（工艺）过程和生产（技术）的创新并不是其主要目标和自身意义所在，而是主要考虑如何更好地开发和利用资源与市场，就像人们对待时间的观念一样，想用最短的时间办完更多的事。精益企业具有更高的效率和效能以及良好的市场业绩，是这种“保守”的经济学基本观点正确性的有力证明。
3.3精益管理的10个工作原则
精益管理的工作原则：
●小组／团队
以小组或团队的组织形式完成相关工作任务，承诺完成任务的思想占支配地位，避免内部竞争的产生。
●自我负责
每个人都为其承担的工作和自己的行为负责，在此前提下，为每项工作或行为制定出标准，若未达到所规定的质量要求，则立即中断工作流程，并请求提供帮助。
●反馈
无论是单纯的还是综合性的职能（业务）部门，都要有为适应外界系统或设备出现的变化（新情况）而将自身行为作相应调整或变动的品质。
●以用户需求为准
一切行动严格按照以用户需求为准的原则进行，顾客的要求在企业中高于一切。
●创造价值优先
创造价值的活动在企业中具有至高无上的优先权，这一点适用于企业中一切可供支配的资源。
●标准化
用简单明了的文字和图形将工作流（过）程格式化和标准化。
●持续不断的改善
每天都考虑对所有工作（或生产）过程（流程）进行不间断的改善，没有终极（结）目标，只有逐步朝着正确方向迈进。
●迅速、彻底地消除缺陷
任何缺陷都被视作是人对正常生产流程（工作过程）的干扰（扰乱），必须找到其发生的根本原因而加以根除。
●预先思考，预先计划
有效地应对出现的问题不算最佳，能避免未来有可能出现的问题才是最理想的。这就像下象棋，好的棋手每走一步就考虑到下几步棋应如何走法。
●以稳健的步伐小幅前进
小幅步伐稳健前进，对每一先行步伐的反馈用作控制下一步前进，对上一步的快速跟进，意味着提高了企业的发展速度。
工作和组织原则是有关于此的一般指导思想的具体化规定。精益管理的工作原则和指导思想一样，是在规模不同的企业各层面上实现员工和企业领导的各自的职能，自上而下皆适用。这些原则提供了在新的不确定因素出现的情况下解决问题的原则，以此作为决策的依据和出发点。它们亦可作为检查工作结果的基本评判标准。总而言之，通过这些原则，就可以将已确定的相应工作方法与尚待解决和处理的问题联系起来。就此而论，这些原则也将具体解决问题的战略与标准的工作方法区分开来。通过企业各业务部门的管理战略和方法，将一般领导管理原则转变成具体的企业管理职能。但精益管理的这种一般（普遍）逻辑概念并不是纯理论的教条，而是通过实践总结出来的，并在世界经济界证明是行之有效的。
管理原则已成为时尚。精益管理的原则具有几个特殊性，这些原则很少是虚幻的信仰，更多的是实践经验。它们不仅仅会触动管理者的思想和行为，而且将为每个人所应用，包括“实施者”。通过这种方式，所有层面上的中央指示和控制机构的外部调节被自身调节所代替，从而使所有的机构自行决定创造价值的任务。总的机构只需要注意各个分支机构之间的相互协作，防止发生“癌变”。正如这十个管理原则是来源于实践一样，要掌握它们也需要通过实践，而不是在学校里学习或命令式的教诲。
指导思想、工作原则、战略等，这一切怎样才能铭记在头脑中呢？首先，人的大脑可以储存大量的信息，记住许多事情，尤其是人们亲身经历过的。其次，精益管理可提供作为人们增强记忆和辅助思维方法的可能性，以减轻头脑的实际负担。这就是说，凡是可实现标准化的事项，均可通过文字或图形以固定格式进行表（描）述，遇到异常情况，产生疑问时，即根据这些标准化的内容制定出检查表进行核查，或者据此帮助有关人员进行回忆，以查出产生异常的原因，从而找出解决问题的方案。在此意义上，可把精益指导思想的格式化理解为标准化的建议（方案）。
最后，精益思想就风靡于所有操作（业）过程、生产设备、车间，人们一传十，十传百地广为传播开来。这种思想并不深奥莫测，它简洁而又合乎逻辑。精益哲学（思想），亦即精益思想的基本观点（理论）与企业领导（管理）和工作组织原则之间的区别就在于后者更具实践性。指导思想要求并推动自身（我）行动和认识（知）的责任，要求并促进在企业整个关系（链）中个人（发挥）的作用，要求并推动可供支配（使用）的资源及其必要的作用。相反，领导（管理）原则则提供解决组织工作中具体问题的方法，克服在此期间出现的障碍和完善工作基础等等事项的经验模式。基本观点（思想）给我们以（前进的）精神动力，而原则则是我们提高效率和精益化程度的行动准则。
3.3.1工作原则1——小组／团队
小组／团队工作方式的核心思想内容如下：
●小组比单个人更多的从整体、全局上看问题和处理问题；
●团队（工作）方式在工作时你追我赶，能产生紧迫感，可以激发工作热情；
●团队能采集（接收）更多的信息，能发现更多的问题；
●小组／团队最终形成的解决问题的综合能力大于单个人能力相加的总和；
●小组／团队内因双向交流（联系）增加，从而使集体的交流（联系）能力提高；
●小组／团队内由于责任心增强，而使需要帮助的事务减少；
●小组工作方式可均衡短时期内出现的能力过剩或需求不足的活动；
●遭遇失败或挫折时，个人可受到小组／团队的保护；
●个人的考虑取决于小组的利益。
1.成对配置——个人与组织之间的“接口管理”
成组工作方法是推动企业创新的重要工作形式。据称，欧宝公司准备将其工作（作业）组织形式全部改为小组／团队式。
MIT的研究表明，精益生产的成功之处很大程度上在于从根本上改变了工作组织（结构）形式，小组／团队工作方式起着决定性的作用，它构成精益生产工厂的核心。
诚然，人们对小组／团队工作法的意见并不统一。赞同者认为，这种工作方式是医治对工业生产产生恐惧症的“灵丹妙药”；反对者则担心，这是资方强迫员工更多的进行工作，加重“剥削”的另外一种形式。持怀疑态度者则指出，如果说小组工作方式比节拍式流水线生产更具优越性，则请拿出证据来。
2.精益管理的小组（形式）是自然和谐的、卓有成效的
毫无疑问，精益企业主要使用小组和在小组范围内完成生产任务，但这并不意味着取消必要的单个（独）工位或流水线式的作业。按照精益的小组构建方案的观点看，团队是个人与企业之间自然而然形成的不可或缺的纽带。由此，企业领导及企业有关主管部门的计（规）划职能责任就委托给团队，使其能够卓有成效的承担起来。通过许多个横向和纵向同时进行工作的小组，就使整个企业的所有团队相互间形成紧密联系的网络。
按照精益管理的要求，工作（作业）小组还承担更多的责任，即要保证产品和（工艺或工作）过程质量。在这里，不再单独设立质量（检查）部门，而是每一个人在各自的工位（岗位）与团队一起共同对质量保证要求负责。对此，通过两种方式而得到保证：其一，对生产中的差错采取预防性措施加以避免，防止差错继续发生；其二，尽可能找出导致差错（缺陷）的原因，并消除之。如果装配工发现了缺陷，那么首先自己尽力排除。若自己排除不了，则可“拉报警线”，此时黄灯亮，组长或整个小组都过来帮助他。如果这样仍然不能解决问题，则可通过一个红灯向整条装配线报警。但是在成熟的精益生产中，这是一个不同凡响的“重大事件”，相应的小组会迅速制定预防性改善措施。
为杜绝此类差错事件发生，小组总是定期养护工具、机器（设备）以及工艺手段，使之处于最佳状态，并不断提高员工的个人素质。这种小组管理模式20世纪70年代中期在美国兴起，自1980年前后开始在欧洲流行，被称为“质量控制小组”
（QualityControlCircle），在德国被称为“质量小组”。
3.小组会议提高了糖果的质量
爱吃甜食的人往往先从视觉上获得享受，甜品上如有碎块和包装缺陷，则不仅影响（削弱）人们的观赏乐趣，而且还可能会影响到人们的购物欲望。德国一家大型糖果生产商曾由于生产中的一些小缺陷而导致严重后果，最终不得不采取不同寻常的手段加以改进。流水线上的女工们每周以小组为单位开一次会，与组长和工段长一起讨论怎样利用“小组会”的方式来改善产品质量，以及怎样消除材料、生产技术（工艺）、机器和工作方式中的缺陷。起初，女工们对此比较冷淡，针对工作中的不满意之处发表看法顾虑重重，同时，担心别人对自己解决问题的职权提出批评和疑问，所有这些，几乎对改进工作构成了难以逾越的障碍。后来，通过组长耐心的说服工作和所起到的带头作用，工人们渐渐克服了心理上的障碍，坦率代替了过去的戒备心理，积极主动代替了对自我的疑虑，团队精神代替了人与人之间的疏远。如今，这种形式的小组会不仅仅用来讨论怎样降低缺陷率，而且成为提出持续改进建议的不竭之源。此外，讨论还不局限于工作职能范围，有时也讨论人与人之间的关系。当人们回忆起开始引入“小组会”制度时，总会情不自禁地摇摇头，那时的行为举止是多么不理智。
4.职业生涯中的螺旋形“阶梯”使员工最终具有高水平的解决问题的能力
小组／团队不仅仅关心工作任务的完成，而且还关心员工素质的培养和提高以及人力资源和组织的发展。小组／团队负责其成员的“入门”培训、继续培训和获得更高素质的（教育）培养。另外，还要负责组织参加小组以外的活动。在小组内，每员工和领导的发展阶梯（轨迹）是很清楚的：每个人经过几个月的基础培训后，先在一个较简单的生产小组中开始其职业生涯。首先，他要学习和熟悉小组中每一工位上的工作（操作），然后到达较高一级的层次和工作要求，过一段时间后，换一个小组／团队去工作，新的一轮学习和晋升过程开始。这种螺旋式学习进程的目的在于，逐步提高解决（处理）问题的能力。解决问题能力的第二个层次，是要求在掌握对复杂技术过程进行改善（进）的知识和技能之前，具有对员工进行指导和培训的能力，要求其具有广阔的知识技能基础，对实施改善（进）措施具有全面而丰富的经验，特别是在组织和实施小组的各项工作（活动）中拥有运用自如的技巧。
5.小组各业务层次的“游戏”为每个人提供了发挥“明星”作用的机会
即使某个人一生中都只是一名生产工人，他也能够在（业务）能力阶梯上不断地向上攀升。他可以在企业内部以及不同企业和公司之间某一业务领域参加高要求、包含多种职能的项目小组。个人在企业中的价值更多的是取决于其所在小组的声望，而不是主要取决于按个人职业类型而划分的身份等级。这种业务分层次的小组／团队工作方式比较符合人本主义（即以人为本）的要求，因为在小组内，不仅人人都可以扮演不同的角色（甚至纯属个人的），发挥不同的作用，而且还有尽情施展个人抱负和参与竞争的空间。然而，这里所说的小组绝不是竞争舞台，在一定意义上可以说是一个协会组织，在讨论解决工作中的问题时，协商一致的思想占支配地位，避免内部无谓争斗。否定对立方（竞争对手）的意见，并不意味着遭到失败，而只是表明其能力（水平）还有欠缺，这恰恰是个人继续努力的动力之一。
6.小组工作（方式）并不是最重要的决定因素
卓有成效的小组需要来自内部和外部的促进动力。只有这样，他们才会在工作中自动地超出“个人奋斗”的结果。一百匹马不一定比一匹马跑得快，尽管它们能拉得多。人也是如此，一百个人不一定比得过一个人，假若他们的步调不一致，方向不相同的话……一百个人的判断力也不一定比一个人的更好。早在1705年，莱普尼茨就已对小组工作（方式）效能的可能性及局限性进行过评价。
前面我们曾提及，小组工作（方式）是精益管理的核心要素之一。但这里需要说明的是，小组工作（方式）尽管是精益、高效工作组织不可或缺的，但不是惟一的先决条件。小组工作（方式）是精益、高效企业的一个核心因素，但不是惟一的关键因素，即是10个精益管理工作方式中的一个。
7.精益小组工作（方式）较传统工作方式更实用
在精益管理中，小组／团队同解决问题和工作组织原则并未被转化为某一种工具，而是包含在5个指导思想之中：必须向小组／团队阐明工作目的和动机，而不是对此置之不理；小组应开阔视野，而不是“鼠目寸光”；企业整体利益决定小组工作的意义（或价值），而不是小组的兴趣；因合作而产生的效益和工作任务的完成使小组／团队从内部和外部获得的投入不仅得到完全的回报，而且还远远有所超出；小组／团队工作（方式）应消除组织方面的浪费，而不是促使浪费。
在精益管理中，小组组织原则并不是处于支配地位的，而是与其他原则密切相关，例如，与精益管理中其他9个原则互相补充。就此而言，小组标准始终是在变化的，这种变化是由整个企业生产过程决定的，而不是由地域或企业文化、由工作（方式）任务或企业结构、由个人或经济传统特征而决定。尽管如此，精益小组（工作方式）还是对传统的管理结构提出了挑战。
8.精益使变革更容易
有关公司的联合能否最终融合成一个新的大型企业，生产企业能否按照日本的精益模式来设置等等，小组到处都能发挥特别积极的作用。企业各有关部门都遵守精益管理的基本观点和原则，小组能产生强大的凝聚力，使一些看似尖锐对立的事物统一起来。只有那些懂得利用这种力的人才能通过小组取得成功。从另一个角度看，小组也是不稳定的，因而需要借助于周围环境和文化的支持，从表面上看，这似乎很不经济。因此，非真实的、偶然的、孤立的小组工作（方式）试验代价是很高的，而且会产生一些社会性的负面影响。只有当人们将小组／团队工作（方式）的积极作用全部挖掘出来，才能看到回报远远大于投入，而且，其效能和对提高企业精益程度的作用也日益显示出其强大的生命力。
9.工厂设计以人为本
传统的工厂计划考虑的是制定一个最优化的工厂平面布置图，考虑得更多的是设备如何配置，而不是工人。小组被迫去适应对他们来说不适宜的周围环境。精益的工厂设计则替小组考虑得很周到，工厂设计以人为本。
3.3.2工作原则2——自我负责
1.承担责任需要信息和一定的职权
