3.1引言
世界汽车工业发展的早期阶段，汽车制造处于单件生产的原始状态，组织结构极为分散，产品设计和零部件的制造基本上是以小作坊的形式进行的。在此情况下，虽然人们也追求价廉物美的汽车，但在当时的科技和生产力水平均不高的条件下，精益思维被局限在一定范围内，只能实行手工生产管理方式。由于单件生产，分散制作，产量低，成本高，售价自然也高。因此，当时的汽车，只有少数人才能享受得起。
“一战”后，美国福特首创大批量流水线生产方式，汽车制造进入了一个完全崭新的时代。此时，在使汽车设计逐步规范化的基础上，提高了零部件的通用和互换性，使之连接更方便，并且应用新工艺，最终建立起汽车流水装配线。这种生产方式分工专业化，有一套科学的管理机构，集中经营，大批量生产，追求设备的自动化，因而缩短了生产周期，提高了产品质量，大大降低了成本。这使福特汽车公司得以迅速发展，进而促进了美国汽车工业的崛起。然而，这种生产方式也有其局限性和缺陷，即生产模式僵化，存在大量浪费，不能适应市场多样化需求和发展的要求。
“二战”结束后，日本的丰田和大野耐一，通过实地对美国进行深入和细致的大量调查研究，综合了单件生产和大批量生产的优点，抛弃其缺点，终于创立了一种前所未有的“少投入、多产出”的新型生产方式，即丰田生产方式，后来被美国学者称为精益生产（LeanProduction）方式。与福特的大量生产方式相比，精益生产的一切投入都大为减少，库存、废品率趋于零，产品开发速度加快，既降低了成本，又满足了市场不同层次的多种需求。正是精益生产，不仅使丰田公司快速发展成为全球化大公司，而且也促使日本汽车工业迅速壮大，后来居上，在20世纪80年代初，超过美国而成为世界汽车工业新的“霸主”。这种先进的生产方式在其他行业很快得到普及推广，带动其他行业快速发展，使日本的总体经济实力得以迅猛增强，许多企业纷纷到美国购置产业，使得不少颇负盛名的美国公司、摩天大楼等改换门庭，挂起了日本商号。一时间，令世人惊愕不已。这也促使美国知识界去认真研究和探索日本人究竟使用了什么“法宝”。而该国汽车界人士在经过短时间的困惑之后，也开始冷静地思考日本人为什么会成功，自己与之差距在哪里。后来，便有大批美国汽车工业代表团到日本进行实地考察，学习丰田的先进经验。回来后，结合企业实际，在实践中又创造性地发展了精益管理的理论和工作模式（例如，通用汽车公司于1984年和丰田成立一家合资公司，专门研究丰田的精益生产及管理经验），使企业面貌发生了革命性的变化。到20世纪90年代，美国汽车工业在一些方面又赶上甚至超过了日本。由此看来，精益管理的确是企业不断取得进步的利器。
美国一位企业管理者把丰田精益生产和管理方式归纳为三个层次：即技术、制度和哲学。他说，许多工厂装了紧急用的拉绳（开关），如果出现问题，工人可以拉动绳子让装配线停下来。五岁的孩子都能拉动这根绳，但是，在丰田工厂里，工人被灌输的哲学是，拉动这根绳子是一种耻辱，所以人人都仔细、谨慎操作，不使生产线出现问题而需要拉绳子。所以，那根绳子的真正意义远远大于其实际作用。此外，丰田的生产体系还表现在思维方式的独特上。例如，在其他公司的多数工厂，工人往往努力超产，因为他们一旦达到指标就可以轻松了，结果工作流程波动很厉害，忽高忽低。但在丰田工厂，超产被视为一种严重的浪费现象，公司设计的一道道工序有条不紊地进行，没有上下波动，给客户的产品数量正合适，结果是工厂平稳运转，每个人都在忙碌的工作。由此看来，精益管理是建立在科学、辩证的哲学思想基础之上的，是一种先进的文化和意识形态。所以，本章着重阐述精益管理的哲学思想观点及相应的工作方法。
3.2精益管理的核心思想
精益管理与非精益企业管理相比，其核心思想有何典型特征呢？我们可以把一个精益管理的企业比做是一个希望通过减肥而获得苗条身材的人，其精益和精巧度如同体重那样是可以衡量出来的。众所周知，从竞技运动角度来讲，精神状态对运动员的体能起着很重要的作用。正如心理学家谆谆教导我们的那样，如果缺乏精神食粮，则躯体机能也不可能持久。
精益思想的精神调控机制在今天已是广为人知的了。但在这种思想广泛流传时，总也有一些人对其持怀疑态度。在我们对这种思想进行详细的阐述之前，有必要消除这些人的怀疑。简单地说，所谓“精益”，就是指人们悉心对待所有可供支配的资源。
精益的反义词是臃肿和缺乏活力。前苏联就是一个非精益社会组织形态的典型例子。但即使是这样一种社会组织结构甚至也是由一定的思想原则所决定的：政府企图通过思想和社会方面的束缚来巩固其高度统一和集中的政权，甚至欲使之“牢不可破”，而这些恰恰孕育了最终导致其解体的萌芽。因为当外界还在赞赏或者怀疑这种极权主义体制的“效率”的时候，其实它的效率已经极其低下了。
即使大型企业从未采用过像前苏联那样强力和强制性的统治结构，其管理机构距精益管理方式的要求还是有很大的差距。在西方工业文化中，存在着第三种形式的基本思想观念，即个人理性自由主义的思想观念。在这里，企业员工之间在成本——收益——核算的基础上（即一个具有一定职能运作的组织结构的理想基础）存在着受到合同约束的关系。
日本的“劳动生产率奇迹”和西方的“价值转换”引发了一场自80年代初至今关于思想价值的经济意义的争论。谁欲使其企业处于最好的竞技状态，则下文所述的精益管理思想将会对其提供大有裨益的启发，使之冷静思考其企业的精益思想，从而摒弃机能主义的管理模式或理想化的样板。
3.2.1怎样驾驭精益企业
1.精益企业的主要特征
精益企业的主要特征是：各团队的职工管理层面极其小，呈十分平缓的金字塔式的结构，按照我们习惯了的企业构建标准来衡量，其发号施令的部门少。尽管每名员工和每个业务部门都有较大的决策自由和自我负责的职权，但企业各部门之间的工作十分和谐一致，能协同“作战”。如果问一问精益企业中的员工对相关任务或项目的组织情况，人们会发现，他们对基本原则和当前以及中长期发展计划相关衔接数据的答案惊人地一致。计划框架由所有成员共同搭建，其约束力和有效性比非精益企业和中央集权式计划经济所梦寐以求的目标更强，也更稳固。
2.怎样理解精益企业中的步调一致
这是奇迹吗？——正如身材苗条且灵巧的人在日常生活中总是坚持锻炼身体，并且适当节食一样，一个精益企业的管理，其特征是具有明确的概要原则。俗话说，厨师多了粥容易糊。精益企业中众多的员工怎样才能做到步调一致呢？答案既古老又简单：所有员工都最大限度地承担关于整个企业生存和发展目标的责任，这类似于细胞中的基因，既具有决定肌体中相关器官的特有功能，又使之服从于形成整体协调一致功能的目标。精益管理的核心思想根植于所有员工的头脑中，由此确保了企业各个构成单元的统一性和自主性。无论是董事会成员还是专业技术人员，无论是经理还是工人，其行为都受共同的规范所支配，心中的目标是一致的。
3.从足球教练的指挥才能说起
卓有成效的足球队是逐渐演练而成的，如同肌体细胞中的基因合起来才能形成整体功能一样：球队高价买来的11个队员最初并不能确保胜利，要想取得比赛的胜利，首先需要每名队员对比赛有着共同的理解，在此基础上，才能发挥自己的创造性。也就是说，队员之间必须相互密切配合。但仅有纪律尚不能保证比赛场面紧张和最终取胜，比赛不能仅靠一名队员。另外，从根本上讲，也不是场外因素能够左右的，每名场上的队员在决定性的瞬间里应能决定的比赛场面。此外，每名队员和整个球队都应针对不同对手和随时随地的场景做出灵活反应。能把这些思想灌输给球队队员，这就是教练的最大能耐和业绩。
诚然，指挥足球比赛和管理企业与在学校执教虽然都属于脑力劳动，但它们仍然有较大的差别。球场竞赛或精益管理的基本思想难以像老师那样以口述的方式进行讲述，它是在日常训练或工作过程中，通过生动具体的事例而总结抽象出来再应用于实践，如此循环往复而得到不断发展和提高。团队精神和精益思想不是从理论规则或管理技能中自然产生的，而是对实践经验的总结和升华，并随时结合新的情况而加以修正或完善。精益管理的基因模式在自然界中有其样板可循：自然界在数百万年的历程中发展了生物智能化的基因系统，以对能量和信息过程进行理想的组织。如同肌体各组成部分的各种基因控制其特有的生长、延续过程和功能一样，精益管理的核心思想在企业各层面上所发挥的作用也是不相同的。一般而言，企业精益管理分成三个层次：企业最高领导层，制定指导思想和工作原则以及企业发展目标，同时管理企业；中间层是企业职能部门，为企业的职能管理提供战略和方法；基层是员工，通过个人技能完成具体任务。
4.个人责任的最高标尺
对应于企业管理三个层次的原则、战略和个人技能使得企业的各个部分和每名员工都能够独立自主地处理问题。但这种企业三层次的功能结构，不应与企业实际运作的层次结构相混淆。每个层次的每位员工还需完成其他层面上的部分任务（功能）。
如果说在“福特主义”和“泰勒主义”占统治地位时期的职工“外因管理”方式是通过技术和组织而得到补充和发展的话，那么，精益管理则是以建立在思想原则基础上的“内因管理”方式将之完全取代。
5.如此反复思考到底是为什么呢？
很早时候，有一家德国公司的代表来到日本，与一家日本公司商谈合作事宜。一周后，这位德国代表向总部报告，他已经与日方伙伴一起喝了茶。接下来很长时间，总部没有再收到他的任何汇报。直到两个月后，他才又写了一份双方关于德国、欧洲和全球经济一般情况的会谈报告。之后又过了四个月，他的报告中才提及与对方首次交换了相互合作的愿望。
按照西方人的思维，对方需要这么长的思考时间究竟是为了什么呢？在此期间，日本人并非无所事事，相反，他们收集了有关未来合作伙伴的大量信息，并对合作的可能结果作了详尽的分析。由此可以看出，日本企业非常重视涉及未来合作伙伴根本性的东西。
3.2.2精益管理的哲学——五个指导思想
在这里使用“哲学”这个词要防止两种误解：一方面，之所以选择哲学，不是因为它不加理解地回答了一个不可解决的问题，而是因为作为世界观，可以说是精益组织原则和指导思想的基础，并构成了精益企业文化的基础。另一方面，有关思想、生活和工作等领域的学科观点也难以用语言来表述这一宇宙间的现象。
众所周知，语言（这里指在本书中所使用的语言）是在人们的日常生活中作为相互交流和协调的手段而诞生的。但我们所描述的精益思想只是作为使企业或管理机构更精、效率更高的“指南针”使用的，它并不代表精益的企业事实。在使企业迈上更精益、效率更高的道路过程中，我们对精益指导思想的阐述可起到方向性的引导作用。
思想是处在人们认识（事物）和（付诸）行动两个阶段之间，其结果也取决于这两个阶段（即思想正确与否取决于对事物认识的程度和思想的作用在于对行动的指导）。精益企业的领导是如何认识问题的，他们是如何作决定的？这一问题恰好为我们开启了精益思想之门。然而，企业真的会这样认识吗？为便于说明，这里举一个例子：1989年，鉴于世界能源市场的剧烈变化，英国BP石油集团的高层领导决定大大提高企业的应变能力。集团领导为此文化转变过程确定了一个指导方针即OPEN，使公司发生了一场全体员工参与的深刻变革。这四个缩写字母包含着4个思想范畴：O是指坦诚（Offenheit），P指个人契约义务（PersoenlichesEngagement），E指激励和指导（ErmutigungundCoaching），N指网络和团队工作法（Networking）。两年后，德国BP董事会主席彼特·贝特曼博士将这一变革过程的首批结果，特别纳入思想领域。
1.思想1——积极主动的思想（力求做到尽善尽美）
积极主动思想的核心内容如下：
●深思熟虑而不是临时反应，以即刻的行动代替被动的反应，密切关注（监视）事态（或某一工作、工艺过程等）发展，对可能导致不良后果的事情（过程）采取预防性措施；
●对所有行动（为）做全面而充分的准备，尽可能把问题“消灭”在萌芽状态，以便腾出时间和精力解决现时的隐患；
●以过程而不是以结果为行为准则，结果是（行进）过程的必然，有什么样的过程就会有什么样的结果。
（1）良好的竞技状态是全身心投入的结果，同时也是取得成绩的前提
尽善尽美和积极主动的思想越来越得到西方管理人士的赞赏。然而，仅此是不够的，不仅仅是为了追赶时代潮流，而是还必须具有善于应变、善处逆境的能力的品质，并拥有勇往直前的先锋精神以及手工业、建筑业和工商业等行业的传统工作精神。否则，就不能建立起世界贸易体系。
尽管积极主动的思想代表着时代潮流，但社会上绝大多数人仍然认为是个别“危难领导人”的超凡行为，他们在“遭遇”困难时能表现出超凡能力，迅速对其采取应对措施并渡过难关。与此相反，只有那些具有积极主动思想的人才是避免灾难和危机发生的人，他们能深思熟虑，对成功始终充满信心，并努力工作，付出极大的艰辛，这些才是最值得广为赞许的。
（2）前瞻性、现实性和坚定性
Lean这个词最恰当的译法是“通过体育运动锻炼而使身体变得苗条，使之处于最好的竞技状态”。积极主动的思想以工作取得成绩为行为准则，主要是指成就感。具有这种思想的人，对现实工作任务能迅即做出反应。从长远来看，积极主动的思想是进步和成功之源。因此，这种思想要求做任何事既要认真准备，提前制定计划，又要坚持不懈地为实现目标而努力，持之以恒。
