我也没有。我这是押宝。
——白文氏
和危机息息相关的一个词就是风险。你有风险意识吗？你懂得如何控制风险吗？这一切我们都可以通过风险管理的一些知识来了解一二。
首先我们来看看企业风险的本质。如果一个事件或活动将对组织具有正面影响，它将也会产生潜在的负面影响。
对组织主要产生正面影响的事件通常也产生重大负面影响，但其可能性非常低。对组织有潜在的正面影响的事件也可能有类似的负面冲击，其可能性非常高。不是每个事件都符合这个“准则”，其例外也是非常高的。
组织可以接受多大的负面影响主要看其财务实力。如果负面影响超过其财务实力，组织将会由此而破产。正如Murphy 定律：“能发生的终究会发生。”我们能对未来能确定的惟一一件事就是没有人能预测到将来会发生什么。因此计算可能性并不会对那些不可接受事件的发生提供更多的指导。
组织财务实力的限制并没有明确的定义。灰色区域中组织可能幸免于某事件但会受重挫。进一步，组织受到的影响取决于受到的破坏及相关的正面影响。这就使得容忍曲线类似于图二的虚线。如果估计影响超过曲线，组织会接受它。如果相反，影响将被消除或移到一个可接受的水平。
处理不可接受的负面影响有三种方法。最有效的方法是消除其原因。通常，同一件事会造成正面与负面两个影响。消除负面影响的原因也会同时消除产生正面影响的原因。因此消除负面影响的起因是一种决策也是组织“管理活动”的一个自然的部分。
如果不能消除不可接受的负面影响，那么它们通常可以被那些能限制其影响的活动推向甚至超过容忍曲线。这些活动通常称为“风险管理活动”。
如果负面影响低于组织的财务实力极限，并且不能限制影响至此极限，那么组织将面临着破产。避免可能破产的惟一方法就是采取另一个可以消除当前威胁并导入一个负面影响危险较低及期望收入水平较低的策略。
控制活动仅仅影响事件发生的可能性。能将负面影响向左推到一个发生可能性较低的位置。它也能将正面影响向右推至一个发生可能性较高的位置。无论如何，控制不能限制结果。
因此，风险管理被定义为鉴别与控制组织的损失的程序。构成风险的因素是多方面的，如公司资产的重置成本，索赔费用（包括法定费用），保险费用与控制成本，丧失的生产力，以及最终的管理费用与营业间接成本等等。
在《大宅门》中，白文氏无论是面对有形的风险还是无形的风险，都处理得相当有水平。
下面举一个身边的例子来说明。比如一个公司的信息处理系统是有形的，而贮存其上的信息却是无形的，这些可能是组织的最有价值的资产。
在这里，风险管理的第一步是确定环境和取得我们想要保护的资产的目录。这些可能包括局域网、计算机、相关硬件、操作系统软件、存贮在系统上的信息、磁带库、数据处理设备与软件以及应用软件。
第二步是列举这些资产面临的风险，包括：
（1）财务损失。
（2）诸如火灾、洪水、暴风等自然灾害危险。
（3）人为危险如断电、暴乱与战争。
（4）错误发生的频率与严重程度，无论人为的或机械的。
（5）窃取或变造程序与数据。
（6）缺乏计划与管理造成的问题。
在鉴别风险时，需要一个系统来将其按严重程度排列。为了做这些，就要确定财务影响的估计、成本与可能性。确定严重性具有很多方法（如索引、比率与比较）。
第三步是选择一个合适的方法来消除或控制损失对组织的负面影响。例如：
（1）排除或避免。以上所有各条自然灾害的可能例外都能通过这些方法被排除。
（2）转给其他组织包括外购与共同外购。
（3）控制减少（发生）频率或严重性。
（4）为你的组织挑选方法依赖于你的详细分析。记住，每个控制代表收益。为了选择一个合适的控制或财务方法，你应当首先评估收益（控制）与相关成本。方法选择应当提供最大的收益（也就是最大的控制）而成本最小。如果一项控制的成本超过收益，那么管理层最好容忍某事件的风险。
管理活动能增加或消除具有正面与负面双重影响的事件与活动。风险管理的要领在于如果除了选择一个之外还有策略的话，那将是达到目标而不带来相同的负面影响，即可能消除不可接受的影响。而如果不能消除不可接受的负面影响，影响应被限制在一个可接受的水平。这种控制活动能推动负面影响至较低的可能性而把正面影响移至较高可能性。控制对潜在正面或负面影响的大小没有影响。
总之，危机管理的能力建立在机制完善、反应快速、对外一致、责任明确，其根本是管理水平的体现，贯穿的流程是PDCA。从ISO9000的质量管理体系提到的以持续改善为核心的PDCA 循环模型到六西格玛的SDMAC 法，都说明是一种对过去失误造成问题而引发的一种事后改善的方法，危机虽然在概念上是一种客观存在，不以人的意志为转移，但其管理的实质与科学的管理体系是如出一辙的，都是以预测或计划性的PDCA 为指导思想，也脱离不开一种循序渐进，以持续改善，杜绝发生或改良发生效果，最大限度降低损失的一种管理流程。
危机管理思维主要建立于对危机事发前的企业危机防范、监测和预控。企业在组织架构设置的同时应该具有战略目光，建立独立的或者矩阵式的危机管理中心。危机管理中心培训和发展领导层次的危机管理思维，从危机的预防、发生以及危机的分析、评价总结，在最高领导者的参与下，从上而下建立危机管理思维。但危机管理中心要注意危机管理的核心思想，也避免将危机管理的思维在员工心目中形成“前怕狼后怕虎”的定性思维，也不能因为过分的危机管理而事事约束员工的创造性思维。
危机管理的系统操作流程
1.调整组织结构，建立矩阵式的危机管理中心
危机管理中心也就是应急中心，是企业为应付或更好地进行危机管理所设置的一种机构，矩阵式的危机管理中心是灵活多变的组织机构（见图表五），也可以危机管理委员会的形式存在，由最高领导者担当委员会主席，从各个职能部门抽取核心的管理骨干担当委员会的委员，定期召开会议，实施培训，建立规范的制度、程序等。
2.建立危机管理信息资源库
危机管理中心主要从服从企业战略出发，识别各个部门内部、外部潜在的危机，捕捉危机前征兆性的信号，将潜在的导致危机产生的信息归类编号，建立到危机管理信息资源库中，并定期对以往国内外产生危机的企业现象进行多渠道、多方向、多性质的判别诊断，形成系统的危机信息，并以前者的经验建立相关的管理方案，加入并补充到危机管理信息库中。信息库的建立是一种战略的思维，能够起到培训和预警的作用，对企业战略的顺利开展具有很重要的意义。
3.建立操作流程、程序及制度
拥有危机管理的思维，如果没有细节标准，再高度的思维也难以执行下去。形成操作流程，包括建立危机管理委员会管理体系、危机管理会议制度、危机管理信息管理制度、危机管理培训制度、危机管理应急方案与评审、危机管理的评价与改善制度、委员会委员的职责与权力、危机管理手册、危机公关宣传、危机公关调查、危机公关效应评审等等，从形式上、思想上固化，规范系统管理。
4.进行企业危机管理的模拟训练
危机管理必须由实践的练习演示才能加深员工对危机管理的重视与培养科学的应对经验，比如定期召开火灾应急培训、企业管理高层的离去等等的角色扮演与情景模拟能够促进团队在危机管理中掌握应变能力，也能够培植企业的文化贯彻。模拟训练包括：领导的指挥控制、员工的应急措施实施、危机后的公关宣传管理。
危机发生后的应对处理
（1）危机管理中心应急系统生效：启动应变计划。
危机管理中心根据典型的操作流程进行有步骤的应变措施，当然在这个时期，领导者应该坚定人心，镇静指示。
（2）借助信息传播系统，依靠有效的传播和沟通工作来削弱企业危机。
总之，面对危机，一个成熟的管理者应该表现出像白文氏一般的冷静、沉着与机敏，懂得如何化被动为主动，化危机为机会，最终成为危机的驾驭者和管理者！
补充小知识
如何堵住危机源头：“问题管理模式”浮出水面目前，许多企业已经意识到仅有危机管理是不够的，而要重视问题管理。直接提出要从“危机管理”转向“问题管理”的是海尔集团。海尔集团CEO 张瑞敏在谈到彩电业的困难时说：“彩电业目前的经营困难可谓冰冻三尺非一日之寒，实际上是企业缺乏创新动力，无法不断拿出满足市场需求的产品。海尔注重问题管理而非危机管理模式，就是把企业出现的任何危机问题消灭在萌芽阶段，并通过最大限度地创造市场需求来赢得市场份额。”
《挽救败局：企业危机运营》一书中提出：“危机运营包括危机管理，不局限于危机公关。”但营运的对象还是局限于“危机”。经济日报出版社去年一月出版的《走出危机》实际已经超出了传统的危机管理局限，已经属于问题管理的范畴。当然这本书还局限于北大方正一家企业。
真正的第一部问题管理著作是东方出版中心今年3月出版的《管理夜话：问题管理的模式与案例》一书。此书第一次把问题管理作为一个模式来探讨，比较系统地阐述了问题管理模式的主要方面。
问题管理模式是以挖掘问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的一套管理理念、管理方法和管理技巧。《管理夜话》一书的作者经过十余年的观察和跟踪，把企业普遍存在的问题模式归结为十多个模式。例如：网络公司品牌和理念至上问题属于“梦想家模式”；企业中小秘掌大权问题属于“英雄＋美女模式”；董事会指挥不动总经理问题属于“独立大队模式”。
理论是灰色的，实践之树常青。问题管理理论在实践中诞生了一些解决问题的独到模式。“首席问题官”模式是尤其适合于中国的一种模式，中国企业的员工知道问题也怕得罪人而往往不敢说，企业高层又忙于应付非管理事务顾不上分析和处理问题，因此，中国企业有必要设立“首席问题官”。“博士＋兄弟＋美女”模式则是一种适用广泛的模式，也就是说管理方法要像博士一样专业和丰富，管理团队要像兄弟一样信任和合作，公共关系和营销要有美女般的亲和力和吸引力。
问题管理模式在倡导实用性为中心的同时，融入了趣味性，不仅像上面举例一样，每个模式都有一个形象生动的名称，而且书中所讲的青蛙第一原理、青蛙第二原理、木桶原理、筷子原理等16个原理也栩栩如生。
当然，并不是所有的问题都需要马上解决，有些问题可以置之不理，有些问题可以掩盖起来，公司高层对问题要抓大放小。书中提到，问题管理专家对SAV 连锁销售公司进行分析后，发现公司有货源结构问题、定价政策问题、进货价问题、市场预测和判断问题等20多个问题，总经理感到无从下手。于是，问题管理专家建议公司抓大放小，首先着手抓货源问题、价格问题和激励问题三个关键问题。SAV 总经理这才找到了头绪。
问题管理模式不仅强调解决问题要对症下药，而且强调要对财下药、对愿下药。例如：得了感冒后，有钱人可能要吃100元的药，没钱的人也许花10块钱也能治病。不仅如此，公费医疗和自费医疗的人要求开的药也不一样。因此，问题管理都需要对具体的人讲具体的事。
