一、杉杉集团：发展中坚持核心资源整合
（一）发展历程
杉杉集团最初是一家濒临破产的地方国有服装企业——宁波甬港服装总厂。1988年下半年开始，主管部门与港方洽谈出售这家企业，但由于价格和员工安置等不能达成一致，出售计划搁置。当时主管的宁波鄞县工业局决定作出“死马当做活马医”的最后努力，开始寻找合适的人选担任甬港服装厂厂长。1989年，刚过而立之年的鄞县棉纺织厂厂长郑永刚因为治厂有方，刚刚获得县政府颁发的“企业经营能人”奖，也因此他很早就猜测到自己会成为甬港服装厂的厂长，果不其然，被称作“救火队队长”的郑永刚走马上任。
22年前的郑永刚接手这个拥有300个拿不到工资的工人和1000多万元债务的企业，改变了经营理念和战略，无论内部管理，还是外部经营，一切按市场经济的模式展开。后面的故事已经被无数渴望回到现场，并且热爱英雄传奇故事的人们传颂过。比如，郑永刚的名字，宁波人都愿意相信，郑永刚是为甬港服装厂而生的，在宁波话的发音中，“郑永刚”恰巧与“镇（振）甬港”一样，人们愿意相信这种“天意”。比如，朗朗上口的品牌名称“杉杉”来自于甬港服装厂门口种着的三棵杉树，当郑永刚苦思品牌战略的时候，三棵杉树挺拔苍翠的样子激发了他的灵感，就因此起名为“杉杉”。再比如，郑永刚南下寻找市场的需求，寻找企业重振的生机，在出差的火车上，一个穿着进口旧西服的青年在正确的时间、正确的地点坐在了他面前，新的市场需求就这样被发现了：改变厚、重、硬、皱的传统西服工艺，取而代之轻、薄、挺、软，水洗不变形的新西服。曾经以代工美国的苹果西服为主业的甬港服装厂，直接将为国外代工的工艺移植到了自主的品牌上。
“卖到上海去”也是成就杉杉品牌的关键。20世纪90年代的中国，上海就如同一块测试新商品是否适应市场的试金石，最挑剔的目光都在这里等着各式新商品的到来。郑永刚花了6万块钱，在人们还没有广告意识的时候，在上海滩打出了“不要太潇洒”的电视广告。“不要太潇洒”这句上海方言，那时在中国很多地方广为流传。广告很重要，用户体验更重要。杉杉服装店门口摆着两台洗衣机，里面翻腾着杉杉西服，当脱水甩干的皱巴巴的西服被工作人员抖了抖之后，聚众围观的人们服了。“杉杉”牌西服，在上海的第一仗胜利了。
杉杉在上海一战成名之后，1991年，杉杉顺风顺水，全国各地商家提前3～6个月就预付全额货款，还需要在宁波等待一周甚至10天，才有可能拉走订货量的一半；1992年，杉杉渴望进驻当时在全国具有标志意义的上海中百一店，满足了苛刻的进场条件后，中百给杉杉提供了一处70平方米左右的展厅，开业第三天开创了单店日销量230套的纪录，而当时杉杉工厂的日产量才只有600套。1994年，为了塑造和提升企业形象，杉杉在同行中第一家斥资全面导入了CI（企业形象设计），大刀阔斧地进行品牌的统一再造，中国许多大城市的标志性大街上，竖立着杉杉的霓虹灯、灯箱广告，这个CI导入项目获得了中国国际公共关系学年会的金奖。虽然现在这种广告方式已经普及，但是那时候却是要有“敢为天下先”的勇气。
在商品短缺、品类单一、品牌不足的时代，杉杉西装借助大量的广告投放和生产、销售渠道的完善，成为那个时代人们对高档男装的认定标志之一。1997年，杉杉西服年销售收入20亿元，连续7年位于中国服装市场占有率第一名，最高时独占市场37.4%的份额。这意味着三个穿西服的人中，就有一个穿着杉杉。
1996年，杉杉股份在上交所挂牌上市，成为中国服装业第一个上市的企业。品牌的美誉度需要提升，那时，未到不惑之年的郑永刚认为，日趋追求个性的消费者走过温饱阶段后，对服装会有更高的要求。于是，杉杉开始了设计品牌之路，品牌的延伸也因此顺理成章，杉杉女装、杉杉羽绒服、杉杉针织内衣、杉杉童装、杉杉牛仔服、杉杉家纺、杉杉皮具，一时间热闹非凡。同年，郑永刚聘下中国名气最大的两名设计师力推时尚女装“法涵诗”，开服装名牌与名师联手之先河；1999年，“杉杉”又大刀阔斧地进行“生产剥离”和“渠道再造”，将原有的自营销售渠道全部改为特许加盟模式；自总部从宁波迁往上海后，郑永刚又涉足多元化，投资锂离子电池材料，成功地开始了“把鸡蛋放在不同篮子里”的多元化发展道路，致力于拓展新材料、高科技领域，从事锂离子电池的综合材料制造和供应，同时杉杉又以亚洲最大的生物超临界萃取设备和高端技术，涉足生物化工领域，随后，杉杉控股又在投资项目中实施“资源战略”，投身石油、矿产领域，朝着中国第一代民营跨国公司的方向迈进。
（二）成功秘诀——注重核心资源的整合
杉杉集团之所以能够做强做大，并且长久不衰，一个最重要的因素就是注重企业核心资源的整合。对于杉杉集团和郑永刚来说，企业的核心资源是产品、品牌和市场，产品是基础，品牌是核心，市场是动力，三者相辅相成，共同支撑杉杉集团的迅速发展。
1.坚持做强做大服装主业
因“服装”积聚第一桶金，希望把这份事业好好经营下去——对产业初衷不改的这一份“情结”，大概是郑永刚痴迷于服装最说不清、道不明的理由了。若干年前，郑永刚真情告白：“在我心目中，服装是核心产业，科技和投资是两翼。”“杉杉股份仍将坚持以服装为主业，以金融投资为主线，在10年之内做成市值超500亿元的优质上市公司。”2007年三季度工作会议上，杉杉集团内部确立了总体发展目标。
既然有了“主业”的区分，一个最直白的事实就是杉杉已经不再是单靠做服装、卖服装生存与发展的企业。那么，当充满诱惑力的利润新领域层出不穷之时，为何“杉杉”单单选中了“服装”作为“主业”倍加呵护？
首先，服装作为杉杉的核心价值必须具备稳定性。“尽管杉杉股份的收入和利润只占小部分，但股份公司的服装业务是目前公众认可的杉杉的核心价值。因此对杉杉来说，服装业务不能丢，股份公司的服装业务就好比是‘女孩子的脸面’，我们不能把自己的脸抹黑。”郑永刚说。
其次，一个行业的利润空间多大，并不在于行业的本身，恰恰依赖于进入者挖掘这个行业发展门道的能力。更何况，服装产业并非是在一朝一夕间可以决定存灭的产业，不仅如此，它还是可以依赖艺术生产力的介入，产生高附加值的产业。
同样的理念，在杉杉管理高层之间达成了默契。“杉杉在服装行业有那么多年的积累，风险控制的能力在不断增强，杉杉没有理由不去把龙头企业做大。”杉杉集团有限公司总裁郑学明说。
从目前来看，“以服装作为主业”的战略定位在连续三年的中国国际服装服饰博览会上已经有所表现——庞大的9号展馆已经成为了杉杉品牌“梦之队”轮番登场的专属展馆，以至有业内人士笑言：“自从3年前，中国国际服装服饰博览会上似乎消失了一个数字，原先的9号馆很少被提及，取而代之的是一个新名称——‘杉杉展馆’。”
“宁波杉杉时尚产业园的落成，国际与国内服装品牌企业集中入驻，也体现出杉杉集团要把服装作为主业做大做强的决心。”杉杉副总裁周时奋说。
幸运的是，对服装主业的坚守，也确实得到了市场的良性反馈。数据显示，2004年，杉杉的服装主业和其他新入行业都处于调整期，收入增长不大，但利润率却在提高。以杉杉股份为例，2000年其净利润率为16%，低于行业平均18%的净利润率；2009年，杉杉拥有的9个国际品牌总销售额已经超过鼎盛时的杉杉，并且全部实现赢利；杉杉旗下的13个自主品牌的服装销售额增长了25.8%，利润增长了59%，部分实现了全球采购和全球下单。到2010年第二季度，杉杉股份的净利润率为12%，远远高于行业平均净利润率4%。作为杉杉核心品牌的杉杉西服，近两年也随着杉杉“多品牌、国际化”战略的渐入佳境呈现出不断上升的发展趋势，杉杉西服每年都以50%的销售额递增，体现出作为杉杉核心品牌定位的应有价值。
而另一个杉杉核心品牌的延伸——“SS～Sport”也开始散发出乐观的光芒，据SS～Sport班底领头人——杉杉集团有限公司总部副总裁、宁波杉杉摩顿服装有限公司总经理李启明介绍，依托强大的资源优势，“SS～Sport”将体现新锐运动休闲品牌的内在气质，培育更多年轻消费群体的忠诚度。
2.注重品牌资源的整合
1996年之前的中国正处在短缺经济的年代，杉杉服装凭借单一品牌迅速上位，然而随着经济发展，买方市场的兴起，人们的需求开始多样化，杉杉“靠一个品牌囊括15～60岁”人群的“大锅饭式”品牌思路逐渐显露颓势。变革势在必行。郑永刚想到了多品牌运营。他早就清楚一个事实：在巴黎香榭丽舍大街上，两侧布满不同品牌的高档服饰和奢侈品店，其中相当一部分都属于一家集团——LVM H。这家世界顶级时尚集团成立于1987年，拥有50多个顶级奢侈品牌，包括有着150年历史的路易～威登、Christian Dior、纪梵希、姬雪、芬迪。多品牌运营变革的目的也很清楚，即针对细分市场增加产品的分众性，以增加设计元素来提升品牌含金量和时尚感。
一直以来，郑永刚和他的“多品牌国际化战略”被戏称为杉杉的一次“巴顿式突围”。有人赞扬这个“永远只挑第一只螃蟹吃”的杉杉——“它正在将传统男装企业的印记慢慢淡化，只作为一个企业的名字存在，而且有望成为一个真正的国际化品牌集群集团”。也有人对杉杉又一次的不安分守己淡然一笑——“对于杉杉来说，其倡导和追求的多品牌化的战略，至少到目前为止，尚未显现出其最初设想得那么美好的蓝图”。
多品牌、国际化不是品牌的聚集与叠加，它的核心价值在于彼此间的有效互动与整合。近年来，杉杉集团一手抓国际品牌拓展，一手抓核心品牌的提升，移植国际化运作的经验，锻炼国际化团队，以其资本优势、资源平台，成为自主服装品牌发展的推进器。MarcoAzzali，杉杉“多品牌、国际化战略”的第一张“洋面孔”，意大利法拉奥（GRUPPOFORALL）旗下的著名男装品牌之一。意大利法拉奥集团联合日本伊藤忠商事会社与杉杉集团合作，创建了宁波杰艾希（JAC）服装有限公司，自2001年9月起正式获得法拉奥集团的授权，受许在除了欧洲市场以外的区域，生产和销售MarcoAzzali品牌。
与国外品牌的合作过程中，最大的障碍也就是文化的差异，文化差异的消除，同时也是品牌彼此提升的过程。杉杉意识到要做真正的国际品牌，设计能力是核心竞争力。反过来，国外品牌的本土化进程也需要中国企业的疏导。Le-CoqSportif（乐卡可），杉杉服装品牌“梦之队”中表现强劲的一员，1882年由艾米鲁～卡米哲始创于法国的洛米里～希鲁塞。1948年启用法国的国鸡“大公鸡”作为商标，独具竞技与休闲风格的国际知名品牌。杉杉是乐卡可的控股企业，这就决定了乐卡可作为合资企业，而非像单纯的代理商无法介入到研发阶段。通过与国外著名品牌企业的合作，对杉杉汲取与把握符合市场需求的设计理念有很大提升。
3.整合市场营销模式
（1）借助特许经营模式，专注核心资源
自杉杉集团1989年创牌走市场，到1998年止，杉杉已经在全国组建三十几家分公司，上千家专卖店，形成了庞大的市场组织结构和营销网络体系。但是由杉杉全资投资组建起来的分公司由于所有制与经营者没有直接关联，在创业激情消退之后，渐渐产生惰性，吃“大锅饭”思想普遍蔓延。另外，依照原先传统方式建立起来的销售网络，运转成本极其昂贵，包括运营成本和库存。这个系统要想有效运转，必须有一个前提：市场足够大。一旦市场需求趋缓，渠道就不再是渠道，而成了“库房”。
几乎与此同时，20世纪90年代末，长期计划经济所造成的短缺经济渐渐消失，市场开始转向买方。服装暴利时代收场了。“杉杉”虽然仍是中国服装第一股，但也面临着市场份额迅速减少的考验。那些曾经令人钦慕不已的巨大成果开始显出“大而无当”的成色，让郑永刚变得纠结。但郑永刚并没有在这个时候屈服于企业不断变大的惯性，而是理智地顶住压力选择变革。为了解决这些问题，善于思考未来的郑永刚抛出了一个大胆的设想：借助特许经营的形式，逐步淡出销售、生产环节，学习NIKE的做法，只专注于品牌经营。
特许经营是什么？当特许经营已经成为中国服装业普遍使用的经营模式时，现在已经不用对这个模式做名词解释了，但在当时，这还是一个创举，媒体将全面实施特许经营的郑永刚比喻为“第一个吃螃蟹的英雄”。对于那些长期销售杉杉产品的零售商和有意加盟杉杉的个体经营者来说，这就是个好消息，而对于曾经旱涝保收，现在却要一下拿出钱来从杉杉人变成加盟商的人而言，这个消息势必会引起恐慌。特许经营意味着重新洗牌，很多杉杉人将因此被淘汰出局。但是特许经营是一把市场重新构建的利器，郑永刚已经剑在手中，必须“亮剑”。
郑永刚当时对此表态：我们这种改革，可以说是革命性的，如果不这样做的话，将产生很大的危机。为什么呢？因为你推动式的经营，产供销一条龙，分公司拿你的钱订你的货，销得掉，就拿你的奖金，销不掉就增加你的库存。有人认为改革有风险，我认为不改革才是最大的风险！杉杉的高层管理者在郑永刚的带领下，放弃了产、供、销“一条龙”传统经营模式，打破原有的各地分公司销售模式，通过产权改制、品牌托权管理和过渡阶段的特许加盟经营转向“订单制”模式。
郑永刚对于这场由他发起的变革充满信心，在2008年出版的《杉杉关键词》一书中写道：杉杉的特许经营模式推行将迎来第十个年头，在加盟商中，不仅诞生了一批千万富翁，而且有些已经成为亿万富翁。
（2）建立“综合商社”模式，整合全球资源
杉杉集团和郑永刚始终都是变革的先行者。杉杉集团近年来在多元化投资业务的布局上十分接近于日本商社的经营模式。郑永刚也曾在一次商业论坛中建议在场的企业家去看一本名为《三井帝国在行动》的书，他自己看完书中讲述的三井财团的模式，向很多企业家提出这样的建议：“像索尼、NEC、丰田都是他的子公司，他的子公司都是世界500强，但是三井的社长，两届就到期。跟美国不一样，日本模式追求团队，团队协作、合力，精细化管理。”郑永刚常常在各种论坛中呼吁：“我想我们既要学习美国的这种模式，同时也要关注日本的这种企业管理的模式。”
曾经被人称做“扭亏能手”、“第一个吃螃蟹的英雄”的郑永刚，对中国企业以前提倡个人英雄、急功近利、不扎实的状况认识很清醒，随着十几年来和日本企业伊藤忠商社的合作，他看到，实际上日本模式有诸多的先进性，人性化、制度化、精细化的管理，领先的技术等。
借力伊藤忠，就是杉杉“整合全球资源”、向日本企业学习的一个举措。2009年2月，杉杉集团28%的股权出售给伊藤忠。郑永刚称此举是为了借助外资的管理和资源优势，帮助杉杉集团转型成为一家“综合商社”。“杉杉可以在企业管理和经营方面以伊藤忠为榜样和模板。”郑永刚表示，伊藤忠正是一家典型的日本综合商社型企业，它不仅是世界500强企业、全球最大的纺织品销售商，还与杉杉的经历相似，靠纺织业务起家，涉足贸易、金融、项目投资等多个业务领域。
事实上，伊藤忠与杉杉有着很深的渊源。20世纪90年代初起，双方就开始在服装纤维领域进行生产和品牌的合作，并成立过合资公司。
伊藤忠这样的日本综合商社模式，在规避市场风险方面有很大优势。事实证明，这种模式能够帮助杉杉减少金融危机的伤害。2008年，杉杉服装板块的增长仅为9.6%，而电池材料销售收入同比增长40.11%。以服装、新能源、金融投资为主的框架，三大业务即便此消彼长，也可达到收益上的整体平衡。
就目前来看，郑永刚认为杉杉从与日本企业的合作中吸收了很多营养。从管理上来讲，伊藤忠先进的管理理念已经全方位地纳入了杉杉的管理运营，特别是风险控制对杉杉来讲尤为重要。第二是产业升级，与国际上的品牌和技术对接，一两年以后，杉杉的高技术产业会达到世界级的水平，品牌也是同样，能够提升到国际化的水准。更重要的是，可以学习伊藤忠经营和管理的理念，提升思维方式。
二、巨人集团：发展中忽视核心资源整合
（一）发展历程
1992年，一家知名媒体对北京、上海、广州等十大城市的万名青年进行了一次问卷调查，其中一个问题是：“写出你最崇拜的青年人物”。结果，第一名是微软集团的比尔～盖茨，第二名则是巨人集团的史玉柱。
1989年7月，一位名叫史玉柱的安徽青年孤独地站在深圳宽敞而脏乱的大街上。当时的深圳已经作为特区开放了将近十年，每年有百万以上的打工者赶到这里“淘金”，南国风吹在每一位百无禁忌的“青年牛仔”身上，让略带海腥味的野心在钢筋水泥中蓬蓬勃勃地萌芽开放。七年前，史玉柱以全县第一的成绩考进了浙江大学数学系；三年前，他又考到深圳大学读软科学管理，毕业后他被分配到安徽省统计局。可是，已经在深圳的创业氛围中浸泡了三年的史玉柱早已无法忍受内地机关单位的平静和呆板了，仅仅几个月后，他便毅然辞职，又回到了那片狂热而充满了机遇的南国地。
此时史玉柱的行囊中，只有东挪西借的4000元以及他耗费9个月心血研制的M-6401桌面排版印刷系统软件。史玉柱长得瘦高文弱，一眼望去便是一副南方书生的模样，可是他却有着超乎寻常的惊人的豪赌天性，这种天性在他日后的创业历程中将一再展现。便是在初到深圳的那几天，他作出了一生中的第一个豪赌决定，他给《计算机世界》打电话，提出要登一个8400元的广告“M-6401：历史性的突破”，唯一的要求是先发广告后付钱。“如果广告没有效果，我最多只付得出一半的广告费，然后只好逃之夭夭。”事后，他这样说。
13天后，他的银行账号里收到了三笔总共15820元的汇款。两个月后，他赚进了10万元。这是他经商生涯中的“第一桶金”，他把这笔钱又一股脑全部投进了广告，4个月后，他成了一个默默发财的年轻的百万富翁。
1990年1月，史玉柱一头扎进深圳大学两间学生公寓里，除了一星期下一次楼买方便面，他在计算机前呆了整整150个日日夜夜。这次他拿出来的是M-6402文字处理软件系列产品。当他天昏地暗地走出那间脏乱的学生公寓的时候，他发现家里的所有家具都已不翼而飞，数月未见的妻子不知去向。可是，他却站在了一个新的事业起点上。
他从深圳来到珠海，这位身高1.8米、体重不到120斤的瘦高青年给自己的新技术公司起了一个很响亮的名字——“巨人”，他宣布，巨人要成为中国的IBM，东方的巨人。
就在巨人诞生不久，他的豪赌天性再次让他作出了一个所有部下都反对的决定：全国各地的电脑销售商只要订购10块巨人汉卡就可以免费来珠海参加巨人的销售会。一时间200多位经销商从天南地北齐聚珠海，史玉柱以数十万元的代价，闹腾腾地编织起了一张当时中国电脑行业最大的连锁销售网络。第二年，巨人的汉卡销量一跃而居全国同类产品之首，公司获纯利1000多万元。又一年，巨人已发展成了一家资本金超过1亿元的高科技集团公司。公司每年的销量以几何级的速度在增长。
巨人的年度销售商大会成为了全国规模最大的电脑盛会。史玉柱又连续开发出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人财务软件、巨人防病毒卡等产品。从1992年开始，巨人已赫然成为中国电脑行业的领头军，史玉柱也成为中国新一轮改革开放的典范人物和现代商界最有前途的知识分子代表。他被评为“中国十大改革风云人物”、“广东省十大优秀科技企业家”。史玉柱的事业在此刻达到了前所未有的巅峰，而此时的他刚刚迈过而立之年。这个瘦长、讷言却又充满神奇色彩的安徽人几乎在最短的时间里成为全中国知识青年的偶像。
（二）失败教训——忽视核心资源的整合
巨人集团历经不到2年就成为销售额近4亿元，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫似的破裂了。有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。历史发展到今天，我们回头再来分析巨人集团失败的教训，一个最核心的因素就是在巨人集团迅速发展的时期偏离了主业，忽视了企业核心资源的整合。
1.投入巨资建设巨人大厦
1992年，在事业之巅傲然临风的史玉柱决定建造巨人大厦，当时巨人的资产规模已经超过1亿元，流动资金约数百万元。最初的计划是盖38层，大部分自用，并没有搞房地产的设想。同年下半年，一位领导来巨人视察，当他被引到巨人大厦工地参观的时候，四周一顾盼，便兴致十分高昂地对史玉柱说，这座楼的位置很好，为什么不盖得更高一点？就是这句话，让史玉柱改变了主意。巨人大厦的设计从38层升到了54层。这时候，又一个消息传来，广州想盖全国最高的楼，定在63层。便有人建议史玉柱应该为珠海争光，巨人大厦要盖到64层，夺个全国第一高楼，成为珠海市的标志性建筑。到1994年初，又一位领导要来视察巨人。不知哪位细心人突然想到，“64”这个数字好像不吉利，领导会不会不高兴，于是马上打电话给香港的设计单位咨询，一来一去，索性就定在了70层。这就是最后导致史玉柱身败名裂的巨人大厦的投资决策过程。
在当时，盖一座38层的大厦，大概需要资金2亿元，工期为两年，这对巨人集团来说，并非不能承受之重，可是，盖70层的大厦，预算就陡增到了12亿元，工期延长到6年。不但在资金上缺口巨大，而且时间一长，便也充满了各种变数。可是，史玉柱却信心十足。当时巨人的6403汉卡在市场上卖得十分火爆，1993年的销量便比上年增长了300%，每年回报有3000多万元，如果保持这样的势头。盖楼的资金应该不成问题。
史玉柱原本打算向银行贷一部分款来启动大厦的动工。可是，他的智囊团却想出了一个当时看来比贷款要好得多的融资办法：卖楼花。此时的巨人集团在公众眼中无疑正带着迷人的光环，企业又在楼花广告中浓墨重彩：国内最知名的高科技企业，亿元资产和38家全资子公司，计划于1995年上市，1996年目标产值50亿元，成为中国最大的计算机企业。巨人大厦是最早在香港市场上出售楼花的内地楼盘之一。挟着巨人集团的赫赫名声及强有力的推销攻势，巨人大厦的楼花在香港卖得十分火，1平方米居然卖了1万多港币，加上在内地的销售，史玉柱一下子圈进了1.2亿元。
谁也没有想到，就是这座被视为史玉柱和巨人集团成功丰碑的大厦，最终导致了巨人的突然窒息。
2.盲目进入生物保健品领域
1993年，中国电脑市场风云突变。随着西方16国集团组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，康柏、惠普、IBM等国际著名电脑公司大举入境，被称为中国硅谷的北京中关村一时风声鹤唳。这是一场实力悬殊的生死对决，以巨人为代表的民族电脑业从一开始就注定了多舛的命运。在电脑产业面临困境情况下，在改革开放中的中国又出现了很多高利润的行业。
史玉柱明确提出巨人“二次创业”的总体目标：跳出电脑产业走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。他把新产业的目标确定在保健品和药品产业上，宣布将斥资5亿元，在一年内推出上百个新产品。
当时的保健品行业基本上属于一个培育成熟的市场，在太阳神、飞龙等企业的“广告催肥”下，1994年全国保健品市场的销售总收入达300亿元之巨，而且没有大的国际品牌参战。史玉柱的企图十分的明显，他希望通过新的扩张激发出新的创业激情，利用巨人的品牌优势快速攫取超额利润，并以此来缓解主导产业发展受阻以及管理机制上的矛盾。这样的方式在许多企业的成长史上屡试不爽，并帮助它们摆脱危机焕发新生。可是，在这一战略性大转移中，史玉柱犯下了一个错误：他没有采取有效的措施，稳定发家产业和已有项目——这些措施可以包括，与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑等。相反，他希望齐头并进，最终造成了多线作战的局面。
在当时，如果巨人集团确实已经定下了产业转移的战略目标的话，它完全应该对电脑公司和已开工的巨人大厦建设项目进行资产和管理上的剥离，使之独立运作。相反，史玉柱走上了一条多线开战、俱荣俱损的大冒进之路。他亲自挂帅，成立三大战役总指挥部，下设华东、华中、华南、华北、东北、西南、西北和海外八大方面军，其中30多家独立分公司改变为军、师，各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。在动员令中，他写道：三大战役将投资数亿元，直接和间接参加的人数有几十万人，战役将采取集团军作战方式，战役的直接目的要达到每月利润以亿元为单位。组建1万人的营销队伍，长远的目标则是用战役锤炼出一批干部队伍，使年轻人在两三月内成长为军长、师长，能领导几万人打仗。这样的动员令，这样的目标，这样的建制，这样的口号，林林总总都散发出让人热血贲张的狂热。
1995年5月18日，史玉柱下达“总攻令”，在全国上百家主要的报纸上，巨人集团的整版广告赫然登台。巨人以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个新品，其中主打的保健品一下就推出12个品种，减肥、健脑、强肾、醒目。开胃，几乎涵盖了所有的保健概念，摆出一副广种薄收的架势。这可能是中国企业史上广告密集度最高的一次产品推广活动，在今后估计也不会再有超越者了。
一时间，暴风雨般的广告、新闻炸弹疯狂地倾泻而下，数千名年轻而狂热的营销人员分赴各大市场，巨人的系列产品在最短的时间内出现在全国50万家商场的柜台上。不到半年，巨人集团的子公司从38家发展到了创纪录的228家，人员从200骤增到2000.据统计，在巅峰时期，为巨人集团加工、配套的工厂达到了150家，单是在各地公司加班加点为客户办理提货手续的财务人员就超过了200名。
很快巨人集团整体协调作战能力的低下使战场渐渐变得混乱起来。巨人集团本身并没有日用消费品营销的经验，投身战役中的巨人大军主要由两类人组成：一类是走出校门不久的青年学子，他们只有热血却没有经验；一类是从各家保健品企业跳槽或挖过来的，他们其实是一批“雇佣军”，缺乏对巨人集团的忠诚和归属感。对他们来说，市场红火，则随声吆喝自抬身价；市场不好，则揩一把油溜之大吉。仅仅在总攻令发布两个月后，史玉柱就不得不宣布“创业整顿”。1996年初，史玉柱开始从全面出击转而重点战役。他发现减肥市场的潜力，因而决定全力推广减肥食品“巨不肥”，提出要打一场“巨不肥会战”。他成立会战总指挥部，亲任总指挥，下辖三大“野战军”，每支“野战军”率领七八个“兵团”，各“兵团”下面又有若干个“纵队”，总部还挑选精干人员组成“冲锋队”。总之，架势拉开，人马聚齐，史玉柱还搞了一个“阵前盟誓”，亲自高举酒杯为开赴前线的将士壮行。就这样，从2月开始，以“请人民作证”为推广口号的“巨不肥会战”在全国各大中城市打响，巨人集团的广告再次铺天盖地地倾泻到各地媒体上。
保健品是一种以功效诉求为主的消费品，广告无非起到了一个诱发购买的作用，要让消费者有持续的购买行为则必须依赖于产品本身的服用效果。依靠闪电式的广告轰炸而建立起的市场，无异于是沙滩上的大楼，毫无基础可言。更糟糕的是，在忙乱而声嘶力竭的推广过程中，它还犯下了一个诋毁竞争对手的低级错误。
在巨人集束式投放市场的13种保健品中，有一种儿童开胃的“巨人吃饭香”，这一产品极其类似当时最畅销的“娃哈哈儿童营养液”。在一份广为散发的宣传册子中，巨人的文案人员竟然写下了这样一段文字：“据说娃哈哈有激素，造成儿童早熟，产生许多现代儿童病。”娃哈哈在当时已经是国内最大的饮料食品企业，巨人此举，据娃哈哈方面称，单在1995年就减少了将近5000万元的销售额，造成直接经济损失670万元。娃哈哈就此向杭州市中级人民法院起诉，经过协调，到1996年10月，巨人答应庭外调解，向娃哈哈赔偿经济损失200万元。在次年的1月，巨人在娃哈哈的一再坚持下，不得不在杭州召开联合新闻发布会，公开向娃哈哈道歉。这一道歉风波，成为巨人大滑坡的一次标志性事件。
也就在这一风雨飘摇的前夜，那些本来就对巨人缺少忠诚意识的雇佣军们已经嗅出了危机的气息，很快在各地市场上侵吞私分集团利益的恶性事件频频发生，很多人把“巨不肥会战”当成“最后的晚餐”。
3.忽视资本资源的整合
市场停滞，而巨人大厦则像一只永远张开着的大口每天都要靠大笔的资金填下去才能继续长起来，多线开战的恶果终于显露了出来。在迫不得已的情况下，史玉柱只好走出一步下策之棋，他不断地抽调保健品公司的流动资金填补到巨人大厦的建设中。这种拆东墙补西墙的做法，最终造成了各个战场的捉襟见肘、顾此失彼。
从10月开始，位于珠海市香洲工业区第九厂房的巨人集团总部越来越热闹起来，一些买了巨人大厦楼花的债权人开始依照当初的合同来向巨人集团要房子，可是他们看到的却是一片刚刚露出地表的工程，而且越来越多的迹象表明，巨人集团可能已经失去了继续建设大厦的能力。这样的可怕消息一传十、十传百，像台风一样地卷刮到并不太大的珠海市的每一个角落。那些用辛辛苦苦赚来的血汗钱买了大厦楼花、原本梦想着赚上一票的中小债主再也按捺不住了。一拨一拨的人群拥进了巨人集团。
其实，当时巨人集团所面临的危机并没有到绝杀的地步。尽管巨人的保健品推广大战宣告失败，可是在市场上并没有完全丧失品牌信誉。实际上，巨人大厦已经完成地下工程，只需1000万元资金就可动起来，按当时的房地产建筑进度，五天可以盖起一层，一层一层往上盖，兵临城下的债权人自可安心不少，诸多突发矛盾也可以化解。史玉柱清醒地知道，缺少的仅仅是1000万元而已。可是，他就是没有能力筹措到这笔钱。1000万元对不久前的巨人集团还算不了什么，就在半年前史玉柱到山东开会，青岛一个市场一个月交给总部的款项就达到了1000万元。什么叫一分钱难倒英雄汉，这就是。巨人集团发展到现在，资产规模滚到5个亿，区区1000万元的小数目根本不算什么，可眼下这一关就是过不去。
正如人们日后所注意到的，由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，巨人集团债务结构始终处在一种不合理的状态。史玉柱一向以零负债为荣，以不求银行自傲，在巨人营销最辉煌的时期，每月市场回款可达3000万元到5000万元，最高曾突破7000万元，以如此高额的营业额和流动额，他完全可以陆续申请流动资金贷款并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款，用这笔钱来盖巨人大厦，可是史玉柱却始终拒绝走这步棋，而是一味指望用保健品的利润积累来盖大厦，这无疑是造成巨人突发财务危机的致命处。
在财务危机被曝光三个月后，史玉柱终于向媒体提出了一个“巨人重组计划”，内容包括两个部分：一是以8000万元的价格出让巨人大厦80%的股权；二是合作组建脑黄金、巨不肥等产品的营销公司，重新启动市场。可是谈了十多家，终于一无所成。在这一过程中，庞大的“巨人军团”分崩瓦解。
三、案例比较与评析
（一）两个企业的最高决策者都具有“英雄传奇”色彩
在宁波，甚至在整个浙江，很多人都知道杉杉集团的创始人郑永刚非常聪明，具有卓越的商业眼光，被誉为“扭亏能手”，在他接手杉杉集团的前身“甬港服装厂”时，企业经营困难，随时都有破产清算的危险，但经过郑永刚果断的改革，甬港服装厂起死回生，成长为今天大名鼎鼎的杉杉。郑永刚喜欢思考，做事果断，眼光独到，他总能制定超前的发展战略，做一些别人没有想到的事情或者别人不敢做的事情，比如开展特许经营模式或者走“综合商社”的模式，都走在其他企业前面，经常做“第一个吃螃蟹的人”。巨人集团的创始人史玉柱的英雄传奇色彩更为浓厚，白手起家创建巨人集团，并且依靠其创新性的营销模式在短期内就迅速发展壮大，一度成为中国民营高科技企业发展的“神话”，并要建造出中国第一高楼——巨人大厦，一度成为中国青年的偶像。两个“传奇”人物都具有超前的眼光和过人的智慧，但最终却走出两条不同的企业发展模式。
（二）两个企业都坚持走多元化经营的发展道路
杉杉集团以服装产业作为主业，在该领域内经营多年，郑永刚和他的团队锐意改革、果断创新，将一个濒临破产边缘的服装厂发展成为国内著名的服装企业，并且不断发展壮大。在20世纪90年代中后期，郑永刚利用传统服装产业积累第一桶金之后，开始涉足新能源、新材料以及矿产资源等产业，逐步开始探索多元化的发展道路，并且在多元化的经营道路上越走越宽。巨人集团以软件产业起家，在它的创始人——史玉柱具有开创性的营销模式影响下，短短两年时间巨人集团就成长为国内该产业的领军企业，一度成为中国企业界发展的“神话”，史玉柱也一度成为很多人心中的“英雄”，在经过初始资本积累后，史玉柱将他的目光又投向了高利润的房地产以及生物保健品领域，开始将全部资金投向房地产以及保健品等产业，最终因为资金链出现问题而宣告经营失败。
（三）多元化经营中是否能够始终坚持核心资源的整合
杉杉集团和巨人集团都在发展壮大之后，坚持走多元化经营的发展道路，但结果却截然不同。分析两个企业多元化经营发展模式，可以发现一个最大的差别是多元化经营中是否坚持核心资源的整合。杉杉集团在企业多元化之后，郑永刚和他的团队仍然将看起来不赚钱的服装作为主业，并且坚持对服装产业的品牌和市场资源进行充分整合，花大力气做大做强服装产业。郑永刚对于服装产业的资源整合的解释主要有两点：一是服装产业是杉杉的根本；二是服装产业是杉杉的脸面。正是基于这样两点，杉杉在多元化的发展道路中始终坚持服装产业的发展。巨人集团在发展软件产业大获成功之后，将主要资本和资源都投向了建设巨人大厦和生物保键品，而放弃了软件这一主业，史玉柱认为生物保键品是高利润的行业，只要经过大规模的宣传造势，生物保健品将是暴利产业，巨人大厦的建设已经超过了巨人集团的资金承担能力，这对于一个企业来说是面临大量的经营风险的。最终因为资金链断裂而破产，分析巨人集团倒闭的原因，一个最大的因素就是在多元化发展道路中忽视了核心资源的资源整合。
