案例：
“我想这次会议只需要一个小时，”亚历克斯在召开第五次管理工作周会时说道，“我们首先从一些重要的消息开始，然后快速审核一下财务，最后检查一下星际探险计划的进展情况，大家觉得怎么样？”
主管们都点头表示同意。“那好，我确实有一些消息要告诉大家，”亚历克斯继续说道，“但我想这不是一个好消息。我今天早上听说一个叫麦哥奎斯特网络公司的公司已经向我们的潜在客户Surf-Earn进行了投标。麦哥奎斯特网络公司位于西雅图，据称得到了比尔·盖茨的支持，因此这次投标几乎肯定会成功。而麦哥奎斯特网络公司的全球代理机构是克罗斯&卢比肯公司，它们的这种关系已经维持很多年了。我们都明白那意味着什么———我想我们不会赢得上周的投标。”
考虑到他们为那次投标已付出的努力，会议室里弥漫着浓烈的沮丧气氛。亚历克斯试图打破这种突如其来的悲伤。“既然这样，道格，我们还有哪些别的线索？”
道格讲述了一下他们正在努力争取的标的，但并没有什么惊奇之处。于是亚历克斯接着请斯蒂夫通报了财务状况。“这应该会让大家高兴点。”他想。
“总的来说，我们实现了与预测相符的收支平衡，”斯蒂夫说道，“除了一个例外项目之外。”斯蒂夫给他们留了一点时间看财务数据，然后接着说道，“这个例外项目使我们获得了25万英镑的赢利。这笔钱将会给我们几个星期的额外喘息时间，不过不出4个月，我们仍然会出现赤字。”
“那么这个例外项目是从哪儿来的呢？”道格问道。斯蒂夫瞄了亚历克斯一眼。“这是我们过去所买断的某个电视广告的回扣，”他说道，“不过我们不能指望再次获得这样的回扣。”亚历克斯迅速把话题转移到了最后一个会议日程上来。“在以后所有的管理工作会议上，”他说道，“我希望大家总结一下计划实施的动力和进展情况。斯蒂夫会给我们讲述削减开支的进展情况，而我则给大家讲述星际探险计划的实施方案。大家说好了，在进行这些总结之前要做好充分的准备。我们不能啰里啰嗦地做事浪费同事的时间。”
斯蒂夫用了5分钟时间汇报了在最后期限日益临近情况下削减开支的进展状况，然后把发言权交给了亚历克斯。
“大家觉得我们在激发员工的主动性以充实和实施星际探险计划方面做得够不够？在以后的会议上，我们也会检查并确保把任何早期突破吸收到我们的正常工作中来，同时克服出现的任何障碍。”
“还是让我们谈一下主动性的问题，”亚历克斯在转向桑德拉和道格的同时继续说道，“你们想出的那个关于内部网的主意就是一个很好的例证———我们应该鼓励更多那样的事情：见效大、几乎不花成本而且容易落实。不过，你们部门内部还有什么主意吗？——我们将如何激发出更大的主动性？”接下来，每个主管都主动说出了各自部门内的新点子，亚历克斯迅速做出了哪些点子应该落实的决策。“这就是主动性的集中表现，”亚历克斯总结道，“不过我们需要更多像那样的思考———公司的每个人都要思考，包括接待人员、绘图人员和初级业务主管。而且我不想集体总结所有这些点子。我希望员工起而做之，最多获取其所在部门主管的同意即可。不过我不希望看到这又演变为官僚行为。”
“那样的话，我们需要明确一些责任。”桑德拉说道。所有人都凝视着这位创意主管——她是他们最没想到提出这种要求的人。“以行业专项技能为例，”桑德拉继续说道，“我们银行业的客户和目标客户与制造业或电信业的客户有着不同的需求。有些需求的差异很小，但其他的需求差异则非常之大。
“我们都同意公司必须增强对客户行业的洞察力。但我们在电信方面的专业技术却是分散在整个公司的，举个例子来说，专家们从不互相讨论——熟悉电信知识的业务主管没有与熟悉电信知识的创意主管进行切磋的论坛。”
其他人都点头表示同意，同时也都惊讶于桑德拉竟然有了改变，讨论起客户来了。
“这就好比，我们是酿蜜的蜜蜂，不过我们却没有蜂巢！”桑德拉继续说道。
“你是不是说我们应该有行业团队呢？”道格明确说道，他在寻找一些实际的东西，“由公司各部分挑选的人员组成的团队？”
所有人都知道这个主意能够直接带来好处。“为什么以前我们没有这么做呢？”他们都在想。
不过，弗兰克再也坐不住了。“我认为我们需要谨慎行事，”他说，“公司员工会感到迷惑。我们正在打破公司旧的结构，代之以这些团队。没有人会清楚谁负责什么。”
弗兰克的同事们都沉默地看着他。他们并没有为这个想法所迷惑——他们能够准确认识到这些团队是如何锁定并追击某个具体行业领域的目标的。他们也能够认识到这个方法比现行的方法更好。
亚历克斯决定帮助弗兰克摆脱被同事沉默凝视的窘境。“我们现在就把它写出来，”他说道，“这只用5分钟就够了。我们需要单列一张纸，上面记录下哪个行业团队有哪些人。在这张纸的下面将列出我们所期望的3到4个组合结果。今天下午就把它传到内部网上去……桑德拉———这真是一个好主意。”
桑德拉不情愿地接受了她仍然认为创造性不如她的亚历克斯的赞扬。
动力
即使在领导者已经凭借一个崇高的、值得称赞的愿景而激励了他的组织时，他仍然会注意到一个明显的现象———什么都没有改变！
用斯坦福大学杰弗利·普佛教授的话说：“为何人人要求改变……却没有人进行任何改变呢？”
问题当然不在于组织没有动力——相反，问题很可能出在组织太有动力了……只不过是反方向的动力而已。领导者可能已经赢得了下属的信任，使他们接受了自己的思想，并且许诺尽其所能地支持他———不过此时他还需要赢得他们的实际支持。这是领导能力的第三个方面。
鼓励人们发挥主动性
为了赋予团队或者组织朝正确方向前进的动力，领导者首先应该鼓励人们发挥适当的主动性。
尽管直接使用“胡萝卜和大棒”手段使别人行动是诱人的，但优秀的领导者应该首先检查一下有没有什么职责关系必须重新分配。大公司的领导者可能需要重组汇报关系，或者设立新的机构。相比之下，小公司的领导可能仅仅需要调整一下特定个体的责任和义务。
不管采取哪种方法，领导者都改变了“蜂巢”般的职责关系，而这种职责关系决定了组织的结构。完成了这一步之后，领导者还有另外四种手段可以运用——如下节所示。
“发挥主动性的欲望”既塑造了组织文化，同时也为组织文化所塑造。鉴于它的重要性，一旦出色的领导者已经采取了其他创造动力的措施，他就会频繁地回过头来解决这个问题。
鼓励发挥主动性
1.改变组织内部“蜂巢”般的群体职责关系（或者团队内部“蜂巢”般的个体职责关系）。
确保相关目标、资源和职责关系协同定位。帮助群体理解他们之间如何协调。检查并确保每个群体都被有效领导并有一个明确的任务。需要时解散其他机构，另设新机构。
2.灌输简单的行为准则。
至少要形成召开会议的惯例，以对一系列获得一致同意的举措、职责关系和期限做出决策。如果必要的话，在你所参加的会议上率先做一个表率。
3.相互渗透。
组建功能相互交叉的团队，这些团队由受人尊敬的相对独立的个体组成。这些团队往往会形成由他们自己主动性导向的文化——因而能够成为打击作风懒散部门的桥头堡。
4.奖励冒险。
例如，表明冒险是合理的。一家大公司的经理进行了一次经过深入分析但最终却带来了灾难性后果的冒险后，反而得到提升。对公司来说，这次提升是有风险的，不过这种举措所传达出的信息却具有双倍功效。
5.使用胡萝卜和大棒。
奖励通过发挥企业家般的主动性而取得的巨大进展。警告（或惩罚）这种主动性的缺失。考虑使用私人祝贺、公开赞扬、提升、加薪等手段。
练习
在你所领导的团队或者组织里，鉴别哪些个体（或群体）行动积极，哪些个体（或群体）作风懒散。然后采取适当措施。
火药硫磺
是的，爱因斯坦非常聪明，不过如果你过去没有注意的话……今天的任命就将会引发一场“爆炸”
