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第21章 选人、用人、管人(7)

有的年长下属与年轻领导之间之所以不理解、不和谐,就是因为缺乏沟通。有的是年长下属对领导意图、领导战略的不了解,有的是年轻领导对年长下属的处事方法、工作方式不了解,这种相互不了解容易造成工作上的不一致、行动上的不协调。有的年轻领导喜欢追求个人英雄主义,不善于沟通,更不善于听取各方面的意见,这样必然导致年长下属因对工作不了解而无法给予支持。年轻领导要主动与年长下属沟通,了解年长下属的真实想法,包括对组织的想法、对领导的想法,并通过综合分析,为自己与年长下属共事提供灵活多变的策略选择。同时,还可在沟通中就组织即将实施的重要工作事先听取年长下属的意见,并作出适当调整,增加共识,减少分歧,减少实施阻力。

(5)优势要多用

比如,有的年长下属在组织中具有“稳定器”作用,要积极利用他们做好各方面的思想工作,促进和谐组织建设;有的具有技术上的优势,要把他们运用到技术难题的解决、新技术项目的公关上,解决技术瓶颈;有的具有人脉资源丰富、善做涉外交往方面的优势,要利用其资源为组织创造良好的外部环境。要避免嘴上讲重要、行动上次要、最后不使用的问题,努力为年长下属发挥作用提供实实在在的载体,让年长下属的优势发挥从潜在变成现实、从理论变成实践,从而获取年长下属的认可及支持。

(6)原则要坚持

管理学中的“破窗理论”告诉我们,如果一个年长下属恶意破坏组织规则而得不到及时合理的制止,那么就会有更多的年长下属参与到破坏组织规则的行列中来。对于不按规则办事甚至故意破坏的下属,不论是年轻下属还是年长下属,都要依据组织规定和制度进行处理,必要时将处理结果在一定范围内公开,不让任何人凌驾于组织规则和纪律之上。要建立健全组织规则,防止因制度、规则缺失而给年长下属不遵纪、不守规提供借口,以完善的制度体系为领导意图的实施提供有力支撑。领导要带头坚持原则,包括工作规则、议事规则、财务规则、决策规则等,给全体成员特别是年长下属树立良好的规则示范,不能凌驾于组织规则之上而给他人以借口。

(7)应对要灵活

不同类型的年长下属所出的难题也各不相同,这就要求年轻领导必须采取灵活多变的应对措施。比如,有的是因历史问题未解决而出难题,如职级问题等,对此,领导要在组织可用资源范围内满足其实际需求。有的是因领导尊重不够、关心不够导致的心情不愉悦,对此,领导应主动尊重下属,以亲民之举获取大家支持。有的是因领导与下属沟通不够造成彼此不信任,对此,领导要多沟通以建立信任关系。有的是因自身作用发挥不够而产生不满,对此,领导要创造条件发挥年长下属的作用。对需要快速处理、热处理的问题,比如倾向性、苗头性问题,要及早处理,防止个别年长下属的个人行为演变成群体行为。对需要冷处理的问题,如因对年轻领导不了解而产生的非理智性拒绝,可通过工作接触、工作认可、工作成绩等消除隔阂、增进共识。年轻领导要立足所面对的情况和需要解决的问题,采取或迅速或缓慢、或软或硬的灵活方式加以解决,提高解决的有效性。

★★★

解决好年长下属所出的难题,既是年轻领导成长之路上的必修课,也是年轻领导解决复杂和困难问题的试金石。只要能够真正尊重年长下属,主动听取年长下属的意见,满足年长下属的合理诉求,发挥年长下属的独特优势,就一定能够感化和同化“不合作”年长下属,为领导工作的顺利开展创造良好环境。

9对“刺儿头”下属晾着他是最好的办法,是吗

一个单位中,总有几个老实人、几个“刺儿头”。“刺儿头”喻指遇事难缠、不好对付的人。许多单位和部门的领导都碰到过类似的情况:下属良莠不齐,表现各异,其中总有那么几位不服管的刺儿头,让你大伤脑筋。他们或者处处和领导分庭抗礼,不服从指挥和领导;或者处心积虑地挑领导的毛病,让领导难堪、出丑;或者煽风点火,搞小动作,惑乱集体;或者我行我素,当特殊公民……面对这些着实让人伤脑筋、费精力、耗心血的“刺儿头”,作为管理者,应该如何有效地驾驭和管理他们呢?

面对“刺儿头”,有的领导的态度是把他们视为“眼中钉”、“肉中刺”,不失时机地给他们穿穿“小鞋”;有的则显得束手无策,对他们无可奈何;有的则能轻松地管理这些人,每次都能正确地对待他们的反对意见,让他们轻易不敢“起刺儿”。

一般来说,“刺儿头”也分不同类型,一是能力型,这类人自视很高,眼高于顶,看不起领导,处处刁难、为难领导,工作不配合;二是平庸型,这类人胸无笔墨,志大才疏,工作下来他根本无力去完成,一拖再拖;三是投机型,有利可图就干,无利可图就甩手,工作忽冷忽热;四是自私型,这类人心胸狭窄,由于自己的利益、目的没达到,便迁怒于现任领导,或掣肘或对抗;五是后台型,这类人有背景、有依赖,觉得了不起,总喜欢对现任领导评评点点,好像领导的位子就掌握在他手里,网罗一些人不仅不干活,反而指点评说别人;六是棋子型,这类人头脑简单,为了一时的义气或利益,听信别人的教唆,充当棋子,与领导对抗,使别有用心的人坐收渔翁之利;七是刺儿头型,这些人天生就有叛逆心理,看谁都不顺眼,跟谁都对抗。

无论哪种类型,危害是一致的,那就是损坏领导形象、扰乱大家工作情绪、阻碍工作的开展,百害无一利。要想工作顺利进行,就要妥善对待这些不听话的下属。

之所以出现这样的员工,产生原因多种多样,有的是因为前任或前几任领导一再迁就,任其骄横,养成了习惯;有的是因为单位越级管理现象严重,高层领导对其有重用之意表现,让其像有了“尚方宝剑”一样,目空一切;有的是因为一些员工自认为属中流砥柱一类,没人敢动自己;有的是因为团队氛围不佳,钩心斗角现象严重,派系复杂,管理不公,造成人心涣散,不服领导;还有的曾经当过领导,但却不能客观认识到自己的不足,对处理心存意见,心中不服,认为升职无望,不求上进,破罐子破摔……

那么,“刺儿头”又一般是如何“起刺儿”的呢?一是故意出难题、设陷阱、曝漏洞,就是想让管理者知难而退,或者看管理者笑话,让管理者犯错误,让管理者难堪。二是抗命不遵。可能会直接抗命,予以当面顶撞或拒绝执行;也可能会间接抗命,表面应诺,背后我行我素。三是无视管理。这体现为对组织文化的叛逆行为,对组织制度的亵渎。四是恶意搅局。故意传播负面信息,散布消极言论,背后说组织或领导坏话,离间团队成员关系,甚至故意制造紧张空气。五是不把领导放在眼里。对管理者进行言语性攻击,或者冷嘲热讽,或者旁敲侧击,或者恶语相向。六是吃里爬外。

作为领导,尤其是新上任领导,如果你遇到这样的员工,就像一个烫手的山芋,特别是在一些领导者用人自主权有限的情况下,对这些人有时确实很为难。你用他吧,他又不断给你找点事,不用他吧,他又更不满意,甚至到处散布你的不是,挑起人们的情绪,故意找碴让你难堪,影响你工作的开展和管理。怎么办呢?有没有办法让这样的员工发挥积极的正面作用?

如果你的团队中有这样的员工,要有正确的认识:一是这样的员工是完全可以扭转过来的,并不是要非开除或不用不可,或者一无是处,用得好,他们可以起到积极的带动作用,并身体力行,甚至激发团队斗志;二是要有容人之心,有时候适当的阻力是防止犯大错的“预防剂”。

一个团队、一个集体不能一潭死水,不能没有一点不同的声音出现,这种声音,既要有正面的响应声音,也应该有负面的反对声音,否则就只会是一言堂。正面的响应支持声音可以激励大家的积极性,提高士气,负面的反对声音可以让你适度的冷静,避免极端的个人主义思想。我们不能因为玫瑰花带刺儿而否定它的美丽,相反,带刺儿的玫瑰更美丽,对待“刺儿头”也是这样。管理者除了要学会包容以外,更重要的是要认识到“刺儿头”在团队中所发挥的“鲶鱼效应”。另外,工作中的反对派未必是“刺儿头”。怕就怕一个领导者听不到一点不同声音,时时处处人们都敬着你、顺着你,那样必将使自己走上傲慢、偏执、刚愎的歧途。在管理决策过程中,那些反对意见不论最终是否被采纳,都像一面镜子,能够映照出决策是否有瑕疵,是否符合客观实际,是否具有科学性和生命力。一项管理决策有反对意见是必然的,关键是在决策过程中如何吸收反对意见中的合理成分,最终让反对者转变看法,在化弊为利上达成共识。

尽管如此,太多太长的“刺儿”毕竟容易伤人。无论如何,绝不能让难管的员工肆无忌惮,若你对他一点办法都没有,让他骑在领导的头上,那么领导威信自然就会受到影响。适当的时候必须要给他念一念“紧箍咒”,让他始终处于你的管控之下,然后慢慢引导、交心,促其发展和改进,只有这样,才能让其归服你管,为你所用。

古语云:“没有无用之兵,只有无为之将。”管不好、用不好“刺儿头”,那绝对是管理者无为。所以,如何管理他们是管理者的“必修课”。实际上,那些“刺儿头”都不简单:或能力不一般,或资历不简单,恰恰是“能跑的马”才搅局。正因如此,管理者才有必要驯服“刺儿头”这匹“烈马”,使其成为“骏马”,为我所用。为此,管理者可考虑用以下方法来实现这个目的:

①问题解决法。“刺儿头”存在消极对抗情绪往往是有原因的,但又常常苦于没有正常的申诉渠道,或虽经申诉却得不到重视与解决。对于这种情况,管理者可以从源头上去寻找问题的原因,建立沟通渠道,积极与其推心置腹地交流,发现真正的问题所在,并着手解决。

②隔离处置法。管理者要善于发现“刺儿头”身上的优点与特长,并针对其特长安排独立的工作任务。这样做,既可以使其没有推卸责任的空间与机会,也可通过工作完成情况直接暴露出其个人能力,这也是一种压力管理。同时,这样可以把其与团队内的其他成员进行相对隔离,防止其破坏整体工作气氛与损伤整体战斗力。

③闲置冷藏法。“刺儿头”不是跟领导耍性子吗?管理者安排工作,不愿意接受,或者不好好完成,那作为管理者可以暂时不安排他工作,让他知道企业离开他照样转,让他知道整日无事可做有多么“闹心”。只要“刺儿头”还想再组织里工作,那就会有所收敛,甚至主动找管理者要工作任务。

④内部竞争法。有些“刺儿头”总是狂妄自大、自以为是,越是这样,工作绩效就越可能糟糕!管理者要抓住他们这个致命弱点,利用工作绩效做文章,增加其工作压力。要知道,工作绩效是在能力与责任心共同作用下的结果,而他们往往在“起刺儿”的过程中丢掉了责任心。所以,管理者可考虑建立内部竞争机制,用工作绩效压力去驱动他们,驱动他们改变“劣行”。

⑤杀一儆百法。很多管理者会通过建立健全规章制度的办法来规范那些“刺儿头”,可在实施工作中却发现效果并不好,甚至情况变得比从前更糟糕了。规章制度的约束力会招来其更大的反感与更过激的行为。有时,确实需要给那些顽固不化、无药可医的“刺儿头”点颜色看看,那就是杀一儆百,达到敲山震虎的目的。不过,这一般只适用于具备两种特征的人:其一,带头“起儿刺”者;其二,准备跳槽者。

⑥情感关怀法。很多员工“起儿刺”,那是因为管理者只会跟他们对着干,因为管理者常常觉得“胳膊怎么也拧不过大腿”,有获胜的信心与把握。殊不知,什么是胜?什么是败?把“刺儿头”弄走不算胜,只有调动起他们的个人积极性才算胜,让其把能力最大化发挥出来才算胜。管理者不妨给予他们一些特殊的关心、重视与激励,用情感征服他们的心,使之转变。

⑦能力震慑法。如果“刺儿头”对管理者能力不服,那么就得用事实与行动来让他们服气。在这种情况下,管理者可以故意安排一些比较难做的工作让他们去干。但是,这绝对不是找茬或者给他们“穿小鞋”,而是要让他们知道,他解决不了的问题,管理者可以解决。或者,只有管理者给其做强大的后盾,他才能很好地完成任务。管理者不但要让员工有敬畏感,更要使其有一定的“依赖感”。

以上做法,相信可以收到比较好的效果,解决管理中常见的头痛问题,当然,如果还没有见效,就只有“忍痛割爱”了,弃之不用也不是不可以。总之,这类员工还是有一定能力,是可以为集体创造效益和价值的,而不是一无是处,管理中有一句名言:永远没有不好的员工,只有不好领导。马云曾经有过这样一句经典之语:“员工表现不好,老板要先检讨。”管理者即便不是老板,也要检讨自己,从自己身上找原因。为什么有的员工以前不“刺儿”,而你到任后就“刺儿”了呢?这就更需要从自己身上找原因,并善于总结失败、承认错误。只有自己强大了,才能让任何胆敢冒犯的人有所收敛,有所敬服。在实践中,领导者要着力做到以下几点。

(1)以德感召

一个道德高尚、品行端正的领导,会对下属产生恒久的正面影响。这样的领导者具有独特的公信力、影响力和人格魅力,说话做事就有底气,教育他人就会令人服气,其一举一动必然会对“刺儿头”下属产生强烈的心灵震撼力和道德感召力。

(2)以正压邪

对少数素质不高的“刺儿头”下属的无理挑衅,要不畏惧、不退让、不示弱。领导者只要做到洁身自好,一身正气,心地阴暗者就无隙可钻,无法找到攻击目标。除此之外,还要在单位营造风清气正的氛围,抵制歪风,弘扬正气,让正派善良者得志,使热衷于歪门邪道者失意,为促使“刺儿头”下属洗心革面营造良好的单位环境。

(3)以能服众

领导者要想使“刺儿头”下属心悦诚服、服从指挥,除品正行端外,学识、魄力、智慧也得比“刺儿头”下属高明几分,否则就难以把得住舵、压得住阵。这样,才有与“刺儿头”下属进行博弈的实力与资本。这样不仅可以使少数能力虽强但不知天高地厚的下属心生敬畏,知道天外有天、人外有人,也会对某些易走极端的“刺儿头”下属产生无形的震慑力,促其收敛行为,遇事三思而后行。

(4)以纵求擒

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