一、土地资源整合的深层因素分析
（一）企业决策者的浓厚土地情结
公司董事长陈龙海是老三届知青，从上海到慈溪，在农村整整6年时间，对农民、农村与土地具有深厚的感情，这也是海通集团能坚持20多年做农产品加工的一个主要原因。这个他女儿称其为“老顽固”的人，打算要在农产品加工产业一条道走到“黑”，他确信“没有投入，就没有产出”。既然从事果蔬加工决心已定，那就非建园区不可。而且建园区、整合土地资源也可以提升海通集团在国内外农产品加工行业中的形象。在2000年海通集团投资近3亿元兴建第一个大型生产园区——占地168亩的慈溪海通科技生产园区时，陈龙海在一次访谈中强调：当时他非常慎重，甚至有过犹豫，压力也很大，因为这在中国的农产品加工行业中从没有过。但最终内心深处浓厚的土地情结让他力排众议，坚持土地资源是农民的根本，也是农业企业的立足之本。之后，在2003年和2004年海通集团又分别在余姚和上海建立两个产业园区，这三大生产园区近400亩的占地、几个亿的投资意味着海通集团在很长时间内都得坚持农产品加工行业。但陈龙海显然已经下定了决心要在农业领域扎根发芽，这都与陈龙海为代表的海通高层具备浓厚的农村、农民、土地情结有关。
（二）保证农产品质量的根本要求
农产品质量的一个最重要影响因素就是原材料的质量，如果原材料的质量不合格，很难生产出符合要求的、高质量的产品。海通集团显然更能清楚地意识到这点，为此海通集团把产品质量管理从生产领域向种植领域延伸，建立起三种类型的基地，严格控制农残。公司对1.6万亩紧密型基地建立了田间档案，并向农户展示新品种、现代化种植，指导他们科学种植，按市场需求组织生产。其主要做法是：对签约农户和地块进行登记编号，发布种植计划，规定农户采购指定的种子，并对农户开展技术培训；根据公司生产需要，合理安排播种时间；公司技术人员负责指导农户做好田间管理和相应的记录，如：播种、施肥、防治病毒、机械使用及清洗、收获处理等各道环节，且每次记录都要写明作业者姓名、作业目的、时间、用量等；农户要按订单销售，公司采购部门要填写进厂送货单，详细记录每批产品的生产农户、地块编号、数量等。通过建立基地和田间档案，公司联合千家万户，提高了组织化程度，实现了小生产与大市场的对接，从源头上杜绝农残，保证产品安全可靠。
当前农产品出口标准越来越高，特别是日本等国对蔬菜农残检查越来越严格，与千家万户的小生产相比，海通集团对规模经营的农场的控制就容易多了。新型农场用抓工业的理念经营传统农业，有利于提高农产品商品化和国际化水平。比如以前对订单农户，企业偏重于收购环节进行产后控制，而加盟农场接受的是全程监控。通过规范的操作管理手段，海通集团可以最大限度地保证农产品原料的质量，从而在源头上保障产品质量。
（三）土地资源的增值空间巨大
海通集团从事农产品加工行业，近年来一直是国家政策的重点扶持行业，在获得土地方面享受巨大的政策优惠，成本极低。这些虽然是农业用地，但处于中国经济最发达的长三角地区，近年地价也是以倍数上升，随着不断推进农村城市化，区内的农地将有望被大量征用。原因在于随着市区人口爆炸，房地产项目将要向市郊转移，海通集团手上拥有的大量土地资源，使得届时农业用地转工业用地、工业用地转住宅用地时的优势相当明显，其土地增值的收益更是难以估量。公司还专门成立宁波海通置业有限公司，从事房地产开发，发展前景非常广阔。可以说，海通集团是名副其实的宁波地王。而根据新的会计准备，公司所拥有的8.5万余亩原料基地，合计392亩的三大生产园区，其价值将面临重大重估，一旦确定为收益，将使得公司业绩出现大幅提升。这也是海通集团大量建设生产园区，整合土地资源的深层次因素之一。
二、市场资源整合的深层因素分析
（一）国际市场环境的不确定性
海通集团建立初期一直做外销，特别是以日本市场为主导。但进入21世纪以来，发达国家尤其是日本对农产品进口的各种贸易壁垒层出不穷，检测指标越来越多，质量要求越来越高，同时还受到两国政治关系的影响。在这样的背景下，海通集团决心“不把鸡蛋放在同一个篮子里”，开始拓展其他国家市场以及国内市场。2007年爆发的全球金融危机更让海通管理层意识到外销市场具有非常大不确定性，不能“一条腿”走路。因此海通集团在最近几年对市场资源进行充分的整合：进一步聚焦优势产品，减少贸易保护造成的出口贸易损失；进一步推进国际市场多元化的战略，在稳定日本市场的基础上，加快拓展美国、欧盟、中东以及澳洲市场，避免市场过于集中造成的贸易保护风险；加快推进国内市场的开发，以“卡依之”杨梅汁为重点产品，开拓国内高档珍稀果汁饮料市场，并不断优化已经在国内销售的其他果蔬加工产品结构和销售渠道，提高国内市场销售额，打造品牌形象，同时公司将国际市场的销售模式有选择性地向国内市场复制，加快开发国内市场。
（二）国内产业政策的大力扶持
海通集团的发展壮大离不开国家政策的大力扶持，各级政府部门对于农业企业非常重视，在土地政策、产品生产与销售等各个环节给予多方面的优惠，公司董事长陈龙海在多次公开讲话中都提到了海通集团的快速发展得益于政府的大力支持。平时他提到最多的就是感谢国家政策、感谢政府的帮助。20世纪八九十年代是我国全面开展对外开放的时期，国家政策更倾向于鼓励出口创汇，海通集团管理层审时度势，将产品市场定位为以日本为主的外销市场，海通集团作为一家农业产业化龙头企业，在生产规模、原料基地、研发技术、客户资源、资金等方面具有较为明显的优势，因此在整个八九十年代海通集团的市场发展顺风顺水，这与当时的产业政策密切相关。进入21世纪，以日本为首的发达国家对我国出口的农产品设置严格的检验标准，贸易壁垒层出不穷，尤其是金融危机爆发更加剧了贸易保护，为促进我国经济稳定发展，促进国内消费对经济增长的带动作用，国家陆续出台了多项优惠政策，海通集团管理层敏锐地意识到国家政策的变化，调整了公司内部组织架构，组建了以外销业务为主的农产品加工事业群和以内销业务为主的商品流通事业群，并配备了相应的干部队伍，引进了高端内销业务人才，积极拓展国际和国内两个市场，坚持“两条腿”走路。
（三）企业持续发展的必然选择
经过20多年的发展，海通集团取得了长足的发展，但由于路径依赖，海通集团的产品市场过于单一，主要集中在日本。为尽量避免单一的市场所带来的风险，海通集团积极扩大对多市场的出口。着力拓展欧美市场、中东市场及中国国内市场。2001年公司董事会决定加大其他市场的拓展力度，走多元化市场拓展道路。但经过一年多的发展，其多元化市场拓展过程并不顺利，到2002年底公司对日本市场销售收入为18365万元，占公司主营业务收入的74.0%；其他国家和地区销售收入为2282万元，占公司主营业务收入的9.2%；国内市场销售收入为4148万元，占公司主营业务收入的16.8%。显然，海通集团过于依赖日本市场的局面没有得到实质性改变，这对于一家国家重点龙头企业来说是相当危险的，也容易受到外部冲击。在这样的情况下，海通集团在2003年底专门组织力量建设上海分公司，目的非常明确，就是将主要精力放在国内市场拓展方面，同时要求国际市场拓展人员继续扩展欧盟、美国以及新兴经济体等发达国家和快速发展的发展中国家的市场，坚持市场多元化的发展道路。可见，市场资源的整合是海通集团做大做强过程中的必然选择，也是企业持续发展的必然选择。
三、资本资源整合的深层因素分析
（一）顺应国家宏观政策的理性选择
分析海通集团资本资源的整合过程，可以清晰地发现海通集团的每次选择都是与国家的宏观政策密切相关。海通集团的建立方式采用补偿贸易方式，这与我国开放初期的政策相一致。改革开放初期，由于我国对外贸易的渠道不完善，信息不通畅，外汇储备数量极其有限，因此国家鼓励企业采取“三来一补”的方式开展对外交流与合作，海通集团正是在国家政策的鼓励下，与日本企业开展补偿贸易建立起来的，正是采用这样的资本资源整合方式，才使海通集团在建立初期就拥有足够的技术实力，顺利地进入了日本市场，并且能够不断发展壮大。海通集团后来的集体股权退出，以陈龙海为代表的个人增加股份比重，是顺应国家当时企业改革政策的选择，在20世纪90年代初期，国家为塑造经济活力，重点进行了企业产权的改革，将原来的集体企业和部分国有企业民营化，海通集团就是在这样的背景下，代表集体企业的产权转让给个人，从而明晰了企业的产权结构，加强了企业的活力，海通集团进入快速发展时期。2001年公司上市也是国家重点支持农业产业化龙头企业的结果，进入21世纪，从国家层面政府特别加强了新农村建设，支持农业企业，海通集团成为“十五”时期国家龙头企业，这为海通带来了大量的荣誉，增加了海通的无形资产，也是海通发展的黄金时期。到2004年海通集团与DEG的合作，当时的宏观背景是我国“入世”第一阶段已经结束，国外资本允许在农业领域投资，DEG公司作为战略投资者清楚地意识到农业对于13亿人口的重要意义。因此DEG公司选择海通集团进行投资，海通也可以借助DEG的资本和先进管理经验，进一步拓展国际市场。海通集团与亿晶光电进行资产置换同样也与国家宏观政策有关，为支持高新技术产业发展，国家出台大量措施支持光伏产业发展，亿晶光电正是行业的佼佼者，海通集团与亿晶光电进行资本整合可以让其正式进入高新技术产业，增加附加值，寻找企业发展的新增长点。
（二）符合企业经营状况的最优选择
海通集团在20多年的发展过程中，不断进行资本资源整合，并完成企业裂变，发展壮大，除了受到国家宏观政策的影响之外，另一个非常主要的因素就是海通集团的每次资本整合都是符合企业经营状况的最优选择。海通集团通过补偿贸易发展果蔬加工产业，是因为海通集团前身——慈溪冷冻厂发展过程中遇到前所未有的挑战：技术落后、产品滞销等严重问题，正是在这样的情况下，选择通过补偿贸易方式提升技术水平，改变产品发展方向，从而求得企业的生存和发展。在海通集团持续发展中，由于集体产权占有较高比例，管理体制不明晰，企业发展思路不能持续，基于这样的实际情况，在当地政府干预下，海通集团进行了产权改革，集体股份全面退出，这也为海通大发展奠定了良好的基石。海通集团在上海证券交易所公开上市，是企业发展到一定阶段，经过前期的稳步积累，已经具备了上市的基础，同时海通高层意识到一家企业只有做社会企业，才能发展壮大，才能可持续发展。
近几年来，由于国外市场，特别是日本市场对我国农产品出口的各种限制，海通集团经营遇到很大困难，特别是随着“毒水饺”、“三聚氰胺”等一系列重大食品质量安全事件的爆发，引发国外消费者对中国食品质量安全的信任危机，导致中国农产品出口大幅度下滑，海通集团用于检验、检测的食品安全监管成本及通关、市场开拓等销售费用明显增加，经营压力前所未有。2008年全年净利润仅为584万元，较2007年下降了近1000万元，2009年更是较2008年亏损了277万元。若继续经营现有业务，短时间内公司业绩难以有较大程度地实质性提升，故此考虑通过重大资产重组的方式来实现公司业务的转型与公司价值和股东回报的提升。通过资本整合可以实现公司业务的转型，从根本上改善公司的经营状况，增强公司的持续盈利能力和发展潜力，提升公司价值和股东回报。
