如果把衣服比作组织结构，当这个企业在成长的时候，如果组织结构不进行调整，企业就永远被束缚住了。
李兰：在新东方的成长过程中，企业的组织结构一直在快速变化，社会影响也很大。关于企业组织结构的调整，您有什么经验和体会可以分享？
俞敏洪：用一个简单的比喻来说，我的经验就是：企业的成长就像一个人的成长。
一个人到青年时代的时候，肯定不能让他穿童年的衣服；到中年的时候，也不太容易让他穿青年的衣服。如果把衣服比作组织结构，当这个企业在成长的时候，如果组织结构不进行调整，企业就永远被束缚住了。这就好比让一个人永远穿童年的衣服，这样他就没有办法长大了，因为他的衣服束缚了他的成长。
我认为，组织结构的调整是企业发展的最重要的因素。但是也不能在童年的时候，就给他穿成年的衣服，因为这个孩子还没有衣服大。
所以，有两种企业一定会必死无疑：第一种就是企业本身在成长，但它的组织结构不变，最终企业一定会被组织结构拖垮；第二种是企业还没有长大，就建立了庞大的组织结构，那样企业也会很难活下来。
如果我用上市公司的结构，去要求新东方初期的发展，那么新东方必死无疑。但是，当新东方长大了，如果我不从夫妻店转成合作制，再转成股份制，继而转成国际上市公司，那么，新东方同样也必死无疑。
——《中国企业家战略选择》对俞敏洪的采访
背景分析
从今天的眼光看，人们津津乐道的新东方传奇，其实就是新东方的一部企业组织进化史。从一间破房孤身创业，到三驾马车加盟合伙，再到陈向东执掌大权，历经20年发展的新东方，经历了4个阶段：家族制、合伙制、股份企业制和公司制。
从企业的成长和管理演化的角度说，新东方从一个不知名的培训点，变成如今的庞然巨物——新东方教育科技集团，这样复杂多变的组织架构变迁，是不可避免的。正如同一个人一样，为了成熟长大，必须一一经历他的幼年、童年和青年阶段的种种历练，才能在生理和心理上走向一个崭新的阶段。俞敏洪总结说：“新东方的管理制度是从个体户开始的，从家族制又走向合伙制，然后是乱七八糟的股份制，又走向了开放式的股权结构。”
其实，企业发展的每一个阶段都为后一阶段，提供了发展的基础、养分、经验乃至教训。没有春天的播种，就没有秋天的收获。但并不是所有的企业，都需要经历这些组织结构方式转度的复杂过程。这几乎相当于重复了人类企业发展史的一般过程了。
正如俞敏洪所说，对于企业而言，也许这些阶段是可以跳跃的，现在的创业公司完全可以“一步到位”，减少大量的失误和问题。可是，即便如此，俞敏洪还是认为，对他而言，这是成长过程中无法绕过的必经之路。幻想一夜长大，一度也是新东方成长中问题的根源之一。
俞敏洪创业生涯的第一阶段，可谓饱尝艰辛。创业初期，他选择做个体户，单打独斗，教学、培训、打广告、拉客户等烦琐的杂务一肩挑。事业稍有起色，妻子也正式辞职做帮手，个体户才变成“夫妻店”。应该说，这一阶段，新东方学校的萌芽才刚刚产生。
新东方作为民办培训班，教无定所，只有几十名学生、一个培训点，从根本上就不具备企业设立的基本条件。为了争夺贴小广告的权利，俞敏洪也要费尽周折。于是，价格战、广告战、政策战，也是俞敏洪常用的策略。在当时那个几乎不受法规约束的新兴市场里，新东方的“夫妻店”以天然的灵活性、低廉的成本，为后来新东方的成长奠定了基础。
之后，随着徐小平、王强、包凡一的加盟，新东方的第二个阶段也随之而来。这是1995～2000年年底，新东方的合伙制时期。在新东方还没有资本涉足的年代，俞敏洪与同伴合作，是一种技术入股，外加业务承包责任制的方式：徐小平优势是留学经验多，负责留学、签证、移民和咨询相关的服务；王强是基础英语培训，被人称为“0岁到99岁”的英语教育；包凡一则主管新东方出版业务；俞敏洪则是老本行——出国考试培训。
在“新东方”品牌下，合伙人之间各负其责，自负盈亏，用俞敏洪的话说就是：“我采取的是非常原始的，也非常简单的，跟邓小平的包产到户的那个制度是一模一样的制度。就是说我把新东方划分成几块，比如说口语一块、听力一块、阅读一块，每个人去承包一块，你去负责聘请老师，你去负责寻找教室。也就是说，你去负责所有的费用和成本，最后剩下的钱都是你的。”
公司在业务上和股份制公司接近，但在管理上继续延续“夫妻店”的模式。新东方的创始人和合伙人，因为相似的背景，创立了创业的团队。但问题也随之而来，因为这个团队的成员，本质上还是一群初出茅庐的教师，是一群理想和感性的知识分子。
而企业至关重要的财务和成本管理，需要的是更可靠、更有威望、更专业的人的专门处理。当团队都在具体业务工作中热火朝天之时，俞敏洪的母亲和妻子，就成为合伙人们要“排除”的人选。于是，俞敏洪不得不让自己的家庭成员离开新东方，让新东方彻底脱离家族制。
从2005年年初开始，俞敏洪认为新东方进入了第四个发展阶段——国际融资阶段，新东方团队完成了凤凰涅槃。上市后，新东方教育科技集团在纽约证券交易所和华尔街的成功表现，也使得他“最富有教师”的头衔更加稳固。
事实上，正是因为重新整合了团队、清晰了公司的权益结构，各方利益都得到了一定程度上的满足。而原本内部多年积攒的管理、业务、人力上的弊病一次性爆发，也等于剪除了新东方规模化、规范化、公司化运作的潜在祸患。
试想，如果类似2002年的新东方风波在上市后爆发，很可能不需要浑水公司做空，新东方就可能早早地画上一个句号。新东方的辉煌，也就无从谈起，更别说成就今日的业绩了。
正因为有着刻骨铭心的经历，俞敏洪才能在2010年新东方成立17年周年的讲话中，面对大众，如此坦然而骄傲：新东方在结构治理上经历了家族制、合伙制、股份制和国际上市公司4个阶段，每一阶段的变革，都给新东方带来了脱胎换骨的改变，而每一次改变，都不是在欢乐中诞生，而是在痛苦中凤凰涅槃。今天的新东方，已经习惯了变革，习惯了和各种思想发生碰撞，也习惯了在反思中提升自己。
拓展透析
企业，作为市场存在的基本单元，如同人在生命中一样，也要经历生老病死，挫折与痛苦，如同人的成长一样，也要经历一个量变到质变的过程。企业家和管理者，作为企业人格上的代表者，对于企业系统内部的组织与功能优化，企业规模和实体扩张、新陈代谢，不断适应环境，与环境良性互动都有着至关重要的作用。
管理学者认为，企业成长具有阶段性，有生命周期，即创业期、扩张期、成熟期、老化期等。爱迪斯认为企业可分为成长阶段、再生与成熟阶段、老化阶段。成长阶段包括企业孕育期、婴儿期、学步期；再生与成熟阶段包括青春期、盛年期；老化与消亡阶段包括稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期。
可以说，任何一个企业都将经历处于不同生长阶段的实体，其发展必须符合客观的经济规律。而企业家和管理者，既是企业成长的推动力，本身的成长也和企业的成长、命运息息相关。
所以，没有企业家的成熟和成长，不会有企业的向上发展；企业的成长过程，也必须要企业家和管理者，时刻以“父与子”般的情结，审慎应对。几乎所有伟大的企业，都与伟大的企业家或者管理者的经营能力直接相关。从这个角度说，把企业的成长，看成是人的成长，就更加具有现实的意义。
在不同的阶段，企业出现的问题、解决的方式，都是不同的。这就需要管理者对症下药，而不是轻信所谓一套制度包打天下的经验。领导者必须有清晰的头脑和远见，“马上打天下”，却不能“马上坐天下”。
稻盛和夫的经营思想，曾经影响了一代日本企业。“活法”和“干法”的观点，一直为索尼、日立之类的大企业所推崇，丰田公司更是将“阿米巴”工作法推向了极致。但是很少有人注意到，在稻盛和夫流行的30年间，诸如京瓷之类的日本大企业，却步步走向衰落，一些曾经笑傲市场的日本象征公司，走向衰落甚至破产消亡。
其实，阿米巴工作法只是稻盛和夫生活时代一种技术优势的一种方法总结而已。在那个成本和质量为王的时代，稻盛和夫在经营中发现，只要精确地衡量工作的流程，快速纠错，循环往复，就可以在技术不变的条件下，超越对手。
这本来只是一种流程艺术。可是随着时代的变迁，特别是在互联网时代，错误和不精确的流程，成为创新和改进的灵感源泉，人们也不再单独地偏好质量和价格。死守这一规矩的日本企业沉溺其中，却很少能够自动适应市场和流程的变化，自然也就错失了企业自行改造、自我提升的机会。
经济学家们则认为，市场规模和分工程度决定了企业成长，即不同行业因分工不同，企业成长的机会也将不同，因而市场——技术结构决定企业成长及其规模。马歇尔认为企业的成长很大程度受到企业家个人的生命和能力的限制。
为了最大限度地延续企业的生命力，必须用合理的方式，比如为弥补家族制和合伙制的不足，可以采用职业经理人制度，相应地改变公司的所有制形式，或者采取适当的激励方式等方法来应对。
