人力资源流动有广义和狭义两种理解。狭义的人力资源流动，指人力资源在不同职业种类之间的流动，或者说是人力资源获取一种劳动角色而放弃另一种劳动角色的过程。广义的人力资源流动，还包括人力资源不改变其职业角色，但变换工作单位或职位的情况。
如果以组织归属为标志，人力资源流动的范畴，涵盖人力资源流入、内部流动和退出。但实践中通常将人力资源内部流动称为人员调配，将流入、流出称为人员流动。人力资源流入指组织通过招聘选拔，从组织外部引进新员工。人力资源流入需要组织为新员工准备工作岗位和任务。人力资源退出则指组织所属员工脱离本组织隶属关系，不再为本组织服务的情形，例如，员工自愿离职、退休、组织裁员等，它通常会造成原来职位或角色的空缺，并产生人员补充的需要。员工在组织内部平行职位之间的流动、从较低职位升至较高职位或反之，以及由于种种原因暂时离开组织（例如，脱产学习）等情况，则为人力资源的内部流动或人员调配。
7.1.1 人力资源流动的常态化趋势
人力资源市场化配置，使人力资源流动呈现常态化趋势。国内外许多学者从理论和实际两个角度，对形成人力资源流动常态化趋势的原因进行了探讨。
◆与人力资源流动相关的理论。较有代表性的是：美国心理学家勒温（K·Lewin）的场论，美国学者库克（Kuck）提出的库克曲线、美国学者卡兹（Katz）提出的组织寿命曲线以及中松义朗的目标一致理论。它们分别从员工个人与环境（场）的关系、创造力发展过程、组织寿命和目标一致性等角度阐述了人力资源流动的必要性。
（1）勒温的场论。美国心理学家勒温提出了个人绩效与本人能力素质、工作环境的函数，即：
B=f（p，e）
其表达的含义是：员工个人的绩效B除了与其自身的职业素质和能力p相关以外，还不定期与其所处的工作环境e息息相关。当员工身处很不称心的工作环境中，例如，得不到信任和重用、经济待遇不公平等，其智慧才干就会受到压抑，当然就难以取得满意的工作绩效。在员工无力改变这种环境时，他就会考虑转到另一个适宜的工作环境中，从而引发人力资源流动。
（2）库克曲线。美国学者库克通过人的创造力周期的统计曲线，来论证人力资源流动的必要性。他认为，员工的创造力发展过程，是由学习、成长、成熟、初衰和稳定五个阶段组成的。曲线OA为工作前的学习阶段，在此阶段中，随着掌握知识的增多，创造力也在不断增长；AB为发展阶段，一般指参加工作最初1~2年，对工作有新鲜感，热情高、干劲大，勇于接受挑战，是创造力快速增长时期；BC为创造力发展峰值区即成熟期，约延续1~2年时间，此时员工的工作经验与知识水平在该职位得到较好的结合，其创造力发展至顶峰，是出成果的黄金时期；CD为初衰期，工作热情和潜力减退，创造力发展速度呈下降趋势，时间也将持续1~2年；当创造力降到D点时保持稳定，如果不改变员工的工作内容或环境，其创造力将在低水平上徘徊。可见，员工在进入组织第3~6年时，创造力发挥最为充分。因此，当员工在同一职位工作的持续时间达到6年左右时，就有必要鼓励适当的流动来重新激发其创造力；或者让其承担更有挑战性的工作，来调动他的积极性。
（3）美国学者卡兹（Katz）认为，组织寿命的长短受制于组织内信息沟通水平和组织获得的成果。在组织群体内的员工，存在性格、工作方式、经济利益等方面的差异，需要通过沟通来协调关系、达成一致，才能获得期望的工作成果。卡兹用组织寿命曲线形象地表述了组织这一成长、成熟和衰退全过程：在组织构成初期约1.5年的时间内，员工彼此不熟悉，交流的信息少，工作成果也不多；但在1.5~5年时间段内，员工间已形成较亲密的关系，信息交流水平最高，配合最为默契，工作成果也最多；大约5年以后，员工之间失去新鲜感，信息交流水平趋于下降，某些矛盾得不到解决，容易出现人际关系紧张状况，且员工长期固定在某一职位，还可能出现反应迟钝现象。因此，为激发组织的整体活力，应该在组织寿命达5年左右时重新配置组织成员，以增强组织的凝聚力和创新能力。从卡兹曲线还可看出，员工流动还应“适度”，即流动时间间隔应大于2年。过于频繁的人才流动，既不利于保持社会组织的稳定和工作的连续性，也使员工总是处于适应陌生环境的处境中而无法提高工作效率。
（4）中松义朗的目标一致理论。中松义朗在《人际关系方程式》一书中提出：当组织方向与个人目标一致时，能够使一个人实际发挥的能力等于其潜在能力。此理论不仅能够解释员工为什么会流动——为了寻找一个与自己目标相一致的组织；还能解释组织为什么会帮助员工做职业规划——实现员工与组织的双赢。
◆导致我国人力资源流动的主要因素。中国人民大学人力资源专家孙健敏教授提出的社会协同论，是对国内众多学者观点的综合性概括。他认为是由于个人原因、组织原因和社会原因的协同作用，导致了人力资源流动。
导致人力资源流动的个人原因，主要有个人追求、价值观、责任心、个性特点、能力专长、心理状态和职业表现。目前，对经济利益的追求仍然是导致人力资源流动的最主要的因素。职业发展、晋升和社会地位、和谐工作环境也是员工所希望的。若有另一个组织提供大大优于现任职组织的上述条件，很可能引发员工流动。价值观为员工提供行为准则，如果员工价值观与任职组织价值观相悖，十有八九会离开，这也是许多组织在新员工上岗之前，首先就培训企业文化、灌输组织价值观的原因，其目的就是促进员工价值观与组织价值观的统一。尽管目前没有证据证明，责任心与流动频率的相互关系，但是，跳槽过于频繁的人往往被认为责任心不太强。个性特点更能说明问题，那些外向型、不安于现状的员工流动的可能性肯定会大于内向型、谨小慎微的员工。另外，在人力资源市场的激烈竞争中，员工的能力和市场价值就是待价而沽的商品，流动还可能是个人能力和价值的较量，也只有能力强、市场价值高的员工愿意流动并从流动中获益，而能力差的员工则可能被组织淘汰。当员工受情绪、情感的影响时，也可能做出流动的决定。例如，与某同事不和、与领导观念相悖等等。当然，没有任何组织愿意留用那些职业表现差和达不到业绩要求的员工。
导致人力资源流动的组织因素，主要包括组织战略或结构调整、组织的领导风格、待遇水平、管理制度、人才机制以及所在行业等等。当组织战略调整时，很可能带来机构和人员的调整，例如，从多角化经营调整为专业化经营，除主营业务外，其余业务的人员就会被调整到其他部门或被裁。组织的领导风格，决定了组织领导者的行为能否让员工满意，一些组织领导不兑现向员工的许诺，不为员工购买国家规定的社会保险，既要求员工为组织做贡献，又不信任员工，或者不为员工构建舒心的工作氛围……员工就可能离开，相反，骨干队伍就是稳定的。已经有研究表明，员工满意度与离职倾向成反比。同理，组织待遇长期低于市场水平，又无其他激励措施，人才就留不住。管理制度不合理和人才机制僵化，都会导致员工满意度下降，增加员工流动的可能性。因此，人力资源流动的频度可以反映出组织的管理水平，对人才的争夺其实就是组织管理能力、管理制度和人才机制的较量，是组织能否为员工提供价值的实力的较量。另外，组织所在行业不同，员工流动的频度也不一样，目前，流动率最高的行业是信息、通讯、金融、咨询，专业技术人才、中高级管理人才和市场营销人才流动的比率较其他人群要高。
导致人力资源流动的社会因素，主要有国家政策、法律规定、人力资源供求关系、信用机制的缺失、教育不配套等方面。目前国家还缺乏成熟、配套的政策和制度来规范人力资源流动，各地区、各部门和各单位为了争夺人才各显神通，造成一定程度上的不公平竞争，从而导致频繁的人力资源流动和组织利益的损害。人力资源供求不平衡，不管是供不应求还是供过于求，都会引发人力资源的流动。当人才紧缺时，各用人单位会提高紧缺人才的待遇，员工就会选择为待遇最好的组织服务；当人力资源富余时，组织基于降低成本的需要，又会将一部分员工裁掉。社会信用机制的缺失，组织没有办法制裁那些不讲职业信用的跳槽者，助长了跳槽的风气。我国教育的严重滞后，不能及时为市场提供适合的人力资源，加剧了人力资源供求矛盾：当出现某类人才紧缺的信号后，教育部门才开始调整专业结构，而等到学生毕业时，该类人才早已饱和。
7.1.2 人力资源流动的作用及风险
适度的规范的人力资源流动，无论是对社会，还是对于组织和员工都是有益的。但是，在缺乏国家统一的规范的完善的法律制度制约的情况下，人力资源流动也会带来较大的风险。
