赏罚更为公正严明的一方必然是胜利的一方。
在孙武眼里，赏罚更为公正严明的一方必然是胜利的一方。对于军队而言，赏罚分明可以提升军队战斗力；对于公司而言，赏罚分明可以提升企业的市场竞争力。只有赏罚分明，制度才能得到巩固和完善。
德鲁克认为，在组织内部，所有成员的行为处事都必须以奖惩制度为标准，都必须遵守管理制度，因为一个企业内在的价值观需要用外在的手段来执行和落实。而且，只有运用好奖惩制度，才能使组织内的所有成员都认真工作、提高绩效。
管理者要重视奖惩制度的运用，管理者不要仅仅把奖惩制度看作是管理员工的手段，更要看作是一种激励机制。运用好奖惩制度，可以有效地规避管理过程中的一些风险，使企业成为有战斗力的团队。
运用好奖惩制度，首先要使制度体现公平。任何人努力所取得的成果都必须和他所获得的收益相匹配，因此管理者要奖优罚劣，更要有公平的奖罚尺度。
刘伟去年进入一家小有名气的合资企业。这家公司实行工资保密制度，一般情况下，员工之间相互都不知道彼此的收入。刘伟对这份工作很满意，一方面公司人际关系和谐、气氛轻松，工作虽累却很舒心；另一方面就是薪水也不错，还有不固定的奖金。
刘伟一门心思扑在工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家做，而且确实取得了显著成效。同事们都很佩服他，主管也很赏识他。
年终考核，人力资源主管对刘伟的工作予以高度评价，并告诉刘伟公司将给他加薪15％。听到这个消息，刘伟非常高兴。这不仅是钱的问题，也是公司对他业绩的肯定。
而同年进入公司的王明却高兴不起来，因为他今年的业绩不好。午饭时两人聊了起来，王明唉声叹气地谈到了自己的工资。刘伟这才知道，原来王明的底薪比他高900元。他对王明并没有意见，可是他想不通，即使不考虑业绩，两人同样的职务，王明的学历、能力都不比他强，为什么工资却比他高呢？刘伟感到不公平，而且有一种上当受骗的感觉。不久，刘伟辞职，离开了这家公司。
有些公司采取工资保密制度，但这并不代表奖惩制度就没有章法。上述案例中，真正努力的员工虽然被奖励了却产生了被骗的感觉。这样的奖惩制度怎么会使员工认同企业的价值观和企业文化呢？而员工一旦对企业没有了向心力，又怎么可能努力提高绩效？
运用好奖惩制度，其次要注意惩前毖后，防患于未然。错误的奖惩决策都会产生一连串的误导。
李华在某地一家国企工作。一次，他见车间的角钢不错，就偷偷将车间的成品不锈钢角钢运回家中，自己打造了一个书柜。此事被公司发现后，车间主任因与其父私交不错，便要求李华做一份检讨完事。后来，角钢经常丢失的事件终于引起了主任的警觉，而且他发现偷盗的都是本车间员工。于是，他用重罚来整顿车间秩序。但待到实施时，大家都振振有词：“为什么不罚李华，反而处罚我们？”车间主任无言以对。该车间后来因经济效益和材料浪费被企业通报批评。如果李华一开始就受到重罚，其他同事绝对会从中吸取教训并引以为戒。
上述案例中的管理者由于对员工的偷盗行为没有及时惩罚，结果导致其他人竞相效仿。因此，奖惩制度具有鲜明的激励作用，管理者对奖惩制度的态度会对员工的工作产生一种暗示作用，这非常契合“破窗理论”。
美国斯坦福大学一位心理学家曾做过这样一项试验：他找来2辆一模一样的汽车，1辆停在贫民窟的街区，1辆停在中产阶级社区。他把停在贫民窟的那辆车的车牌摘掉，顶棚打开，结果1天之内车就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那1辆过了1个星期也安然无恙。于是，他用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞。结果，仅仅过了几个小时，车就不见了。
后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验，提出了一个“破窗理论”。这一理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的玻璃窗户，而这扇窗户又未得到及时修理，别人就可能受到暗示——纵容去打烂更多的玻璃窗户。而在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。
“破窗理论”告诫管理者：必须及时修好“第一个被打碎的窗户玻璃”，必须防微杜渐，防患于未然。中国企业的人情化倾向非常严重，管理者不遵守规则的事比比皆是。他们管理不是依靠严格的制度，而是借助于人际关系的远近亲疏。而一旦决策被人情的“破窗”损坏，就会产生严重的后果。所以，管理者要按照规则办事，运用奖惩制度，使大家都遵守规则，认真工作，努力创造更好的绩效。
运用好奖惩制度，还要注意有针对性，要有明确的目标。否则，奖惩就不能发挥应有的作用。
