所谓商业模式(business model)创新，是指对目前行业内通用的为顾客创造价值的方式提出挑战，力求满足顾客不断变化的要求，为顾客提供更多的价值，为企业开拓新的市场，吸引新的客户群。一个简单的例子是，传统书店决定利用互联网来销售书籍，即开通网上书店。与传统书店相比，亚马逊和当当网就是一种商业模式创新。
(一)商业模式的概念
商业模式的定义很多，但目前最为管理学界推崇的是Osterwalder、Pigneur和Tucci在2005年发表的《厘清商业模式：这个概念的起源、现状和未来》一文中提出的定义：“商业模式是一种包含一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现(创造、营销和交付)这一价值并产生可持续、可营利性收入的要素。”这个定义明确了商业模式的特征。商业模式体现了公司赖以创造和出售价值的九个要素(价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构、收入模型)，一般可以用这九个要素来衡量一个企业的商业模式是否合适。
(1)价值主张(Value proposition)，即公司通过产品和服务向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
(2)消费者目标群体(target customer segments)，即公司瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够(针对这些共性)创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场细分(market segmentation)。
(3)分销渠道(distribution channels)，即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及公司的市场和分销策略。
(4)客户关系(customer relationships)，即公司同消费者群体之间所建立的联系。一般所说的客户关系管理(customer relationship management)即与此相关。
(5)价值配置(value configurations)，即资源和活动的配置。
(6)核心能力(core capabilities)，即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
(7)合作伙伴网络(partner network)，即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现商业化而形成的合作关系网络。它同时描述了公司的商业联盟(business alliances)范围。
(8)成本结构(cost structure)，即所使用的工具和方法的货币描述。
(9)收入模型(reVenue model)，即公司通过各种收入流(revenue now)来创造财富的途径。
(二)商业模式的类型
商业模式是对一个组织如何行使其职能的描述，是对其主要活动的概括。它定义了公司的客户、产品和服务，提供了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息。商业模式与(公司)战略一起，主导了公司的主要决策。商业模式还描述了公司的产品、服务、客户市场以及业务流程。
随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩”模式，也称为“剃刀与刀片”模式或“搭售”模式，出现于20世纪早期。在这种模式里，基本产品的售价极低，通常处于亏损状态；而与之相关的消耗品或服务的价格则十分昂贵。比如说，剃须刀(饵)和刀片(钩)、手机(饵)和通话时间(钩)、打印机(饵)和墨盒(钩)、相机(饵)和照片(钩)，等等。这种模式还有一个很有趣的变形：软件开发者们免费发放他们的文本阅读器，但是文本编辑器的定价却高达几百美元。
20世纪50年代，新的商业模式是由麦当劳和丰田汽车创造的；60年代的创新者是沃尔玛及其混合式超市(超市和仓储式销售合二为一的超级商场)；到了70年代，新的商业模式出现在联邦快递和玩具反斗城的经营中；80年代是家得宝、英特尔和戴尔；90年代则是西南航空、eBay、亚马逊和星巴克。事实上，没有经过深思熟虑的商业模式是许多互联网公司的一个严重问题。
每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内的竞争优势，但是随着时间的推移，公司必须不断地重新思考它的商业设计。随着(消费者的)价值取向从一个工业转移到另一个工业，公司必须不断改变它们的商业模式。一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合消费者的优先需求。
