领导的经验并非万能，即使是一位资历深厚、有真才实学的领导，在市场信息变化迅速的今天，也有可能做出错误的决策。下属要学会独立思考，要敢于坚持自己的观点，而不是仅仅做领导的思想附庸和执行之手。面对不恰当的指令，下属在保持对领导尊重和诚实的同时，坦率地提出自己的意见，并力争说服领导能够重新下达正确的决策。
一、打好与领导间的“拉锯战。”
作为下属，听从领导的命令固然无可厚非，但思想被领导所左右、所束缚，没有了自己的独立思维，那未免太可悲了。
即使你的领导是一位资历深厚，有真才实学的人，你也不要总是迷信于他，你所做的许多工作决定了不允许你这样，这会影响你工作的创造性。
但是，保持对你的领导的尊重和诚实，还是很必要的。对领导做出的正确指示和决策，你需要切切实实地贯彻落实。在遵守领导做出的规章制度方面，你要配合领导，带头履行。不要让别的下属看出你在执行决定的时候，其宗旨已与领导的意思背道而驰，这是不利于团结人心的，没有哪一位领导愿意看到下属与自己唱对台戏，你这样做其实对人对己都是很不明智的。
当然，在一些细枝末节，甚至一些确实关系到部门的实际利益方面，你有权保持自己的自主性和灵活性。一些具体决议如果出现纰漏，或者不当，你不能为了维护领导的权威，而违心地付之实施。实际上，如果你的领导对部门的工作是大公无私的，那么，你对决议在实施过程中所做的也应该是无可厚非、顺理成章的。因为大家都是为了公司的发展，为了公司的利益。
假如领导是一个通情达理的人，他自然会理解你所做的一些灵活变通。但是，如果你的领导不满你的行为，或者不理解你的行为，就需要你主动上门，向他解释清楚，相信他会明白的。但是无论你的领导是什么样的人，在你对他的决议做灵活变通的时候，都要做到慎之又慎，不要大张旗鼓，更不要让大家感到你是与领导故意作对。
不管你的领导有怎样的难处，把事情处理好和不出现错误都应该是你的义务，一些不公平的现象的出现，你的领导也应该是承担责任的。
如果是一些牵涉到大是大非的事情，已关联到整个部门的根本利益，你必须在保持平稳情绪的前提下，与领导据理力争，进行合理的斗争。对领导过分的迁就、忍让，对工作是很不利的。尽管在权力、利益和职位的升降上你受到领导的影响是很大的，但你要明白，这样即便勉强维持下去，对领导、对自己都不会有好的结果。
适度的原谅和忍耐，可以使你与领导出现认识上和思想上的矛盾时，局面仍保持缓和，有利于工作的继续进行。如果一味地感情用事，不把事情弄个清楚，就去顶撞领导，出现对领导态度过激的情况，难免会造成双方关系紧张，长久下去，暂时的矛盾就会转化为私人恩怨。
忍耐只是一时的方式和手段，却不是你赖以维持现状的灵丹妙药，也不是你处理好与上级关系的********。所谓的忍耐应该是一种适度的忍耐。
忍耐不是委曲求全、事事退让，要看一个范围和尺度。适度的忍耐应该与据理力争结合起来，才能发挥其应有的作用。在据理力争时，要做到合理适当，让领导易于接受。对领导采取良好的方式方法，就有利于他接受你的批评和意见，更顺利地改正缺点，你与领导的关系也就不容易受到影响。与领导开展合理的“斗争”，一定要注意时间、地点的安排，还要注意抓住机会表明你的态度。在领导正处于情绪低落时，或者怒火未消时，还是不要急于行事。
打好你与领导间的“拉锯战”，你才能独立的进行思考，才能在与领导意见相悖时尽可能的争取到主动。
二、灵活地面对不恰当的指令
对领导发出的正确而合理的指令，当然要认真及时地执行，但领导也是普通的人，有时可能会发出不恰当的甚至完全错误的指令。作为直接受其领导的下属，你该怎么办呢？你可灵活地采取以下对策：
1.暗示法。
接到不恰当的指令时，你觉得不能执行或无法执行，可先给领导以某种暗示，让其悟到自己的指令不甚恰当。
2.提醒法。
提醒法是明确的。有些不恰当的指令，可能是领导不熟悉、不了解某一方面的情况，有的可能是领导一时遗忘了。你明白地提醒他，领导认识到了，一般都会收回或修正指令。
3.推辞法。
推辞要有理由，有的可从职责范围提出，譬如说：“总觉得这件事不是我的职责，要不，同事关系就不大好处理了。”有的可从个人的特殊情况提出。但不管从哪一方面，理由一定要真实和充分。你推辞了，有的领导还可能会这样问：“那你觉得这件事应该由谁来做？”你不能随便点名，也不要随口说“除了我，其他谁都可以”之类的话，比较巧妙的回答是：“这事谁来做，我了解得不全面，还是您来定夺好。”
4.拖延法。
有些不恰当的指令，是领导心血来潮时突然想出来的，并要你去执行。倘你惟命是从，马上付诸行动，那就铸成了事实上的过错。对这种领导心血来潮而向你发出的指令，如果你在暗示或提醒都未果，推辞也没多少理由时，那么，最好的对策就是拖延。虽然默认或口头上答应，实际上迟迟不动。倘闲着不动，领导会产生疑心的，因此，你必须忙别的事，作为拖延的理由，应付领导的追问。
三、以请教的方式向领导提议
很多时候，领导对于下属提议的采纳取决于方式而不是内容本身。所以，下属要想自己的观点被领导接受，就要注意提建议的方法。要时刻注意领导的心理感受和变化轨迹，以获得领导的心理认同。
许多的经验表明，以请教的方式提出建议更易让领导接受。
请教，是一种低姿态。它的潜在含意是，尊重领导的权威，承认领导的优越性。这表明，下属在提出意见之前，已仔细地研究和推敲了领导的方案和计划，是以认真、科学的态度来对待领导的思想的。因而，下属的建议应该是在尊重领导自己的观点基础之上的，很可能是对领导观点的有益补充。这种印象无疑会使领导感到情绪放松，从而降低对你建议的某种敌意。
我们每个人都是很有这样的体会的：当你还是个高中生的时候，你会遇到初中的小弟弟、小妹妹向你请教各种问题，充满敬仰地要求你谈谈自己的学习方法，等等。这时，无论你多么不高兴、多么忙，你都会带着一丝骄傲解答他们每一个稚嫩的问题，并从他们的目光中得到某种心理满足。如果我们能静下心来仔细分析这样的经历，我们会发现，成就感是多么早又是多么牢固地根植于我们每个人的心灵深处。别人向我们求教，这就表明自己在某些方面是具有优势的。如果说我们受到了崇拜，这大概有点儿过分，但说我们至少受到了重视、具备了一定的影响力，却是一点儿也不假。在被别人请教时我们心中涌起的愉悦感和自豪感往往是并不能为我们自己所清醒意识到的，但它却主宰着我们的情感，甚至是我们的理智。每一个健康的、心智正常的人都会对这种感受乐此不疲，即使是领导也不例外。
请教的姿态，不仅仅是形式上的，更有内容上的意义。这样你可以亲自聆听领导在这方面的想法，这种想法在很多时候是他真实意志的浮现，而他却并未在公开场合予以说明，而且很有可能是下属在考虑问题时所忽略了的重要方面，这样，在未提出自己意见之前，首先请教一下领导的想法，可以使你做到进退自如。一旦发现自己的想法还欠深入，考虑的不是很周到，你还有机会立刻止口，回去后再把自己的建议完善一下。如果你的建议仅仅是源于未能领会领导的意图，那么，你的建议不仅是毫无意义、分文不值，而且还暴露了你自己的弱点，这对你决非是什么幸事。
向领导请教，有利于找出你们的共同点，这种共同点，既包括在方案上的一致性，又包括你们在心理上的相互接受。
许多研究者都发现，“认同”是人们之间相互理解的有效方法，也是说服他人的有效手段，如果你试图改变某人的个人爱好或想法，你越是使自己等同于他，你就越具有说服力。因此，一个优秀的推销员总是使自己的声调、音量、节奏与顾客相称。正如心理学家哈斯所说的那样：“一个造酒厂的老板可以告诉你一种啤酒为什么比另一种要好，但你的朋友，无论是知识渊博的，还是学识疏浅的，却可能对你选择哪一种啤酒具有更大的影响。”而影响力是说服的前提。
有经验的说服者，他们常常事先要了解一些对方的情况，并善于利用这点已知情况，作为“根据地”、“立足点”，然后，在与对方接触中，首先求同、随着共同的东西的增多，双方也就越熟悉，越能感受到心理上的亲近，从而消除疑虑和戒心，使对方更容易相信和接受你的观点和建议。
下属在提出建议之前，先请教一下自己的领导，就是要寻找谈话的共同点，建立彼此相容的心理基础。如果你提的是补充性建议，那就要首先从明确肯定领导的大框架开始，提出你的修正意见，做一些枝节性或局部性的改动和补充，以使领导的方案或观点更为完善，更有说服力，更能有效地执行。
如果你提出的是反对性意见呢？有人会说，这到哪里去找共同点呢？其实不然，共同点是不仅仅局限于方案的内容本身的，还在于培养共同的心理感受，使对方愿意接受你。而且，可以说，越是你准备提出反对，你就越可能招致敌意，因而越需要寻找共同点来减轻这种敌意，获得对方的心理认同。此时，虽然你可能不赞成你的领导的观点，但你一定要表示尊重，表明你对其观点的理性的思考。你应设身处地地从领导的立场出发来考虑问题，并以充分的事实材料和精当的理论分析做依据，在请教中谈出自己的看法，在聆听中对其加以剖析，只要你有理有据，领导一定会心悦诚服地放弃自己的立场，仔细倾听你的建议和看法。在这种情况下，领导是很容易被说服，采纳你的意见和建议的。
请教会增强领导对下属的信任感。当你用诚恳的态度来进行彼此的沟通时，领导会逐渐排除你在有意挑“刺儿”、你对领导不尊重等这些猜测，逐渐了解你的动机，开始恢复对你的信任。
社会心理学家认为，信任是人际沟通的“过滤器”。只有对方信任你，才会理解你良好的动机。否则，如果对方不信任你，即使你提出的动机是良好的，也会经过“不信任”的“过滤”作用而变成其他的东西。这种东西往往是被扭曲了的，带有怀疑主义的色彩，这使得他不可能很理智地去分析你的意见和建议，你的每一句话都会被与你的“不良”动机联系在一起。
四、掌握说服领导的策略
说服领导，是坚持自己观点并取得胜利的表现。但让领导接受自己的主张并非易事。
首先，你得把握说服的分寸。
领导往往都比较注意自己的威严，说白了就是爱面子。说服领导还应注意维护其尊严，把握分寸，适可而止，尽量不要逼迫领导当场表态，更不要逼领导当面认错，尽量避免和领导进行辩论。如果下属只有把领导驳得张口结舌才肯“鸣金收兵”的话，就根本达不到说服的效果。因为这样的说服非但不能改变领导的观点，还会因为领导的自尊心受到挑战，而变得更加的固执起来，最终使说服归于失败。
因此，把握说服的分寸十分重要。一般情况下，只要陈述了自己的看法，对方就会考虑，并会以自认为恰当的方式予以接受。
下属要相信自己的领导，也许领导是有些固执，但是他对于正确的意见、建议，还是会给以充分的考虑的。做领导的往往很自信，但是当他觉得下属的想法更好时，还是会考虑一下的。不过，作为下属不要企盼能“立竿见影”，下属要给领导充足的思考时间，等他们权衡利弊，得出正确结论。这时，下属可以在一边旁敲侧击一下，给领导加把劲，你的说服才能真正见效。
说服领导不仅要把握好分寸，而且还要选准时机。
下属要善于把握领导心境愉悦、情绪高涨最佳的时机。例如，一项艰巨工作任务圆满结束时；领导的心情愉快时；取得好成绩时；或是受到别人的肯定时等等，这时领导就比较容易听进不同的意见，哪怕是否定的意见，也不会激起领导太大的反感。与此相反，在领导情绪低落、心情郁闷时；或是工作遇到困难，又苦于无良策时，就最好不要去劝说领导。
在领导遇到重大难题或陷入困境时，虽然这时领导的情绪不好，但是，在这个时候，领导需要的是各种不同的观点，他们还没有做出自己的判断，所以并不会执著于某一个观点，下属如果能在这时提出很好的见解，领导是不会继续固执下去的。
还有的时候，下属必须在众人面前劝说领导改变自己的想法。如果下属是正确的，领导一方面可以看到下属所提方案，也能争取团队其他人的同意，同时还能认识到下属的能力；但另一方面，下属的表现有时会使领导的心境有所低落，只是迫于大家的支持和赞同，领导才会听取下属的意见，但这并非出于领导的本意，所以一旦下属的建议出现了问题，领导就会再次坚持自己的想法。为了避免这种情况的出现，可以将自己的意见作为是对领导想法的补充，是一种延续和发展，是受到了领导的启发才得出的。总之，就是尽量将功劳往领导身上推，领导既有了面子，又有了功劳，自然会把自己原先的主张放到一旁，听取下属的意见。
可见，说服时机的把握应因情况而论，因人而异。选择适当的时机，以及合适的语言才能取得下属期望中的最佳效果。
其次，态度是说服的关键。
注意说话的态度和敬语的运用，能帮助下属恰到好处地表达出意思，下属的坦率和诚意是劝说领导的法宝，即使领导不完全赞同你的观点，也不至于对你的话产生反感，更不会影响领导对你个人的看法。
当然，有些领导对向他提意见的下属的态度是相当的恶劣，他会立刻认为这是在和他过不去。作为下属，面对领导的冷淡态度，千万不能意气用事，随便放弃或是怒火中烧都是不对的，应该用积极的态度，心平气和地找领导进行沟通。
注意，一定要找个适合谈心的场所，良好的环境可以放松领导的心情，在领导心情好时，下属成功的机会也比较大。在谈话过程中，尽量营造出随意自然的气氛。
如果要改变一位领导已经决定的问题，下属最好不要直接进入主题，可以先将话题绕开，或是用一些比较顺耳的话来做开场白。比如说自己的工作业绩得到公司领导肯定和表扬等等，都需要感谢领导的帮助和栽培。让领导明白：下属是一个由衷感谢他的人，为了报答领导的帮助，你才希望能和他谈谈，不想让领导犯一些完全可以避免的错误。有了这种良好的开头，领导肯定对下属的意见能比较认真地倾听，他也比较相信一个能对自己知恩图报的人。
接着下属要诚恳地指出自己的缺点和不足，希望领导能继续对自己严格要求，帮助自己改掉缺点，使领导处于一个帮助人的位置上，领导就会放松警惕，为下属创造机会，然后下属再提出自己的想法，而领导也会向下属透露他自己的想法，这时下属就可以顺藤摸瓜地把自己的意见和领导的观点结合起来。这样，即使再固执的领导也会接受下属完善的意见。
在工作的战场上，时间就是下属的生命，是管理者宝贵的财富。办事简洁利索，是工作人员的基本素质。简洁，就是有所选择、直截了当、十分清晰地向领导报告。因此，在劝说领导时，也不要长篇大论，提前准备一个小提纲是个好办法。它能使领导在较短的时间内，明白下属所要表达的意思。
当下属在最佳时间向他表达意见的时候，最好能在一分钟之内打动领导，领导一般对又复杂又混乱的意见感到特别不耐烦。因为领导都固守着自己的想法，是不会浪费太多的时间来思考别人的建议是否是可行的。所以如果下属能在一分钟内说完意见，领导就会感到很明确，没有产生厌烦，如果领导觉得下属的说法确实“有理”时，也比较容易接受。
反之，如果在一分钟之内下属不能够打动领导，领导会认为下属是在浪费他的时间，会对下属的长篇大论产生厌烦。领导会认为下属的想法是故意和他作对，领导在心底里已经否决掉了下属，所以下属做出再多的努力也无济于事。
掌握了说服领导的策略，你才有可能让领导接受并实施你的主张。
