中午，几名下属走进素罗门的办公室说：“我们已经讨论过了，您说得有道理。改变工作环境可能会给我们带来新鲜的气息，并提升大家的积极性和工作效率。”所罗门建议让所有的员工共同设计办公室的陈设方式。当天下午，下属们就把新的办公室配置图画好了。
在接下来的一周中，大家忙着安排办公室的空间。周五的时候，大家达成共识，每个人似乎都很兴奋。周末的时候下属们都过来了，大家帮忙搬东西，一起调整办公室的陈设，忙得不亦乐乎。
周一，布置得焕然一新的办公室受到大家的肯定。办公室的新面貌似乎真的为该部门注入了一股新气息，每个人都显得精神抖擞、士气高昂。
除了一两个桌子之外，下属们决定的配置图和素罗门在几个礼拜前自己决定的差不多。但两者受到的待遇如此大相径庭，实在耐人寻味。
素罗门为了提高部门业绩，只想做一点小小的变动，然而前后两次的结果却迥然不同。原因很简单，他的决策方式前后有别。当他一厢情愿地试图改变时，吃了闭门羹，因为下属在决策过程中是被动的；当他让下属参与决策时，却意外地达到了目的。这就说明，决策者的任何决策都需要一种决策艺术。决策者必须要重视别人的意见，必须善于把自己的决策通过员工参与的方式体现出来，因为所有的人都愿意当主人，而不想做奴仆。通过这样的方式，决策者处于决策的主动地位，并能积极地引导员工参与决策，以提高绩效。
决策者明白了决策不是一个人的事，还必须明确为什么决策不是一个人的事。古人云：“兼听则明，偏听则暗。”决策者要主动听取下属的意见，这样才能全面、客观地了解事物，作出正确的决策。从管理角度来说，决策者全面听取各方意见，尤其是听取下属的反面意见，可以团结有不同意见的下属，也能赢得下属的尊重和信任，提高组织的凝聚力。对于有能力的下属而言，领导乐于听取不同意见会提高他们的工作绩效。因为他们有自己的纳谏之门，就会更积极、更大胆地献计献策，会更勇敢地纠正领导的过错，更自觉地提出改进工作的建议。
反之，如果领导一听到反面意见就心存不悦，甚至对献策者假以辞色乃至打击报复，不接受部下的建议或批评，势必会失去下属的信赖和拥戴。
古往今来，成功的决策者都非常重视听取下属的意见。尤其在现代企业管理界，这种现象更为常见。卓有成效的决策者应该认真听取员工的建议和看法，积极采纳员工提出的合理化建议。员工参与管理会使工作计划和目标更加趋于合理，并且还会增强他们工作的积极性，提高工作效率。
1880年，柯达公司创始人乔治·伊士曼首先研究成功一种新的感光乳剂。这一发明引起人们的重视，他的研究开始得到别人的赞助。经过6年时间，他终于研制出卷式感光胶卷，即伊士曼胶卷。新型感光胶卷的出现结束了用湿漉漉的、笨重易碎的玻璃片做底片的历史。又过了2年，他又研究出手提式小型照相机，这种照相机被命名为“柯达一号”。摄影爱好者从此结束了用马车装载照相器材的日子。
伊士曼的一系列发明，为他赢得了可观的财富。这时，他成立了伊士曼一柯达公司，专门生产照相器材。
为了改善公司的经营管理，伊士曼很重视听取员工的意见。他认为公司的许多设想和问题都可以从员工的意见中得到反馈或解答。为了收集员工的意见，他设立了建议箱，这在美国企业界是一项创举。公司里任何人，不管是白领还是蓝领，都可以把自己对公司某一环节或全面的战略性的改进意见写下来，投入建议箱。公司指定专职的经理负责处理这些建议。被采纳的建议如果可以替公司省钱，公司将提取头2年节省金额的15％作为奖金；如果可以引发一种新产品上市，奖金是第一年销售额的3％；即使未被采纳，建议者也会收到公司的书面解释函。除此之外，这些建议还都被记入本人的考核表格，作为提升的依据之。
柯达公司的建议箱制度从1898年开始实施，一直沿用到现在。第一个给公司提建议的是一个普通工人，他的建议是软片室应经常有人负责擦洗玻璃。他的这一建议得奖20美元。设立建议箱100多年来，公司共采纳员工所提的70多万个建议，付出奖金达2000万美元。这些建议减少了大量耗财、费力的文牍工作，更新了庞大的设备，并且堵塞了无数工作漏洞。例如，公司原来打算耗资50万美元兴建包括一座大楼在内的设施来改进装置机的安全操作系统，可是，工人贝金汉提出一项建议，不用兴建大楼，只需花5000美元就可以办到。这建议后来被采纳，贝金汉为此获得50000美元的奖金。
进入20世纪80年代以后，柯达公司的员工向公司提建议更为积极。1983、1984两年有1／3以上的员工提过建议。公司由于采纳员工建议而节省了1850万美元的资金，为提建议的员工付出了370万美元的奖金。柯达公司设立建议箱所取得的成果，吸引了美国不少企业。目前，相当多的企业已仿效柯达设立建议箱来吸收员工意见、改善经营管理。
从管理角度来说，决策者全面听取各方意见，尤其是听取下属的反对意见，可以团结有不同意见的下属，也能赢得下属的尊重和信任，提高组织的凝聚力。卓有成效的管理者会鼓励下属提出不同的想法，同时，他也会坚持要求下属在提出想法的同时，认真考虑如何用实践来鉴别这些想法。
7．良性竞争有利于团队发展
《国家地理》杂志曾报道过一个狼群头狼产生的过程：
在狼群壮大的时候。根据狼的习性，狼群的头狼选举大赛自然而然地举行。
一个满月的晚上，整片草甸的狼都到齐后，一起站在了一片空地上，围成一个不大的圆圈，一番打望过后，齐抬起尖尖的下巴，朝天嘶鸣，狼群中有一只强健的白狼特别引人注目。
狼群领袖的竞争开始，母狼对竞争头狼不感兴趣，嚎声过后，便三三两两地离开空地，或跑去觅食，或在远远的林地边上观看，想当头狼的公狼们开始了等待和守候。
公狼们一动不动地蹲在原地，目光来回扫视，它们都决心竞争头狼，一个个毫不客气地注视着其他对手。月夜中，它们幽暗的眼睛不停地闪烁，不断地刺探着对手的状况，炫耀着自己的勇敢和无所畏惧。
天快亮的时候，两三只老迈的公狼起身离开。
早晨的阳光软绵绵地撒在草尖上，几只没有耐心的青狼崽也起身跑开。空地上，白狼和其他3只公狼一动不动地蹲在原地，静静地等待着，敏锐地观察其他狼的举动。
太阳直照头顶时．四只狼谁也没有放弃的念头。不懂事的小狼崽们在空地中央打闹起来，它们来来回回地跑动，有时还对蹲着的公狼周身吸闻，对着它们又咬又叫，精力集中的四只公狼没有分散一点精力，任凭小崽子们胡闹。
午后，早先离开的狼群陆陆续续回来，它们在较远的地方走来走去，逍遥自乐，山鸡和兔子的香味，让这四只狼有些饥饿难忍-它们直吞咽口水。
一直到傍晚，才有个实在受不了的家伙起身离开。离白狼较远的一头公狼已经不耐烦，开始用叫声恐吓同伴，蓬松的皮毛也一根根直立起来，看上去犹如一头狮子般威武。白狼感觉到离自己较近的那只公狼开始颤抖，叫唤着的公狼显现出威力，效果不错，打颤的公狼有些犹豫，左右打望着继续蹲在空地上。
竞争头狼是狼群生活中开天辟地的大事。三个执意要竞争的家伙继续蹲着，想凭借吼叫吓唬对手终究不现实，那头公狼也停止了叫唤。
笫三天中午，那头年岁稍长，多次咆哮、叫唤的公狼离开了。显然，它已饿极，离开时，走起路来也显得有些沉重，相比之下，白狼和另一只年轻力壮的狼在身体条件和意志力上，都明显地占上风。
第三只狼的离去，就宣布头狼竞争已进入残忍的厮杀和对攻的决定阶段。为了迎接狼群新首领的诞生，远处一直观看的狼群发出一阵兴奋的欢叫声。
攻击开始，白狼和青狼先是靠近，惺惺相惜般擦了擦对方的身体和脑袋，便迅速拉大距离。两个年轻气盛的家伙便在这片空地上来来回回地翻腾开来，撕咬下来的皮毛在空中飞舞，血花一点点地洒落在青草叶上，几次交锋，两个都不同程度的受伤。这场战斗虽然没有性命之忧，但它们是为了荣誉和尊严而战的，它们猛烈地攻击、强劲地撕咬对方，把生活中的郁闷、愤怒一股脑儿地发泄到对方身上，犹如奴隶求翻身、求解放，因此，战斗相当地残忍和坚强，眼睛中闪耀着的希望的火种，激励着各自的战斗意志。
相比之下白狼更表现了疯狂气势和不可抗拒的争胜欲望，只有短短的十几分钟，那匹青狼没有受到致命伤害，但白狼勇往直前的精神让青狼失去了搏斗下去的信心，它终于示弱般地匍匐在空地上，战斗结束了。
获胜的白狼原地直立，仰起头撕破长夜的嚎叫．尽情地享受所有朝拜者的恭敬，它们围绕白狼打转、跳跃。
狼群之所以强大，与它们团队内的不断竞争有非常大的关系。在团队竞争中选择强者领导团队，在团队竞争中淘汰弱者优化团队。
同样，我们的团队，如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有存在压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才能有活力。打造竞争型的团队，也是我们团队管理中的重要任务。
什么是内部竞争呢？即在团队内引入竞争机制，有利于打破另一种形式的大锅饭。如果一个团队内部没有竞争，开始的时候，团队成员也许会凭着一股热情努力工作，但时间一长，员工就会发现无论是干多于少，干好干坏，结果都是一样的，每一个成员都享受着同样的待遇，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子，这其实就是一种披上团队外衣的大锅饭。通过引入竞争机制，实行奖勤罚懒，赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能保持长期活力。
海尔集团把企业变成了赛场，让每位员工参赛，提出“变相马为赛马”的理念。
海尔的赛马规则包括三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。对人才的任免考核讲求公平、公正、公开，简称“三公”，决不搞“暗箱操作”。所有的员工都可以参赛，所有的岗位都是赛场，人人能升迁，而且向社会全面开放，不分年龄大小、身份贵贱、资历高低，只要有技能、活力、奉献精神和创新精神，这里就是人才驰骋的赛场。
为了保持企业领导阶层的活力，海尔经常会根据员工的“赛马”业绩，选拔、吸收和提拔具有相应专业知识、管理知识和领导能力的干部，为企业内部不断注入、更新新鲜血液，不断调整企业干部队伍的知识结构和年龄结构。
海尔按照“破格提拔”与“阶梯晋升”相结合的原则进行职位提升，即只要员工工作绩效突出，又具备相应的素质能力结构，可以胜任较高职位要求，那么员工个人就可以按照规定的步骤得到升迁和提升。同时员工的申报很简单，只需要进入公司的人才库就可以竞争上岗，在聘任之后也享有相应的待遇。
海尔也鼓励那些年龄偏大、知识能力结构已经不能再胜任职位要求的员工转到公司兴办的第三产业中去，担任管理职务。一方面，这些工作对专业知识、技术能力的要求不高，另一方面，这不但可以使“转业”员工工作丰富化、扩大化，调动其工作积极性，还能优化公司的人力资源利用率。
海尔的赛马机制实际上是一个发现人才和培养人才的动态循环过程，即：实践——认识——再实践——再认识的过程。这个机制最初体现在海尔内部实行的“三：[转换制度上”。
这个制度是将企业员工分为：试用员工、合格员工、优秀员工，三种员工实行相互转化。努力的，可以从试用员工转为合格员工甚至优秀员工，即“三工上转”；不努力的，则会由优秀员工转为合格员工或者试用员工，即“三工下转”。也就是说，如果在考核期间不能按要求完成生产任务或者有较为严重的违纪行为，则进行“三工下转”，情节严重者将退到劳务市场甚至被企业淘汰。
海尔还为这个赛马规则制定了细致科学的工作绩效考核制度，让所有员工在升职、降级、获胜、淘汰的动态竞争中良性发展。每次考评之后公司都会按一定比例重新确定试用员工，这样，每个员工都会有危机感，他们都明白自己面前是一个赛场，既面临着机遇，也面临着挑战。市场竞争是残酷无情的，优胜劣汰是铁一般的规律，“谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗”。于是，一种新的理念也就在海尔人的心中树立起来：今天如果工作不努力，明天就要努力找工作。因此，任何员工，都不可能满足于已有的成绩，只有创业，而没有守业；谁守业不思进取，谁就会被严酷的竞争淘汰出去。
在海尔，除总裁之外的所有职位都面向外界实行公开竞聘。海尔的人力资源中心每个月都会公布一次职位空缺状况和招聘条件，然后再经过严格的实际考核、笔试和面试，使每一个人都有机会找到一个位置，充分发挥自己特长和实现自身价值。
同时，海尔在其“赛马”机制的基础上又提出了“斜坡球体人力发展论”。海尔认为：每个人都好似在斜坡上上移的球体，市场竞争越是激烈，企业规模做的越大，这个斜坡的角度也就越大。员工的惰性是人才发展的强大阻力，只有提高自己的自身素质，克服惰性不断地向目标前进才能发展自己，否则就只有滑落或者被淘汰。
在团队内部引入竞争机制，有利于团队结构进一步优化。团队在组建之初，对其成员的特长未必完全了解，分配任务时自然也就不可能做到人尽其才，才尽其用。引入竞争机制，一方面可以在内部形成“学、赶、超”的积极氛围，推动每个成员不断自我提高；另一方面，通过竞争的筛选，可以发现哪些人能适应某项工作，保留最好的，剔除最弱的，而实现团队结构的最优配置，激发出团队的最大潜能。
