（3）海外培训及委任：公司根据工作需要，通过选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的P&G分支机构进行培训和工作，使他们具有在不同国家和工作环境下工作的经验，从而得到更全面的发展。
（4）语言培训：英语是公司的工作语言。公司在员工的不同发展阶段，根据员工的实际情况及工作的需要，聘请国际知名的英语培训机构设计并教授英语课程。新员工还参加集中的短期英语岗前培训。
（5）专业技术的在职培训：从新员工加入公司开始，公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司为每一位新员工都制定其个人的培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工进行总结回顾，这一做法将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本领域的专家能手。
经过培训后，员工会很快适应工作环境，充分发挥出自己的聪明才干，全身心地投入到该职位的工作中。在此情况下，管理者应制定出培养计划，并帮助其做出与企业愿景相匹配的职业生涯规划，在满足其物质需求的基础上增加精神激励，用有价值的个人目标和组织目标促进其成长，使其认同企业文化，逐渐把企业的发展等同于自己的事业。此外，员工往往能掌握正确的工作方式和方法，并在工作中不断创新和发展，当然其工作质量也就能大大提高。另外，随着企业员工知识的增多、能力的提升，在工作中自然就能减少失误，减少工作中的重复行为。而且，通过培训，还可以加强企业员工之间的沟通和协调，减少部门间的摩擦和冲突，增强企业的凝聚力和向心力，这些都可以大大提高整个企业的工作效率。
每个员工都渴望自己能成为一个能当元帅的好士兵，希望不断充实自己、完善自己，从而使自己的潜能不断地得以挖掘和释放。因此，工作对很多员工来说，不仅仅是一份职业，也是其实现自我价值的一个舞台。所以，当企业重视并投资于员工的各类培训，员工就会感到自己的价值被企业所认可，从而产生一种深刻而持久的工作驱动力，使企业始终保持高昂的士气。
领导者要把培养优秀的人才，做为一项重要的任务来抓，加大进行人力资源投资，从而实现公司持续发展的必由之路。
5.用培训来提高员工的工作热情
今天的工商业竞争异常激烈，商务培训已不再是一项奢侈的开支，而是一种必需，日新月异的现代社会发展要求人们的工作习惯和方法也要随之发展。在西方国家，人们在观念上已不把培训当作一种成本，而是作为一种投资、一种福利、一种激励方法写在单位经营计划里。用培训凝聚人心、鼓舞士气，激励员工不断保持高涨的工作热情，情绪饱满地工作。
员工在单位里所得到的东西也绝非高额的薪水和优厚的待遇那么简单，与优厚的薪水相比，能够获得丰富的技能培训，不断增长见识、提高技能水平也是衡量知识型员工的重要指标。
如果看不到发展的前景和进步的希望，员工就会因得不到有效的激励而失去工作的热情，因没有不断超越的愉悦而懈怠、而思变，长此以往，人员流失将是一个令单位头疼的难题。
为此，许多跨国公司不惜重金建立了自己的培训基地，有的单位甚至建立了专门用于员工培训的学校，使得单位不仅仅是一个工作的场所，也是个获取知识的课堂，员工在单位不仅仅因为付出而感到快乐，更会因为获得更多而付出，而为单位贡献才智。
所以，培训作为一种激励手段，对员工保持持久的工作热情和工作能力是非常必要的。马斯洛的需求理论告诉我们，人的最高需求是自我实现，也就是自我的管理。要想达到完全意义上的自我实现，离不开员工自己每日的自省与自励，只有持续地坚持学习，坚持每日进步，每日修炼，才能不断超越自我，在迈向成功的路途上受到机遇的垂青并抓住机会，达到最终的自我实现。
结合这两个方面的考虑，必须给员工提供自由发挥的空间，不断强化员工的自我培训，为员工提供学习和进步的空间与时间，帮助员工在自我教育与训练当中获得提高和发展，达到自我充电的目的和培训的效果。
培训，能打造一支打不败的队伍；培训，能打造一家打不败的企业。
6.为将之道，当先育人
一个企业在管理上不能忽视培训的作用，培训除了新员工的岗前教育和员工基本业务技能培训之外，还要建立一套符合公司自己发展的课程。如果在资金允许的时候，还应该设培训奖励制度，激发员工的上进心。
在培训员工方面，管理者不妨学习一下以下经验：
（1）制订出人才训练书以支持各种业务计划。你需要一个适当的人选，能在适当的地方、适当的时候，具备适当的知识和技巧，来执行你的计划，并使它们圆满成功。
（2）要对你小组的每一个成员，做有系统的开发。假如你不这么做的话，那些最有潜力的人才将会最早离开。
（3）利用工作说明书做基本教材，当做新员工的第一个训练。仔细考虑一下他们需要具备什么样的知识和技能，以及要如何才能帮助他们获得这些知识和技能。
（4）从员工中指定一个专人，由他负责帮助新进人员，让新人可以随时向他求助。要听到新人在说”我们“时，是指你的组织，而不是那个他们刚刚离开的单位。
（5）试着让员工通过本身的理解去学习，尤其是要有看和做的过程，因此不要只是说，要实际做给他们看，并让他们亲自动手做练习。
（6）培训人才以保持竞争优势。以市场上占有领先地位的IBM公司为例，该公司的人才培训计划，是希望公司里的40万名员工每年都能暂时抛下手边的工作，接受为期10天的在职训练。
随着公司业务日益蓬勃发展，新产品、系统、政策和市场等因素都会刺激人才培训的需求。培训工作是永无止境的，没有了它企业和员工就没有成长可言。此外，以长远的眼光来看，未来公司改变的几率有增无减，这也会使人才培训的需要大增。
（7）人才培训的重点应放在强化优点、纠正缺失并发展潜能上。帮助员工将训练当成一种令人兴奋的机会，而不是令人不悦的待遇或是变相的处罚方式。
（8）邀请你的客户对你们公司服务的标准做一些批评，并建议一些可能改进的方法。对所有必须和客户接触的员工，不管其接触方式是面对面、利用电话或信件往来，一律要接受训练。
（9）以工作企划和工作派任方式，发掘员工的分析能力和领导技巧，以观察和测试出最适合晋升的人选。向员工解释需要的内容有哪些，然后请他们将重点重述一遍，以确定他们是否了解。为了帮助那些没有经验的人，你要请他们下次来的时候把他们的企划案带来，以了解他们的进度。
（10）利用工作轮调的方式，增加杰出人员的各种工作经验。对那些将来必定会位居要职的人来说，他们需要尽可能地扩大经验，以了解组织里各个不同部门的工作领域。
（11）人才的训练是将知识和技能转移给员工，而不是去教化他们或对他们洗脑。你的目的是帮助工作小组里的每一个成员，使其都能发挥他们的潜力，以共同创造公司的利益。假如你能帮助你的同事，让他们变得更有信心、更有主张、不再害羞而且更加独立的话，那你何乐而不为呢？随着员工对个人的信心逐渐增强，这些人格特质也会慢慢地在他们的身上产生出来，而这对扭转初期一些不利的条件、状况，将会有所帮助。
管理者要记住，要用心地训练你的人员，因为他们的成功就是你的成功。在企业里管理一个工作小组，就跟在运动场上带领一支球队一样，如果不好好规划人员的训练工作，是绝对不会成功的。
企业要带动自己的员工成长，帮助员工成长，使员工成长为对企业有用的人才。
7.员工培训是一种战略性投资
中小公司的人力资源问题一般很严峻，受公司规模的影响，不容易吸引顶尖人才，加上公司的自身格局限制，人力资源的挑选、培训、任用、考核也较难制度化、正规化，因此会产生许多总经理所担心的现象，比如：招聘不到好人才，从大公司挖来的人才用起来不顺畅，想要培训成本太高，不培训水平跟不上，好人才不易留住，翅膀硬了便飞走，薪资给的高，成本上扬，给的不足，很快便被挖走。
中小公司要想有效地解决人力资源的问题，光靠招聘还不行，还要注重培训，培养自身的水平，提高盈利能力。
西门子公司历任总裁都非常注重对职工的培训、培养，提高他们的文化、业务水平。
西门子认为，每个人身上都有一个巨大的资源库，然而还没有充分地发挥出来。为此，他自己编了一门自我激励的课程，称作”做个伟大的人“。
“做个伟大的人”这门课程包括20卷卡式录音带和一本课本。课程的前言对决心变成伟大的人的职工提出忠告：“你好！你已决定改变你的一生了。你已经处在变成一个新人的过程中了。
“一次又一次地播放这些录音带吧。重复的力量是无限的。举例说，一再地对一个人说‘好像有点道理’。到第四次，你会说：‘我也要试试看’。第五次，--‘好棒，我今天试过了！”
除此之外，西门子还下大力气挖掘他人的推销能力。他常说：“假如你把一条鱼捐给一个人，只能养活他一天。但是，假如你教他怎样去捕鱼的话，你就能够养活他一辈子。”可见，西门子是非常注重发挥人的自觉性、创造力的。
同时，在1922年西门子公司拨款建立了“学徒基金”，专门用于培训工人，以便尽快使他们掌握新技术和新工艺。几十年来，公司先后培训出数十万的熟练工人。
人力资本理论创始人、1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒尔茨在20世纪60年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论：在现代社会，人的素质（知识、才能和健康等）的提高，对社会经济增长所起的作用，比（物质）资本和劳动（指非技术性劳动）的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资（特别是教育投资）的产物。按照这种理论，不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。而且人力资本投资不再符合边际收益递减规律，而是边际收益递增的。也就是说，低素质的人才队伍，不仅生产效率低下，而且会造成大量浪费。所以，从某种意义上说，员工培训，是一项回报极高的投资，通过培训，使员工队伍素质得以提升，从而实现增收和节支双重回报。
其实，对于员工的培训是每一个企业最重要的一项管理工作，忽视了它就等于忽视了企业未来的生存环境。松下幸之助认为，对于企业来说，企业首先生产人，然后才是生产电器。所以，企业要带动自己的员工成长，帮助员工成长，使员工成长为对企业有用的人才。
古人云：“工欲善其事，必先利其器。”领导者要把培养优秀的人才，做为一项重要的任务来抓，加大进行人力资源投资，从而实现公司持续发展的必由之路。
培养员工是激励员工把工作做得更好的动力。
8.开发和培养员工的特长
人的特长具有用进废退的性质，特长越是用它，它越能发展，越能增进它的优势。相反，如果不用它，废置一边，那它得不到增进发展的机会，久而久之，就会退化萎缩。
用人应该懂得员工的特长用进废退的道理，要善于在使用中开发人的特长，挖掘人的特长，促进人的特长发展。通过使用，在实践中培植人的特长，养育人的特长。发现和看到人才的特长而不使用，不仅是最大的人才浪费，而且也是对人才的一种可怕压抑。
因此，作为管理者，一定要懂得开发和培养员工的特长。
海信集团人力资源部部长卢夏青介绍，海信的企业精神是“敬人、敬业、创新、高效”，其中“敬人”是海信企业精神的核心，更是海信人力资源理念的根本出发点，其精髓是厚德载物的仁爱思想和人本主义。
在海信的员工考核上，卢夏青部长打了一个形象的比喻，她说：“每个人都有缺点和优点，而且优点突出的人常常缺点也很突出，尽管你想聘用的只是某个人的一只手，但你却不得不聘用他整个人。”因此，人力资源管理者必须善于通过考评来激发员工的优点，通过运作机制来削弱员工的缺点。在经营者看来“人才更主要的是相对于适不适合企业而言的，而不能单纯以能力大小来衡量。合适的人如果放在合适的位置上，他就是人才”。在考评者的眼里，“人人是好人”；而经营者和直属经理则要承担起“让人人成为好人”的责任。
总之，海信要在“公平、公正、公心、公开”的氛围中，使“能者上、平者让、庸者下”，让所有的海信员工都能“行有方向，干有盼头”。海信坚持“技术是根、创新是魂、人才是本”的经营理念，始终把人才作为企业发展的创业之本、竞争之本、发展之本。因此，海信在选人上不看出身，最看中的是认同海信以下三点文化取向者：一是要有事业心，要有做事的激情；二是要具有一定的产品技术或者管理技术功底；三是要有学习精神，在社会的迅速发展、知识的快速更新中，学习精神是非常重要的。
完善有效的人力资源开发，就是开发和培养员工的特长。联邦德国最大的冷轧钢厂领导人霍尔曼被西方业界公认为最优秀的女经理，她在1979年访华时曾说：“作为一个经理，应该知人善任，了解每一个下级的工作能力和特长。”
要想做到“开发和培养员工的特长”，必须做好人力资源的开发和规划，这样既可以保证人力资源管理活动与公司的战略方向和目标保持一致，促使人力资源管理各个环节、各个阶段相互协调、相互衔接，又可以为公司增加无形资产。开发和培养下属的特长，不仅能有效地发挥一个人的价值，还能有效地提高员工的有效执行能力，这对企业和员工都是件十分有益的事情。
在美国，有一位“树根雕刻家”，善于利用树根的天然形状，顺势雕刻成栩栩如生的人和动物。这门独特的艺术，给研究“人才成败”的科普作家叶永烈予以有益的启示，他写了一篇题为“顺势成才”的文章，指出：“人才也与树根一样，千姿百态。不论是选拔人才的’伯乐‘，还是人才本身，都应具有’树根雕刻家‘的眼光，善于根据人才的特点，’顺势成才‘。”
故世不患无才，患有才者不能器使而适用也。对于人才必须“器使而适用”，使其特长得到充分发挥。这正是领导者的用人艺术。
总之，管理是很简单，就是将正确的人放在正确的地方。
只有将工作选择和个人的特长相匹配，才能相得益彰，才能激发出员工的工作激情。
