1.销售人员的激励
激励部属士气是衡量销售主管能力的条件之一。激励销售人员的方法多种多样，主要有目标激励，竞赛激励，荣誉激励等。
2.授权
所谓授权就是指上级授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。在销售工作中也经常使用授权这种方式，可以从两个方面去理解授权。
（1）为何要逐级授权。
对于一个销售经理来说，其能力、精力和时间都是有限度的，现代心理学研究证明：对于大多数人来说，同时思考两个以上问题时，思维效率大大降低。而销售经理的日常工作千头万绪，往往要处理大量纷繁复杂的问题，当然这其中也有一些是相对简单而且不那么重要的，在这种时候，销售经理就应该考虑授权，将一些简单的日常问题交由下属处理，并授予下属处理这些问题所需的权力。这样可以大大地提高工作效率，从而让销售经理能有更多的精力和时间去处理一些更主要的例外问题，便于统筹整个销售全局，而下属也因此得到了锻炼的机会。
（2）授权技巧。
合理适当授权能收到上述的良好效果，但在授权过程中有些细节问题需要注意，这就要求销售经理具有更老练的授权技巧。
首先，选定合适的授权对象。由于不同的下属在家庭背景、受教育程度、社会经历、工作经验以及天赋方面的差异，导致他们在工作能力方面的强弱不同。按照授权的谨慎性原则，销售经理必须对下属的特点、性格、能力等各方面进行分析，从中选出工作能力强，意志坚强并适合所授工作的下属，对其进行授权。
其次，赋予一件完整的任务并提供完整的相关训练。授权时，授权者必须向被授权的下属明确所授事项的任务目标及权责范围。一般来说所授的任务通常都是一件完整的任务，这样被授权者更能看清任务的全部，更好地处理任务的各个方面，免受掣肘。同时，由于被授权者（下属）的工作与所授任务（原属于销售经理的）有相异之处，为使其能更好地、更有把握地完成所授任务，销售经理必须给被授权者提供完整的相关训练。
再次，所授权的工作，必须能有利于提升该名下属的专业涵养。上面已经讲过，授权具有栽培下属的功能，所以，授权的意义不仅仅是完成任务这么简单。从这个角度出发，销售经理对所授权的工作也有必要做适当地选择。另外，还必须拟订一套考核方案，这是为评价和控制的需要。根据这套方案，如果被授权的下属不能承担职责时，应明智地及时收回职权。同样，如果下属完成所授权的工作成效卓越，就应给予肯定和表扬甚至奖励，让其有更强的自信心。
3.领导
销售事业的成败，也就是能否实现既定的目标，关键在于领导。在现代社会背景下，销售事业会受到多种因素作用的影响，销售工作与社会有着千丝万缕的关系。因此，对销售经理的领导方法也提出了更高的要求，同时也决定了销售经理的领导工作在很大程度上必须具有创造性。国际上公认的80/20法则认为销售工作是80%的科学与20%的艺术，富有创造性的领导方法就是这20%的艺术，这些是建立在销售经理个人的经验、素养和洞察力的基础上的，要具备这些条件才能灵活地运用各种领导方法和技巧，提高工作的效率，率领和引导销售团队克服前进的各种障碍，顺利实现预定的目标。那么，怎么样才能成为拥有熟练领导技巧的销售经理呢？
（1）因时、因事而变。
企业内外的环境是时刻变化着的，销售团队员工的思想、心态、行为等也因此而时刻变化着。针对不同的情况和不同的事情，要注意使用不同的领导方法，因为领导方法的使用随着所针对对象的不同而产生的作用也有差异。这种随机应变的能力是销售经理掌握领导技巧的第一要素。
（2）了解自己的下属，在工作上做他们的后盾。
不了解自己下属的优缺点，不了解自己下属能力的强弱，不了解自己下属对所指派的任务能否胜任，在下属工作出了问题的时候也不能妥善地处理，这样的销售经理就不是一个好领导。要成为一个好领导首先必须了解自己的下属。此外，还要全心全意做下属在工作上的后盾，让其无后顾之忧，这样，他们才可能努力去工作、冒险、创新。
（3）在适当的时机邀请下属参与决策过程。
一个好的领导必须愿意聆听下属的心声与建议。员工在工作中常会遇到一些需要经理帮助解决的事情以及提出许多个人对工作的看法和建议，销售经理就应及时了解这些信息，这不但可以达到检查自己工作成效的目的，而且还可以满足员工的自尊心理，进而对其进行有效的领导。此外，在适当的时机还应邀请下属参与决策过程，毕竟他们工作在销售的第一线直接接触市场，对市场的敏感度比较高，对市场需求趋势比较了解，因而往往可以从中获得许多建设性的意见。
（4）在达成任务、维系团队士气，以及满足下属需求三者之间求得最适当的平衡。
在实际工作中往往会出现这样一种情况，就是为了达成任务必须满足下属需求，而下属需求又不是合理的，但不满足其需求又影响团队的士气和任务的达成。这就要求销售经理有非凡的协调能力，在三者之间求得最适当的平衡，这也是领导方法具有艺术性的表现。
4.对销售人员业务活动的指导
业务洽谈是销售活动的重点工作之一，它的成功与否关系到销售年度计划的可实现性。一般来说，业务洽谈的人员是基层的销售人员（关系特别重大的除外），为使业务洽谈能获得成功，销售经理应对销售人员进行必要的相关指导。实务中，销售经理通过使用“2W1H”对销售人员进行指导。所谓“2W1H”，就是Why，What，How。
Why，即明确这次业务洽谈的目的，你为什么要进行这次业务洽谈？通过这次洽谈你希望达到什么样的效果？明确了这两个问题才能决定整个业务洽谈的进程安排以及谈判底线。
What，即为了这次业务洽谈你们应该了解一些什么信息。比方说客户的性格和特征，为了适应其性格，提高自身说服力所应该采用的工作方式或在交流方面做一些针对性的改变，为了了解需求环境与自身竞争优势方面的信息，要准备询问客户哪些问题等。
How，即针对出现的问题，你将采取何种方式去解决问题，有了前面的Why和What，你就得对整个业务洽谈进行预测，预测可能出现的问题与障碍，分析其原因，并为此准备一整套解决方案。
（1）对业务洽谈进程的指导。
在业务洽谈中，常常会因为谈判陷入僵局或者因为该次洽谈的重要性而要求销售经理的介入。销售经理介入业务洽谈时必须明确自己介入的目的是什么？是为了重新启动陷入僵局的谈判还是为了通过谈判达成协议，或者是别的什么目的，这是必须要明确的。明确了介入目的有利于销售经理更好地完成具体角色的扮演，如监督、强化关系、优化环境、了解信息等。
（2）事后汇报会议。
业务结束后，无论成功与否都要举行事后汇报会议。确保销售人员对整个的洽谈情况与细节有充分而客观的认识，成功的总结经验，失败的则吸取教训。通过会议提升销售人员的工作素质，加深了解公司对他们所从事工作的要求。
（3）对于紧急情况处理的指导。
在业务洽谈的进程中常会因为某种紧急情况的出现而导致谈判陷入僵局。销售经理在此种情况下就要分析出现问题的原因，并根据具体原因对销售人员处理问题进行必要指导。如果是产品质量方面的问题，就应立即登门拜访，了解样品使用的情况，研究解决方案；如果是服务方面的问题导致谈判破裂，则由销售经理出面与客户交流，明确立即改善，表明公司的态度和决心，以求重建关系；如果是竞争对手的因素导致的问题，就该先了解竞争对手的行动，采取更加优惠的条件，重新吸引客户的注意与兴趣。
（4）沟通。
沟通，通俗的话是信息交流，就是指某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应的过程。完整地沟通包括注意、接受、了解、行动四个方面，缺乏任何一环都是不完整的，是无效地沟通。沟通在销售组织中非常重要，销售经理要注意以下几方面的问题：
①沟通的障碍。
造成沟通障碍可能有很多的原因，但大体可归为人为造成的原因和非人为造成的原因。上级在下达指示和阐述预定的目标与奖励标准时含糊不清，造成下属理解上的困难，这就要求上级要以诚待人，说话要直截了当，不要拐弯抹角，下达指示要清晰这就属于人为原因造成的沟通障碍。非人为原因主要是因为信息量过大或者沟通渠道不畅通所致。
②沟通渠道。
有了沟通渠道的畅通，有效沟通才会成为可能。销售经理要建立一种良性的双向沟通渠道，并保持这种畅通性，减少非人为因素造成的沟通障碍。
③沟通的作用。
有效地沟通可以营造出互信互赖的良好的工作气氛，上级愿意倾听员工的心声和栽培下属，在工作上给予下属支持与帮助，同样，下属也能接受上级的指导，改进自己的工作。
