与大型企业、机关、事业单位不同，长期处于创业期的中小企业，无论如何努力，人力资源队伍都难以稳定。一方面企业发展需要大量的人才，另一方面人员流失率居高不下。解决这个困局一个比较现实的方法，就是想方设法稳定核心员工。处于创业期的中小企业特别是民营企业，在资本实力、行业地位、专业程度、薪酬待遇和职业前景等方面，都与大型企业不能同日而语。在对社会人力资源的争夺中，处于明显的弱势，这就直接造成了员工流动率居高不下。企业不断抱怨现在的员工太浮躁，不好好干活，天天想着跳槽，去表演草上飞的绝技；而员工也在抱怨老板太黑，给的待遇太低，维持生计都困难，眼睁睁地看着物价隔三差五上涨，自己的工资就是不涨，心头只能长草，越来越堵。
其实，这些都怨不得老板，也怨不得员工，大家都有自己的难处。对老板而言，赚钱真的很不容易。市场竞争越来越激烈，利润水平并不高，研发、广告、促销、网络建设，必要的公关费用，处处都等着花钱，如果给员工整体上提高待遇，自己本来就已微薄的利润会马上被吃掉，即使想办法给员工涨一些工资，可调整的幅度也相当有限，还是难以达到员工的预期。站在员工角度来说，即使不考虑发展，工作最起码应当是解决自己衣食住行的手段，自己的收入底限应当是能够养家糊口。如果连生存都不能很好保证，你老板说得天花乱坠跟我都没有多大关系，让我忠诚，让我坚持，你给了那么点钱还要求这要求那的，说上千句万句，都不如钱来得实惠。无论是老板还是员工，皆难以改变现有的宏观分配环境，再有能力的创业者，在大环境面前，无一例外都是弱者。在这种非常现实的条件下，员工队伍必将常年处于极不稳定的状态中。片面追求队伍稳定只是一种单纯的想法，最终往往会四面碰壁、疲惫不堪。
相对而言，稳定核心员工是一个比较切合实际的选择。第一，核心员工人数较少，公司一般有办法通过各种渠道确保这些人员有比较优厚的待遇，给这些人有竞争力的待遇也不会给自己带来太大的成本压力。第二，核心员工掌握的资源较多，经验丰富，能力和潜力都比较大，基本可以算做人才之列。公司需要的不是留人，而是留住人才。第三，核心员工的招聘难度大，可替代性不高，一旦流失很容易给公司带来较大损失，而一般工作人员可替代性非常强，人员流失完全可以通过招聘来补充。另外，不符合公司要求的一些人员，本来就在应该淘汰之列。F君创办企业已经有 12年的历史，2009年营业额已经做到了两亿多。这些年来，他们公司同样经历了逐渐由小到大的发展过程。同所有的民营中小企业一样，十多年来员工队伍也非常不稳定。这位老哥从部队将军稳定而士兵定期更换的体制，以及家族企业模式里面悟出了一套东西，就是从他最初创业几年的员工当中，选出了八位靠得住并且具有一定潜力的人员，号称“八大金刚”，给他们相对优厚的待遇，并赋予他们不同的机会去锻炼。后来进入者，无论你能力多高，地位都不能超越这几位金刚。
非常有意思的是，这八大金刚有几年清一色地担任大区经理，跳槽过来的销售能手，只要客户开发到一定程度，公司就会找个借口解聘，开发出来的客户交由所在区域的金刚维护。这样一来，公司的客户开发得到了保证，金刚们的收入有了较好的保障，又变相降低了人力资源成本，还羁縻住了这几位核心人员。当然，随着时间的延续，这八人能力差异也越来越大，有的适合继续从事销售工作，有的则能够胜任更高的位置，有的只能干些辅助性工作充当机动人员。F君自然会正视这种差别，对这八个人区别安排；能力不断提高的，就给你安排到更高的位置上，待遇水平也水涨船高；能力一般不适合提拔的，保留在原有岗位上，岗位待遇没有变动，收入从其他渠道补偿；不适合现有岗位的，给你换一个岗位，或者充当机动，待遇与岗位相匹配，收入同样通过别的方式补偿。无论如何，这八人实际获得的收入大致相当。
其中有位金刚，通过多来年老板的培养和个人努力，已经坐到了营销副总的位置，年薪五十多万。而另外一个金刚，曾被安排在大区经理位置上锻炼过一段时间，但不太适合提拔使用，老板就给他安排轮岗，财务、采购、储运、物流、信息、策划、培训做了个遍。谁让你自己平庸，本职工作实在是不能给你多少钱，但我又需要稳住你、补偿你，让你继续为我拼命卖力。怎么办？那就让你家人代理公司的产品，公司提供优惠的价格、优厚的返利和宽松的信用政策。这位金刚在感激老板知遇之恩的同时，也有着巨大压力和动力，竭尽所能为公司服务，鞠躬尽瘁，死而后已。在这里特别需要提到的是，此处的核心员工并非核心岗位上的人员，而是需要重点稳定的员工。通过准家族企业的模式来稳定这个圈子，并赋予他们特殊待遇和额外资源，主要是为了解决企业发展过程中人员不稳、公司出于长期发展考虑需要积累和沉淀之间的矛盾。这些需要稳定的人员，不一定需要能力超常，但必须能够做到对公司忠诚，并通过相配套的羁縻手段，使他们没有能力、没有必要、没有可能跳槽。
