虽然迈克尔是亚历克斯的好朋友，而且对他的事业一直予以极大的支持，但亚历克斯还是更倾向于不和他在一起度过晚上的时光。还有太多的工作没有完成——亚历克斯已经把一些工作带到家里来了。
不过饭桌已经摆好，食物也马上就好。亚历克斯只好等着吃过晚饭再工作，直到深夜。
“给我讲讲公司现在的情况吧，”迈克尔说道，“我已经有一个月没有收到你的来信了。当然，我确实在宣传周刊上读到了关于你的报道，我认为那篇文章写得相当好——在当时的情况下。”
“要不是我和那个记者通了一个小时的电话，那将会是一篇令人讨厌的文章。”亚历克斯答道。
他们之间的谈话继续进行着，谈话的主题包括他们曾一起共事的那家公司，他们的朋友，不过主要还是亚历克斯现在的这家公司。
萨拉和迈克尔都讲了一些笑话，但是亚历克斯却笑不出来。他看起来有些心不在焉，只是当公司的一名业务主管打电话过来时，他才清醒过来。
当亚历克斯返回饭桌时，他发现萨拉和迈克尔正在谈论他。“你已经说了很多关于公司的事，”迈克尔说道，“但是你自己的角色怎么样啊？你似乎比我以前见到你时更忙了。”“运转一家公司是一件很复杂的事情。”亚历克斯打断道。对于亚历克斯的无礼，萨拉和迈克尔相互瞥了一下。“你没事吧？”迈克尔问道，“我们可不想让你落得罗勃那样的下场。”
罗勃是这家公司的前任首席主管。在亚历克斯上任之前，罗勃因患上了致命的冠心病而离开了人世。
“不要为我担心——我不会有事的，”亚历克斯答道，“我只不过是压力太大了。我已经使整个改革方案都运转起来了。所有这些削减开支的方案必须落实——我必须确保我们不能错过任何机会。必须重新安排职位———我们照原样暂时维持了一段时间，但是现在我们真的需要进行新的改革。
“还有，我们必须取悦那些银行。此外，还必须解决与一些必须解雇的员工的法律问题。只有一个好消息：我们获得了向麦哥奎斯特网络公司投标的机会。如果成功的话，我想情况暂时会有所好转……”
亚历克斯正在滔滔不绝地讲，迈克尔举起了手。“怎么了？”亚历克斯喝道。
“当你说‘如果我赢得那次投标’时，你究竟指什么意思？”迈克尔问道，他并没有被吓倒。亚历克斯死死盯着迈克尔，就像他的朋友疯了一样。“你究竟为什么必须领导进行那次投标呢？”迈克尔问道。“你看，迈克尔———我是首席主管，麦哥奎斯特网络公司则是公司历史上最大的潜在客户。我还需要再说什么吗？”“是的。”迈克尔肯定地答道，“告诉我你为什么如此深地介入那次投标的所有准备工作呢———我指与非公司人员进行的那些会面。你为什么不让业务主管们去做那些事呢？我想你肯定有一些好的业务主管——因为你本应该运转整个广告公司！”
“这关乎我的声誉。”亚历克斯答道。
“但你亲自赢得了对Surf-Earn的投标，”萨拉说道，“几个月前，你曾告诉我你已经通过那次投标鼓舞了员工。你为什么就不能把这次投标的大部分工作都委派下去呢？我知道在与麦哥奎斯特网络公司会面时你必须出席——但是你用不着所有工作都一个人做。”
尽管过去几星期亚历克斯的生活方式近乎疯狂，但他仍然能够进行理性的思考。“也许我确实介入得太多了，”他承认道，“但是我必须这么做。没有一个业务主管能够把这些准备工作做得和我一样好。”
此时，电话又响了起来，萨拉走进门厅去接电话。“是罗勃……”她盯着亚历克斯说道。
“罗勃？”亚历克斯重复道。他倒吸了一口凉气，“不可能。罗勃已经死了！”
“不是那个罗勃，”萨拉转向迈克尔，继续说道，“是不是有一个叫罗勃·摩尔诺的人———你叫了出租车？他走错路了。出租车几分钟后就到。”
因为担心另一个罗勃可能会从坟墓里出来缠着他，亚历克斯终于开始思考起自己的角色了。
“如果你是一位已经取得了一些成功的领导者，”迈克尔说道，“你所可能犯的最大错误就在于把你的时间投入到对组织非常重要的事情上。”这种说法使亚历克斯和萨拉都感到很惊奇。
“你必须问自己两个问题，而不仅仅是一个问题：什么对你的组织是重要的？此外，在哪方面只有我才能够发挥增值作用？很多领导者只问第一个问题。那是一个很大的错误。”
迈克尔起身取回他的外套。“如果你工作太多，这或者是因为你本能地不愿把工作委派给别人，或者是因为你还没有充分考虑过这些工作。
“你应该领导，做一名主席的时机很多，做一名教练、执行者和代表者的时机也很多。但是只有在没有你问题无法解决的情况下，你才应该介入这些事情的解决过程中。”
六个需要扮演的角色
出色的领导者能够扮演各种各样的角色。这就像他有很多名片，每张名片对应一个角色——每张名片他都能够在合适的时候递出。这些角色是：
1.领导者——发起新任务，为别人创造愿景、激发斗志和维持动力。
2.主席——敲定讨论议程；鼓励彻底辩论；可能时获得对结论的广泛同意；必要时投出决定性的一票。
3.代表者——作为组织对顾客和股东的对外代表。
4.教练——发现别人没有充分发挥潜能的时机；帮助他们提高技巧或增强意愿。
5.执行者/管理者——总结成绩；规定修改措施，或者亲自落实这些措施。
6.参与者——时不时地（当能够发挥独一无二作用时）为别人领导的项目做贡献，例如，服务客户或顾客。
出色的领导者很明显地把大部分时间放在第一个角色上。而且，当他扮演不大习惯的角色时，他会让自己和别人泾渭分明——以免人们对他的意图、个人日程或别人的职责产生困惑。
但是，出色的领导者知道自己有可能卷入组织面临的每个具体问题当中。因此他也大量地委派工作———下一节建议了一种委派方法。
决定如何介入
出色的领导者避免使自己卷入所有事情。他只关注那些对组织重要而且他能够增加特殊价值（见表中右上角）的事情。
提供投入，个人对进程和设定背景，确定议程，宣传结果充满信心思想，并做出最后决定
增强公司价值
吞并或合并
降低核心成本其他公司
寻找问题完善营销策略
保持了解事情进展情况个人对进程充满信心，并做
出最后决策
命令获取自动化修改招聘策略
正常运行
中等高
事情对组织的重要程度**
*判断标准：独一无二的视角，作为名义上的领导者的象征作用；个人技能；对优秀表现目标的外在推动，其他经理的相对能力。
**判断标准：对公司外部名声的影响，对公司文化的影响，对制度性技能的影响，对底线的影响。
茵说明性的例子（为CEO准备）
塞里斯少校将会第一个同意现在不是“大脑一片空白”的好时机第19章灵活选择技巧和时机
——苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯
案例：
在与迈克尔那次晚餐谈话后的几天里，亚历克斯决定通过更有效地把工作委派给主管以获得更多的自由时间。
他与道格进行了交谈，正式把向麦哥奎斯特网络公司投标的准备工作“转交”给道格及其手下的业务主管。这不仅增加了亚历克斯的自由时间，而且加强了他和道格的关系。道格以前显然认为亚历克斯不相信他能做好这项工作，此时他看到亚历克斯已经找他谈话，也就放心了。
第二天早晨，亚历克斯主持召开了管理工作周会。像往常一样，他们一开始先总结了那个关于削减开支的“家务管理”计划的进展情况，此时那些方案差不多已经完成。不过他们所节省的开支却比计划的少。来自超额投资的那个退休计划的回扣也要比预想的少。“未付账的生产成本”的储蓄同样如此———创意人员已经开始打算控制这些成本了。
虽然亚历克斯愿景的星际探险计划产生了积极效果，但是主管们知道，除非他们的资金状况有很大的改善，否则几个星期之后公司将无法继续生存。
“这另外的一笔30万英镑的款项是什么？”在他们开始总结公司财务时，卢克问道。
“这不会是我们买断的电视广告的回扣，”特里说道，“我已经让我媒介部的伙计仔细审查了我们的财务数字。”
“这是一笔税金款项，”斯蒂夫一边说一边瞥了亚历克斯一眼。“我尽力弥补了它。因为我们有一些在百慕大所做的鸡尾酒广告。”
“看看，”卢克说道，“在过去两个月里我们获得了近一百万英镑的额外款项。我并不是抱怨这些资本投入……但是这些意想不到的项目数额如此巨大，凭什么说我们坚持不下去呢？”
“这次真的是最后一笔那样的款项了，”亚历克斯打断道，“我们不能依赖其中的任何一笔。我们只能寄希望于下周与麦哥奎斯特网络公司的会谈能够进展顺利。下面继续讨论。”
“我想让大家讨论一下网络项目的事，”桑德拉说，“道格已经给我看了这个团队的最新工作情况——它看起来相当有说服力。我想是时候把它介绍给潜在客户了。”
“我同意，”亚历克斯说道“，我一直认为我们能够在这个领域成为全英国一流的公司。我们所需要的就是找到推广我们市场调查结果的正确方法。我们应该在FT杂志上登一篇捧场文章，此外，我们还应该与目标客户打交道，和他们讨论我们的市场调查结果……”亚历克斯继续讲述他如何充分利用网络团队所做的市场调查结果的愿景。
但是，亚历克斯突然停住了。这主要是由于两个原因。第一，他意识到他又一次在具体策划上介入太多。他知道他的角色是主持会议——而不是开始解决问题。
第二，亚历克斯注意到他在从愿景开始讲起。这是对必需发生的事情的粗略描述———这和他五个月前开始制定星际探险计划的方式几乎一样。亚历克斯突然意识到“先建立愿景，然后激发斗志和保持动力”已经成了一个习惯。通常情况下，这个习惯是合适的。但此时他意识到，有些时候领导者在建立愿景方面不提出自己的任何建议可能更好。只要相关团队的成员也牢记同样的目标，由团队自己提出愿景常常更好。那样的话，他们很可能会更有创造性。而且一旦他们完成工作，他们就会对最后的愿景和计划更加深信不疑。换句话说，在有利情况下，领导者可以先从激发斗志做起———然后在一段时间后贡献自己的一点愿景，如果必要的话。
亚历克斯意识到，甚至在某些时候，领导者必须从保持动力开始——在建立愿景和激发斗志开始之前的一些看得见的行动。亚历克斯回想起了当初他建议关于投标的新合作方法时主管们的冷嘲热讽。最后，他还是从“就这么做”开始的。他领导了对Surf-Earn的投标，以此作为这个新方法能够在实践中发挥作用的例证。只有在那次投标成功以后，才能够塑造愿景和激发斗志，最终走向更广泛的团队合作的基础才得以建立。
“对不起，”亚历克斯说道，他重新把注意力集中到会议上，“桑德拉——你为何不告诉我们你打算怎样改进网络调查呢？桑德拉讲完以后，我建议大家讨论一下有关下周与麦哥奎斯特网络公司进行会晤的最后问题。”
顺序和时机
调整安排顺序
当发起一个计划时，出色效的领导者知道他不能总是按顺序使用愿景——感召——动力这一技巧。
例如，他可能意识到他的改革愿景可能被认为来自于某个人或者某个群体，而不是他自己。在上述任何一种情况下，他可能首先必须激励相关个体协同工作———甚至在发表他对组织的愿景之前他就应该这么做。
因此，出色的领导者时刻注意，是否有对本书前些章节列出的行为方式进行重新排序的必要，或者是否有同时采取它们中的一些措施的必要。
重新选择时机
出色的领导者谨慎地调配他的精力——因为他知道公司对他的潜在需要可能是无穷的。
一些项目在早期需要领导者大量投入，不过之后只需要较少的投入———因此在早期介入之后，领导者会有意识地退到幕后。当大家一致同意改革的需要和赞成改革方向时，当有影响的支持者的骨干队伍出现而有影响的反对者消失时，当以行动为导向的公司文化出现，员工们习惯了赶在最后期限之前完成任务时，领导者尤其需要这样做。
当这些条件不具备时，领导者应该辨别何时给予自己的投入，以获得最大效果。
例如，如果他发现员工们需要时间消化他的想法，那么他的早期行动步骤可能仅仅是播撒愿景的种子。当那些种子发芽时，领导者又会转而把他的时间用在别处。
投入努力
领导者的努力
程时间
度早期集中投入；定期的成绩总结。
一个广泛接受的想法；随后界定方向的投入。
早期投入但是不够集中；持续介入的需要。
“先失一招”；最终必须进行的大量矫正行动。
练习
大致勾画一下你打算如何对你最重要的3耀源个项目投入精力。看你是否能够运用不同的“时机”来增加自己投入的效率。
先有权力，然后才有绝对权力
