为什么世界上绝大多数的所谓理想最终都没有实现呢？为什么那些精确到小数点的计划最后也没有实现，甚至没有真正开始呢？大量的企业由于执行不力而倒闭、亏损，在给我们带来惨痛教训的同时，更给我们带来警醒：执行问题怎么重视都不为过。
在这个充满竞争与机遇的世界，很多优秀企业并不缺少有才智或是远见卓识的人，但往往一个简单而致命的缺陷就可能让他们跌入深渊。
施乐公司是一家世界领先的文件处理设备制造商。
1997年，施乐公司陷入战略发展的困境。当时查德 ·托曼被邀请担任施乐公司的 CEO，他为公司制定了新的发展目标。在具体的转型战略中，托曼提出了两个至关重要的方案，一个是将公司的九十多家管理中心——主要负责账目处理和客户服务——合并为 4家。这将大大精简流程、削减运作成本，并提高效率。另一个就是要组建一支 3万人的销售大军，由原来的以地区为单位转变为以行业为单位进行销售。这将是施乐公司转向为客户提供解决方案铺平道路。两个提议都非常重要，而且非常必要。
但托曼制定的完美战略在具体的执行中遭遇惨败。在实施合并方案的过程中，人员调动较大，执行出现空缺，造成订单遗失，甚至服务电话也无人接听的局面。销售代表们被迫花很多时间去适应新的工作方式，由于客户对象发生了变化，他们不得不建立一套新的客户关系，不可避免地疏远了以前的许多忠诚客户。
托曼的计划没有得到有效执行，反而扰乱了公司原先的局面，整个公司的士气开始下落，运营过程中的现金流开始变为负值。公司的股票价格由 64美元跌落到 7美元，公司被迫出售了一些子公司。 2000年 5月的时候，托曼被迫辞职。
表面上看，施乐公司是因为实施托曼提出的一系列举措而遭遇惨败，而事实上，失误不在于托曼的战略，而在于没有把公司的执行力上升到战略高度，为此企业和他本人都付出了惨痛的代价。
事实上，对执行力重视不够是许多企业的通病。企业内部往往存在这样那样的表现：作为企业高层，己身不正，虽令不行；管理虎头蛇尾，不能一以贯之；制度缺乏针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行；中层管理者上传下达不力，管理不到位，底下的员工不能及时了解到自己的执行目标和方法；基层的执行者忽视和违反企业的规章流程，能拖则拖，毫无责任心……优秀的企业并不缺乏伟大的战略，真正需要的是把战略落实到位的执行力。构想再伟大，也要有人实践，靠的就是执行力。
在改革开放的几十年里，只要你的胆子够大，具有承担风险的能力，加上一个优秀的战略和一定的资金，能取得一定的成功。但是这种缺乏内部支撑的“外部推动型”也许能缔造一时的繁荣，却不能使企业获取持久成功。当企业达到一定的规模时，执行力便成为兴衰成败的关键。
执行力是企业走向成功的必备能力之一，是一种思维方式、行为习惯和企业生存态度。对于企业来说，要想在市场中站稳脚跟，要想在竞争中立于不败之地，最重要的是重视执行力，提升执行力。而失败的问题在于糟糕的执行，概括起来：一是办不成事，二是优柔寡断，三是不兑现承诺。执行就像横亘在目标、战略与结果之间的一道“鬼门关”，跨得过去就成功，跨不过去就失败。
