和科学一样，领导能力也是一门艺术。就像绘画和音乐风格的频谱一样，出色的领导风格同样有着广阔的天地。
这几页总结本书的话阐明了非常伟大的领导者所使用的领导技巧。这些领导技巧就像非常伟大的音乐家所使用的音符一样。
不过，本书所讲述的这个栩栩如生的故事描绘的只是一个虚构个体的领导风格（尽管这个个体非常典型）。
偏爱的挑战
很可能由于深层的心理学原因，有些领导者比其他领导者更像一个企业家。他们喜欢创立新的冒险项目并促使其快速发展。而在频谱的另一端，则是那些倾向于处理有可能摧毁组织的紧急事件和危机的领导者。在这两个极端的中间，则是倾向于在一个现有组织里工作，并随着时间的发展加强或增强其力量的领导者。为了有效地进行领导和管理，这些领导者都会为其追随者创造某种形式的愿景、感召和动力。但是，在领导者离开后的一段时间里，“领导能力的产物”却在强调重点上有所不同。比如，企业家提出的愿景将更多地涉及“探索”而不是“一本关于价值观的圣经”。另一方面，选择应对重新打造组织现有文化这一挑战的领导者可能更倾向于以后者作为其愿景的基础。表格1提供了进一步的范例。
因此，领导者的具体风格——在某种程度上说———取决于他或她所应对挑战的性质。
花几分钟时间观察一下这些关于领导能力的不同维度。然后先粗略地记下你自己“通常的”领导方式。
当然，你的领导方式也应该会受到你所领导的方案的性质的影响。
个人风格
你的领导哲学受到更宽泛的个人风格的驱动。实际上，你的领导哲学是你个人风格的体现。如果你还没有在这方面进行“健康检查”的话，那么请考虑使用下列部分或所有措施：
1.征求同级人员和“下属”的反馈。
如果你的组织还没有建立提供这种反馈的途径，那么请使用本书附录1中问卷调查的复印件，或者借用《训练之道》附录6中的“团队表现评估表”。
2.借助迈尔斯·布里格个性类型测量评估表。
这个被广泛使用的个人特征评估工具是在荣格早期努力的基础之上发展起来的。它致力于测试你个性的四个方面（见迈尔斯·布里格《不同的天赋》）：
荫你是如何被激励的（外向还是内向）；荫你关注什么（感觉还是本能）；荫你如何做决定（理性还是感性）；荫你如何生活与工作（判断还是感知）。3.贝尔宾团队个人特征测试法。
该测试法集中关注你想在团队中扮演的角色。它推荐了九个可能的角色，包括谋划者、塑造者、完成者、团队工作者、专家、协调者、资源调查者、实施者和监督者（见贝尔宾《工作中的团队角色》）。
4.FIRO-B个人特征测试法。
它测试了控制、参与、影响、人际交往技巧和愤怒的表达方式。
