总的来说，寡头市场是行业长期发展的结果，它的形成对于经济效率而言有利有弊。一方面，由于寡头市场的市场价格长期高于边际成本，缺少竞争者，因此寡头企业有着稳定、可靠的利润保障。但是长久的安逸很容易使寡头企业在生产经营上就容易产生惰性、缺乏积极性，从而导致其效率降低。另一方面，由于寡头企业规模较大，实力雄厚，有助于技术革新，能实现高效率经济。
因此，许多国家对其的态度都是“扬长避短”，鼓励其努力发挥高效率的一面；但通过一定的政策法规保护与寡头企业密切关联的其他中小企业的权利，以此来侧面打击垄断，以抑制垄断带来的负面影响。
兼并：上演大鱼吃小鱼的一幕
今天，在变幻莫测的市场竞争中，企业兼并已经成为一件再常见不过的事情了。企业“合而为一”，优势企业兼并劣势企业，劣势企业所拥有的资源便可以向优势企业集中，这样一来，资源的利用率就能够得到提高，产业结构就能得到优化，而兼并后企业的规模、经济效益和市场竞争力都会大大加强，当然整个国家的经济实力也会提高。因此，“兼并”一直是经济学中不容忽视的研究课题。不过，需要指出的是，“兼并”与“合并”、“收购”不同，这三者之间具有区别，一定要对之有清楚的认识。
这三者都是企业产权的有偿转让，即都是企业的买卖，都是企业为了谋求发展而采取的外部扩张措施。但不同的是：合并是指两家或者两家以上的公司归并为一个公司；兼并是合并的一种形式，被称为吸收合并，是指优势企业将劣势企业并入，被兼并的劣势企业的法人实体会有所改变；而收购是兼并的一种形式，被称为控投式兼并，在操作程序上要相对简单许多，只要对目标公司的股权进行收购，达到一定比例以后进行董事会、监事会改组就可以了。对于经济的发展来说，兼并有着显著的促进作用。
当今世界上，几乎所有的发达国家都经历过多次企业兼并的浪潮才获得了经济上的突破性发展。以美国为例，在其经济发展的进程中就曾经历过5次大规模的企业兼并。其中尤以发生于19世纪末20世纪初的第一次兼并浪潮作用显著，在这次兼并浪潮中资源配置得到了优化，再加上国家的宏观调控，从而使得很多企业快速地发展起来，进而成功塑造了美国现代工业的结构雏形。
例如世界航空制造业排行世界第一的美国波音公司就曾多次兼并过其他企业，以让自身更加强大。而在诸多的兼并案例中，其中最著名的就是波音公司对美国麦道公司的兼并。在1996年，“麦道”与“波音”、欧洲的“空中客车”是航空制造业的世界三大巨头，麦道规模和实力仅次于“波音”和欧洲的“空中客车”。1997年，“波音”以130亿美元的巨资兼并“麦道”后，大大加强了美国企业在世界航空制造业中的实力，完成兼并后的新波音公司在资源、研究、开发等方面的实力都急剧膨胀，其总资产约达500亿美元，员工总数超过20万人，成为世界上最大的民用和军用飞机制造企业。在这次兼并案后，“波音”俨然已经具有了成为航空寡头的实力，但是在经过艰苦的协商、谈判后，为了换取欧洲人对这一超级兼并的认可，波音公司不得不放弃了已经和美国几十家航空公司签订的垄断性供货合同。但是，无论如何，通过兼并，“波音”成了前所未有的空中“巨无霸”，而美国的航空制造业，乃至整个世界的航空业都有了一定程度的发展。
由于兼并是企业与企业的合组，其具体操作非常复杂，是一个系统工程。具体地说，成功的企业兼并至少要符合“合法”、“合理”、“可操作性强”、“产业导向正确”以及“产品具有竞争能力”这样几个基本原则。此外，值得一提的是，要想成功完成兼并就一定要良好地沟通，比如像企业之间技术的沟通以及人与人的交流都要处理好。必须要处理好每一个环节，企业兼并才能发挥它的优势，否则就会适得其反、得不偿失。有数据表明，全球一半以上的企业兼并行为，从表面上看，扩大了企业规模，但实际上却没有创造更多的经济效益，有的甚至失去了市场竞争力。
例如，1998年，美国在线（AOL ）以42亿美元的价格收购Netscape的案例。在20世纪90年代初期，“微软”的Explore 和美国网景公司的Netscape 是使用最广泛的两种浏览器，但是，“微软”的优势越来越强，而“网景”就相对弱势了。虽然当时，在“微软”所提供的免费浏览器面前，Netscape 已经没有什么竞争力了，但美国在线（AOL ）却认为，凭借自己的雄厚财力和技术优势必然能够使Netscape 重放光彩，而完全没有考虑到自己和Netscape 在程序设计上技术的差异，再加上其急于求成，在2000年的时候更是直接跳过Netscape5，推出了以Mozilla0.6新技术原始码为基础的Netscape6，结果由于其性能不稳定，反而失去了Netscape 原有的客户，使得曾经辉煌一时的浏览器——Netseape 彻底被淘汰。美国在线（AOL ）的兼并不仅没有通过这次兼并提高自己的市场竞争力，反而带来了反效果。
总之，在市场竞争中，兼并固然可以扩大企业的规模、为企业的进一步发展创造条件，但是如果处理不当就会适得其反，给企业发展带来负面影响，因此，兼并可以说是一把双刃剑。
市场生存定律：适者生存，与狼共舞
早在很多年以前，“狼文化”便已经兴起，随后又出现了“獒文化”、“非洲狮文化”等。今天，面对全球性的金融危机，我们有必要将狼文化重提。
诺贝尔文学奖得主拉迪亚德？基普林曾经说：“弱肉强食是一个生存基本法则，它就如同天空一样古老而真实，信奉它就能生存，违背它就会死亡。”“弱肉强食”，也许这太过直白，但正如同这位伟大的作家所说的，“它就如同天空一样古老而真实”。我们无法否认：强者才能主宰这个世界，弱者能得到的只是同情和怜悯，永远不可能是成功。
我们一直都知道竞争是不可回避的，尤其是在金融危机时，职位紧缺、市场有限、资源稀缺，竞争更加激烈。面对竞争，我们应该何去何从呢？
早在1990年，针对残酷的市场竞争，海尔集团总裁张瑞敏就已经提出了“与狼共舞，必先为狼”的口号，提高自身的竞争力，以狼的顽强精神和团队合作意识为榜样。正是这种“狼企”文化成就了今天的“海尔”。张瑞敏曾经说：“竞争和变化是常态，谁也无法回避竞争，只能参与其中。狼和羊都在为生存拼搏，在拼搏中进化，强者恒强，适者生存。永远是‘有序的非平衡结构’。谁不适应竞争，谁就会在竞争中被淘汰掉。”
竞争是残酷的，也是绝对的。不论是个人还是团队，在竞争中都面临着两个选择：要么像“狼”一样炼就锋利的牙齿、快速地奔跑能力、十足的耐性、出众的策略、顽强的毅力、不屈的精神，以及几分勇敢和凶猛，纵横天下；要么像“羊”一样成为盘中餐。这就是竞争中的血酬定律。
杰克？韦尔奇，通用电气公司前任CEO，被誉为“全球第一CEO”、“最受尊敬的CEO”、“美国当代最成功、最伟大的企业家”等。那么，他到底取得了怎样的成就呢？
韦尔奇将通用电气公司的销售额从250亿美元提升到1110亿美元；将赢利15亿美元提升到107亿美元，位居全球第一；将市场价值从全美排名第十提升到世界排名第二；将原本仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位，改造成有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气公司有9个事业部能入选《财富》杂志500强。
1981年韦尔奇执掌“通用”时，有感拥有117年历史的通用电气公司机构臃肿，市场反应迟钝，市场竞争力越来越弱。于是，他将公司员工从40万人精减至30万人，大刀阔斧地对通用电气公司的管理结构进行了改造。改造后，通用电气公司的组织机构是扁平式的，也就是说从公司的最高层到前线工作的经理之间只差一层。在韦尔奇21年的CEO 生涯里，曾经由魔鬼变成王子，再变成魔鬼，又变成王子，甚至有人一度称他为“中子弹杰克”。他把公司内部的竞争激发起来，让每一个员工都变成“狼”，在这反复转折的过程中，公司员工的素质得到了不断的提升，而“通用电气”的结构也越发的优化、生气勃勃。
适者生存是大自然的演变规律，无论是经济繁荣时，还是经济危机时都是一样的。要创造傲人的财富，要做一个伟大的企业，就必须对成就永远都战战兢兢、如履薄冰，常想竞争，常怀危机意识。大浪淘去了沙，才留下了金子。时势造英雄。
逆向选择：信息传递中的偏差
曾听人说过这样一则趣闻：
