一、绩效管理概述
（一）什么是绩效管理
1.绩效的概念
绩效是一个多义的概念，而且随着企业管理实践的深化，人们对绩效概念内涵的认识也在逐步加深。根据目前看到的研究资料，绩效的概念，大体有以下几种不同的表述方式。
（1）绩效就是完成工作任务。
（2）绩效就是工作结果或者产出。
（3）绩效就是行为。
（4）绩效就是结果与过程的统一体。
（5）绩效就是实际收益（做了什么）与预期收益（能做什么）之和。
在企业的营销管理实践中，绩效清晰地反映了营销人员在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程。由此，我们认为绩效指的是那些经过评价的工作行为、工作方式和工作结果。此外，根据绩效评价的对象不同，绩效还可以细分为营销人员绩效和组织绩效。营销人员绩效是指营销人员在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率和盈利状况。营销人员绩效与组织绩效之间最大的区别在于二者的侧重点不同，营销人员绩效主要关注营销人员的产出和行为，而组织绩效则侧重于组织的产出和行为。
2.绩效管理的概念
绩效管理，简单地说，就是对绩效实现过程各个要素的管理，是一种基于企业战略之上的管理活动。绩效管理主要是通过对企业战略的建立、目标分解、绩效评价，并将绩效评价的结果用于企业管理活动之中，激励营销人员持续改进业绩并最终实现组织战略以及个人目标。它是为了一系列中长期的组织目标能够得以实现而对营销人员绩效进行的管理。
从20世纪80年代后半期到90年代初期，随着人们对营销管理理论和实践研究的逐渐重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的营销管理过程，广泛地应用于各大企业的管理之中。由于绩效本身丰富的含义和人们认识理解事物角度的不同，在绩效管理思想发展的过程中，人们对绩效管理的认识也存在一些分歧，归纳起来，主要有以下3种很有代表性的观点。
（1）绩效管理是管理组织绩效的系统。这种观点将20世纪80年代后半期和90年代出现的许多管理思想、观念和实践等融为一体，该观点的核心是决定组织战略和通过组织结构、技术事业系统和程序等来加以实施。它看起来更像战略或者计划，而个体因素，也就是营销人员虽然受到组织结构、技术和作业系统等变革的影响，但在这种观点看来，营销人员显然并不是绩效管理所要考虑的主要对象。
（2）绩效管理是管理营销人员绩效的系统。这种观点将绩效管理看做是组织对一个人关于其工作成绩以及发展潜力的评价和奖惩。
（3）绩效管理系统是管理组织和营销人员绩效的综合系统。这种观点将绩效管理看做是管理组织和营销人员绩效的综合体系。
在这里，我们主要讨论如何运用绩效管理来保证营销人员绩效的持续提升，因此我们倾向于第二种观点，即将绩效管理主要看做是对营销人员绩效的管理。绩效管理不应该被简单地看成仅仅是一个测量和评价的过程，而应该视之为管理者和营销人员之间创造互相理解的途径。在绩效管理的过程中，营销人员和管理者必须明确组织赋予的任务是什么，这项任务应该由谁来完成，到达什么程度才算完成等。而且，绩效管理系统还应该鼓励营销人员进行自我激励，不断提高自身绩效，并且通过管理者和营销人员之间开放式的沟通来加强彼此的关系，这也是绩效管理的一个非常重要的特点。
3.绩效管理目的
对于大多数组织而言，绩效管理的首要目标就是绩效评价，当然，除此之外，还有其他一些目标，而且这些目标并不是一成不变的。随着人们对绩效管理认识的不断加深，各个组织根据它们不同的情况和需要去运用的绩效管理系统，也可能会有不同的目的，或者侧重于不同的目的。一般来说，绩效管理主要有以下3个目的。
（1）战略目的。绩效管理系统将营销人员的工作活动和组织的战略目标紧密联系起来，在绩效管理系统的作用下，通过不断提高营销人员个人业绩来提高组织的整体绩效，进而实现组织的战略目标。
（2）管理目的。组织在多项管理决策中都要使用绩效管理信息，特别是要经常用到绩效评价的信息。绩效评价结果是组织进行薪酬决策，晋升决策，奖惩决策，保留、解雇、临时解雇决策，承认个人绩效决策等一系列重要的营销管理决策时的重要依据。
（3）可持续发展目的。组织通过绩效管理过程发现营销人员的不足，并且及时给予针对性的培训，使营销人员更加富有成效地工作。或者营销经理在指出下属业绩不佳的同时，找出导致绩效不佳的原因，指导营销人员不断提高知识和技能水平，促进营销人员个人职业发展，最终实现持续改善营销人员工作绩效、提高组织整体绩效的目的。对于一个组织而言，绩效管理的核心思想应该是不断提升组织和营销人员的绩效。
因此，一个完整而有效的绩效管理系统应该将营销人员的目标和组织目标紧密地结合起来，并且能够为组织对营销人员的管理决策提供有效的信息，同时向营销人员提供准确适用的绩效反馈，从而实现营销人员和组织的可持续发展的目的。
（二）绩效管理和绩效评价的区别
在绩效管理实践中，人们通常只知道绩效评价而不知道绩效管理，也有人认为，绩效评价就是绩效管理，实际上两者是有很大区别的。绩效管理是营销管理体系中的核心内容，而绩效评价仅仅是绩效管理的一个关键环节。然而，很多企业在实际运用时往往只重视绩效评价，而忽视了绩效管理的系统过程。应该说，绩效管理是一个完整的管理过程，它主要侧重于信息沟通和绩效的持续提高，强调事先沟通与承诺，而且贯穿于管理活动的全过程。而绩效评价则只是管理过程的局部环节和手段，主要侧重于判断和评价，强调事后评价，而且仅仅是在特定时期内出现。因此，绩效管理和绩效评价虽然有联系，但并不能等同。具有来说，有以下5个方面的区别。
（1）绩效管理是一个完整的系统，绩效评价仅仅是这个系统中的一个关键环节。
（2）绩效管理是一个完整的过程，注重对整个过程进行管理，而绩效评价仅仅是对阶段性工作的总结。
（3）绩效管理具有前瞻性，能够帮助组织和管理者以前瞻性的眼光去看待问题，从而有效地规划组织和营销人员的未来发展；而绩效评价总是具有滞后性，它是对组织过去的某一个阶段成果的回顾和分析。
（4）绩效管理注重人员能力的培养，而绩效评价只是为组织和个人提取绩效信息的一种手段。
（5）绩效管理能在管理者和营销人员之间建立起绩效合作伙伴的关系；而绩效评价则可能会引起管理者和营销人员之间发生某种冲突，造成双方关系紧张。
（三）绩效管理在营销管理系统中的定位
绩效管理是组织获取竞争优势的有力工具，那么，它在整个营销管理系统中占有一个什么样的地位，又是如何来提升组织的生产力和价值，从而提高组织的竞争优势的呢？下面，我们就来分析一下这些问题。
1.绩效管理与工作分析
绩效管理是建立在工作分析的基础之上的。组织通过工作分析来确定某个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此便可以针对这个职位制定出绩效评价的关键绩效指标，这些关键绩效指标就是评价该职位任职者的绩效标准。因此我们说，工作分析为绩效管理提供了一些基本的依据。
2.绩效管理和薪酬体系
现在有越来越多的企业将营销人员的薪酬与其绩效挂钩，而不再像传统的工资体系那样只强调工作本身的价值。在管理领域比较盛行的制定薪酬体系的原理——3P模型，就是通过职位价值、绩效和任职者的胜任力来决定薪酬的。因此，可以说，绩效是决定薪酬的一个重要因素。由于不同的组织会采用不同的薪酬体系，所以对不同性质的职位而言，绩效所决定的薪酬成分和比例也是有所区别的。一般来说，职位价值决定薪酬中比较稳定的那部分，而绩效则决定了薪酬中变化的那部分，如绩效工资、奖金等。
3.绩效管理和培训开发
由于绩效管理的目的主要是了解目前营销人员绩效状况中的优势和不足之处，进而据此改进和提高绩效，因此培训开发就是绩效评价后的一项重要工作。在进行绩效评价之后，主管人员通常要根据被评价者的绩效现状，结合其个人的发展意愿，与被评价者共同制订一份绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据营销人员目前绩效中存在的待改进的方面，设计出整体的培训开发计划，而后与营销主管和营销人员共同实施培训计划。
营销管理之所以能够提升组织价值，主要是因为人力已经成为一种可以通过增加投入而提高产出的资源，而对于人力资源的管理也就相应地成为了以组织战略为基础的一项管理活动。组织战略只有通过营销管理的各个具体环节的有效实施才能实现。比如，要实现组织战略，一个首要前提就是要招聘到组织所需要的人，然后将他们安排到合适的岗位上，并根据他们的工作表现分配报酬，从而激励他们更加有效地开展工作。在这个过程中，绩效管理的任务就是将组织战略目标分解到各个业务单元，进而再分解到每个岗位，而岗位的职责最终是需要靠营销人员来履行的。因此，营销经理对每个营销人员进行绩效管理，通过提高营销人员的绩效就可以提高组织的整体绩效，使组织的生产力和价值也随之提高，组织也就获得了竞争优势。
由此可见，绩效管理在组织营销管理这个有机系统中占据着核心地位，发挥着举足轻重的作用，同时也与营销管理系统中的其他模块很好地实现了对接。
二、绩效管理流程
（一）绩效管理流程概述
图中清晰地显示了这一流程中不同环节之间的关联。绩效管理的过程通常被人们看成是一个循环，这个循环周期一般分为绩效计划制订、绩效计划实施、绩效评价和绩效反馈4个阶段。
1.绩效计划阶段
绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是整个绩效管理的起点。绩效计划阶段的主要任务是：首先，根据工作目标和工作职责制订绩效计划；然后，管理者和营销人员共同讨论，以便明确营销人员将要做什么、需要做到什么程度、为什么要做这项工作、应该何时做完、营销人员所拥有的权力和决策权限等。在这一阶段，管理者和营销人员的共同投入和参与是有效进行绩效管理的基础。一般情况下，绩效计划都是做一年期的，可以在年中根据各种因素的变化对其进行修订。
2.绩效计划实施阶段
制订完绩效计划以后，营销人员就开始按照计划开展工作了。在工作过程中，管理者要时刻对营销人员的工作进行指导和监督，及时解决发现的问题，还要根据实际情况及时对绩效计划进行必要的调整。在整个绩效管理期间内，管理者要不断地对营销人员进行指导，营销人员要及时反馈，也就是进行持续的绩效沟通。这种沟通，实际上就是双方追踪计划进展情况、找到影响绩效的障碍和获得所需信息的过程。
3.绩效评价阶段
在绩效期结束的时候，主管要对营销人员实际完成绩效目标的情况进行客观的评价。绩效评价的主要依据是在绩效计划阶段由管理者和营销人员共同制定的关键绩效指标。此外，主管在绩效辅导期间所收集的能够说明被评价者绩效表现的事实和数据，也可以作为判断营销人员是否达到关键绩效指标要求的事实依据。绩效评价可以根据各组织的具体情况和实际需要采取月考核、季考核、半年考核以及年度考核的方法进行。
4.绩效反馈和面谈阶段
在绩效评价结束后，管理者通常还需要与营销人员进行一次甚至多次面对面的交流沟通。通过绩效反馈面谈，可以使营销人员清楚地了解管理者对自己的期望、自己的绩效情况以及自己有待于改进之处；同时，营销人员也可以提出自己在完成绩效目标的过程中遇到并且今后可能继续存在的问题，请求上级予以指导和帮助。在营销人员和管理者对绩效评价结果和改进点达成一致之后，管理者和营销人员还需确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点，继而开始新一轮的绩效管理。
以上4个环节共同构成了一个绩效管理的完整循环。其中，绩效计划和绩效计划实施是绩效评价的根据，绩效反馈是在管理者和营销人员之间传递绩效评价的结果，这样就可以及时发现营销人员遇到的困难，以及工作方法和工作技能方面存在的欠缺，从而为营销人员提供有针对性的培训，使得营销人员的工作业绩和工作技能得以不断提高，进而实现组织目标。经过这一过程，绩效评价就不再是一个单纯的结果，而成为提升组织绩效和营销人员绩效的重要工具。
（二）绩效计划
绩效计划是绩效管理的起点，同时也是一个确定组织对营销人员的绩效期望并得到营销人员认可的过程。主管在绩效计划中，必须明确说明期望营销人员达到什么样的结果，以及为了达到该结果期望营销人员表现出怎样的技能和行为。
1.绩效计划的参与者
通常来说，绩效计划需要公司总经理、营销经理和营销人员本人三方面共同协商制定。总经理在绩效计划阶段应主要担负监督和协调的责任。营销经理在此过程中也必须积极参与，最重要的是一定要让营销人员参与计划的制订，这样，营销人员才容易接受绩效计划并产生满意感。绩效计划的制订一般都是一个由下而上的目标确定过程，通过这个过程将个人目标、部门或团队目标与企业目标结合在一起。因此，绩效计划的编制过程还应该是一个营销人员全面参与管理，以及明确自己职责和任务的过程。营销人员只有知道了组织或部门对自己有着怎样的期望，才有可能通过自己的努力达到预期的结果。
2.绩效目标的确定
设立绩效目标是传递组织目标、期望和要求的过程，同时也是牵引工作稳步推进的关键。通过绩效目标的牵引作用，使得组织、部门和营销人员共同朝着一个方向努力，从而齐心协力完成组织的战略目标。
（1）绩效目标的来源
①组织的战略目标或部门目标。营销人员的绩效目标绝大多数来源于营销经理，也就是来源于部门的绩效目标，而部门的绩效目标又是根据公司的总目标分解而来的，这就可以保证每个营销人员都按照总目标的要求去努力，把组织的战略目标变为现实。
②组织内外部客户的需求。流程的目标和手段是由组织的内部客户和外部客户的需求驱动而产生的。因此，企业在设定营销人员绩效目标时，必须兼顾组织内、外部客户的多方面需求，只有这样，设定的目标才能与客观需要相吻合。
（2）绩效目标的类型
绩效目标的类型可以划分出很多种类，例如，按照目标性质的不同，可以分为定量目标和定性目标；按照目标层次的不同，可以分为总目标、次目标和个人目标等。目前，各组织在绩效评价中最常用的是按照结果和行为划分的方法，也就是将绩效指标划分为结果目标和行为目标两大类。结果目标是指营销人员在特定条件下必须达到的阶段性成果。例如，确定到××年年底，在预算范围内，公司产品的市场份额提高3%；××年12月货款回收目标为9亿元人民币等，都属于结果目标。行为目标是指营销人员在完成目标任务过程中的行为表现必须达到的标准要求。例如，营销人员和客户一起商讨，明确如何改善送货服务；什么时间在本部门宣传、推广公司绩效和奖励政策等。
（3）确定评价绩效目标达成的标准
只要定出一个分析和考察全体营销人员工作表现的标准尺度，确定衡量绩效目标是否实现的标准就比较容易了。对于那些数量化的绩效目标，设定的评价标准通常只是一个范围，如果被评价者的绩效表现超出标准的上限，那么就说明被评价者做出了超出领导者期望水平的卓越成绩；如果被评价者的绩效表现低于标准的下限，则表明该被评价者存在绩效不良的问题，需要加以改进。而对于那些非数量化的绩效目标，在设定标准时一般都要从客户需要的角度出发，要在回答“客户期望被评价者做到什么程度”的基础上，方能确定绩效标准。可以说，没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，因为它们都是无法衡量绩效好坏的，只是个摆设而已。
在实践中，某个评价标准是否符合要求主要从以下两个方面来衡量。
一是标准必须是可以衡量的或者是可以计算的。一般来说，要求标准设定首先必须符合SMART原则。
①S（Specific）——具体的。即目标是否具体。
②M（Measurable）——可以衡量的。即目标是否可以衡量。
③A（Attainable）——可以达到的。即目标能否达到。
④R（Relevant）——相关的。即目标与工作是否紧密相关。
⑤T（Time-based）——基于时间的。即目标有无明确的时间要求。
二是设定的标准要层次分明。要明确说明评价对象完成什么样的程度是合格水平，完成什么样的程度处于优秀水平。确切地说，合格标准是指对某个被评价对象来讲，期望达到的一般水平，或者对多个承担同一指标的人来说，这种标准是每个被评价者的绩效必须达到的基本要求。合格标准的主要作用是判断被评价者的绩效能否满足组织的基本要求。当绩效水平高于合格标准时，就可以根据高出的程度和评价制度的需要，划分1～2层次，从而判断被评价人的绩效是处于良好水平还是优秀水平。一般来说，优秀水平应该是只有很少数的营销人员经过艰苦努力才可以达到的。如果评价结果是多数人都处于优秀水平，那么显然是制定的标准有问题，需要向上提高标准。另外，营销经理在制定绩效标准的时候，一定要注意与营销人员进行沟通。传统的自上而下传达任务的方式，有很多弊端，它体现的更多的是对营销人员的控制作用。而在绩效管理中，绩效目标一定要由管理者和营销人员在一起充分沟通后共同确定，这样才会有良好的效果。
3.绩效计划内容
在绩效周期开始时，营销经理和营销人员双方必须对营销人员工作的目标达成一致的契约。在营销人员的绩效目标契约中，至少应该包括以下13项内容。
（1）营销人员在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么（包括量化的目标和非量化的目标）？
（2）如果一切顺利，营销人员需要在何时完成工作目标？
（3）完成工作目标的结果是怎样的？
（4）这些结果可以从哪些方面来度量，评价成功与否的标准是什么？
（5）工作目标和结果的重要性是怎样的？
（6）从何处获得关于营销人员工作结果的信息？
（7）营销人员各项工作目标的权重如何？
（8）营销人员在完成工作时可以拥有哪些权力，可以得到哪些资源？
（9）营销人员在达成目标的过程中可能会遇到哪些问题和障碍？
（10）管理人员将会为营销人员提供哪些支持和帮助？
（11）在绩效周期内管理人员将如何与营销人员进行沟通？
（12）营销人员工作的好坏对部门和企业有哪些影响？
（13）营销人员是否需要学习新技能以确保顺利完成任务？
绩效计划形成的过程，实际上就是一个营销经理和营销人员双向沟通的过程。而所谓的双向沟通就意味着在这个过程中营销经理和营销人员双方都负有相应的责任，制订绩效计划不仅是营销经理通过这种方式向营销人员提出工作要求，也不仅是营销人员自发地设定工作目标，而是通过双方积极的互动与沟通，就绩效目标和计划内容达成共识。
IBM营销人员绩效计划的制订就很有代表性，该公司是由营销人员按照下列3个领域设定的年度目标，与营销经理共同设定自己的绩效计划。
（1）必胜（win）。是指营销人员要抓住任何可能成功的机会，以坚强的意志克服困难，竭力尽全完成任务。在这一领域中，市场占有率是最关键的绩效评价等级指标。
（2）执行（execute）。强调行动，不要仅是坐而言，必须立而行。
（3）团队（team）。强调不同单位之间不许产生冲突，绝不在客户面前让客户产生疑惑。
（三）绩效实施
绩效实施阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，是营销经理和营销人员共同完成绩效目标的关键性阶段。这个过程耗时最长，工作的好坏直接影响着绩效管理的成败。绩效管理特别强调营销人员与营销经理的共同参与，要求营销人员与营销经理之间要形成绩效伙伴的关系，共同完成绩效目标。营销人员与营销经理的这种绩效伙伴关系，在绩效实施阶段主要表现为双方进行持续不断的沟通。作为营销经理，这一阶段的主要工作就是持续不断地进行绩效沟通和对有关数据的收集。沟通是为了确保工作的顺利进行，收集数据是为了日后能够作出客观的绩效评价。
1.持续的绩效沟通
持续的绩效沟通，实际上就是营销经理和营销人员共同工作，分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施、营销经理如何才能给予营销人员更好的帮助等。
持续的绩效沟通的方式有很多种，客观地说，每种方法都有各自的优缺点，要想使绩效沟通收到良好的效果，关键在于如何根据不同的情境选择适当的沟通方式。
2.绩效信息的收集和分析
在绩效实施阶段，营销经理除了持续不断地进行绩效沟通之外，还有一项非常重要的工作就是进行绩效信息的收集和记录，以便为下一阶段公正地评价营销人员的绩效水平，以及今后对营销人员进行有针对性的培训提供依据。绩效信息的数据收集和分析就是有组织地、系统地收集和分析有关营销人员工作活动和绩效表现。营销经理对于绩效信息的记录与收集，可以积累与绩效结果相关的很多关键性事件和信息，通过对营销人员的知识、技能、态度及其所遇到的外部障碍等因素的分析，来判断营销人员的绩效，并找出和解决存在问题。
（1）收集信息的内容
通常情况下，绩效信息收集的内容主要包括：工作目标或任务完成情况、来自客户方面的积极的和消极的反馈信息、营销人员工作绩效突出的行为表现、营销人员有问题的行为表现以及面谈记录等。
（2）收集绩效信息的渠道和方法
营销经理收集绩效信息的渠道有多种，主要有观察法、工作记录法和他人反馈法等。观察法，即营销经理直接观察营销人员在工作中的表现并记录下来；工作记录法，即以工作记录的方式将营销人员的工作表现和工作结果记录下来，可以由营销人员本人、同事或者营销经理来记录；他人反馈法，即营销经理通过其他营销人员的汇报和反映来了解某一营销人员工作绩效。为了避免信息收集不全面、不准确的情况，应该综合应用多种信息收集的方法。
（四）绩效反馈
所谓绩效反馈，就是使营销人员了解自身绩效水平的一种绩效管理方法。绩效反馈虽然在整个绩效管理过程中是最后一个阶段，但是它却具有承上启下的作用。一方面营销经理通过对绩效评价结果的合理运用，便可以完美地结束现有的绩效评价周期；另一方面营销经理可以通过绩效改进计划导入新的绩效评价的开始，使绩效管理得以不断循环、不断上升。
1.绩效反馈的目的
绩效反馈的主要目的是：
（1）让营销人员清楚地了解自己在本绩效周期内的表现。营销人员应该通过绩效反馈与面谈了解自己的业绩是否达到了组织的要求，认清自己的优缺点，同时营销经理和营销人员应就评价结果达成一致的看法。
（2）探讨绩效未合格的原因，并且制订相应的绩效改进计划。
（3）营销经理借此向营销人员传递组织的期望。
（4）为双方对下一个绩效周期的目标进行沟通协商，形成新的绩效合约做准备。
2.绩效反馈的准备
（1）营销经理应做的准备。①选择适当的时间和场所。在进行绩效反馈的时候，选择合适的时间和地点很重要。营销经理应该提前和营销人员商定一个双方都不是很忙的时间（注意：营销经理不要单方决定时间）。同时，还要计划好面谈大约需要多少时间，这样有利于双方把握面谈反馈的进度以及安排好各自的工作。面谈地点可以选择营销经理的办公室、小型会议室或者类似咖啡厅的休闲处所。②熟悉被面谈者的评价资料。在面谈之前，营销经理应该熟悉营销人员绩效评价结果，同时还应了解营销人员的其他情况，其中包括其教育背景、家庭环境、工作经历、职务和工作业绩情况、性格特点等。此外，还可以温习以前与该营销人员沟通的重点内容，做到心中有数。③计划面谈的内容、程序和进度。营销经理对于面谈的内容、面谈的目的、面谈的方式等都应该事先计划好，以保证面谈有条不紊地进行。
（2）营销人员应做的准备。①回顾自己在本绩效周期内的行为态度和业绩，准备好证明自己绩效的相关依据材料。②客观分析自己的优缺点，明确今后的努力方面并对自己的职业发展有一个初步的设想。③准备好需向营销经理提出的问题及对今后工作的建议。
3.绩效反馈的实施
（1）面谈与反馈的内容。①正在做和应该做的工作之间的区别是什么。②什么原因使得营销人员的工作进展不顺利。③技能使用的频率有多高。④是否有对业绩的固定反馈。⑤是否有妨碍营销人员取得业绩的障碍。⑥个人是否知道管理者的工作预期是什么。⑦是否可以采用一些办法来减少干扰，哪种方法最好。⑧是否已经找出所有的办法，是否每种办法都可以解决分析中发现的一个或者几个问题。
（2）面谈策略的选择。根据营销人员的绩效评价结果，通常可以将营销人员分为贡献型、安分型、冲锋型、堕落型四大类，营销经理应针对每种类型的营销人员采用不同的面谈策略。①对贡献型（好的工作业绩+好的工作态度）的策略。这类营销人员通常是组织创造良好业绩的主力军，是最需要珍惜和保护的人才。因此，营销经理的面谈策略应该是：在充分了解公司激励政策的前提下给予奖励；对其提出更高的目标和要求。②对安分型（差的工作业绩+好的工作态度）的策略。这类营销人员工作踏实认真，对上司和公司的认同感高，不足是业绩不好。营销经理对他们的面谈策略应该是：以制订更加严格的绩效改进计划为重点，严格绩效评价，不可用工作态度好取代业绩好。③对冲锋型（好的工作业绩+差的工作态度）的策略。这类营销人员的不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。这一般是由于员工的性格造成的，或者沟通不畅导致的。对这类营销人员一忌放纵，二忌管死。营销经理的面谈策略应该是：与其加强沟通，建立信任，不要遗留问题，遇到困扰及时辅导，以便改善其工作态度。④对堕落型（差的工作业绩+差的工作态度）的策略。这类营销人员总是会想尽一切办法替自己辩解，有时会找外界因素，有时直接承认工作没有做好。营销经理对待这种营销人员的面谈策略应当是：向其重申绩效计划，使其明确工作目标，澄清其对绩效评价的错误看法。实在不行就辞退。
（3）面谈效果评价。面谈结束后必须对面谈效果加以评价，这可以作为绩效改进和今后面谈改进的依据。营销经理在做面谈效果评价时应集中回答以下问题。①此次面谈是否达到了预期的目的？②下次面谈应该如何改进？③哪些遗漏必须补充，哪些讨论是多余的？④此次面谈对被评价者有什么帮助？⑤面谈中被评价者充分发言了吗？⑥此次面谈自己学到了哪些辅助技巧？⑦对此次面谈的总体评价如何？
4.绩效反馈的结果——营销人员绩效改进计划
绩效反馈的结果，就是营销经理和营销人员共同制订的下一个绩效周期的营销人员绩效改进计划。
（1）营销人员绩效改进计划的主要内容。①需要改进的方面。通常是指营销人员在工作能力、工作方法和工作习惯等方面需要改进和提高的方面。这些有待于改进的地方可能是由于营销人员现有的水平不足，也可能是出于未来工作需要。②需要改进的原因。选择某些项目作为绩效改进的对象是有一定原因的。这种原因一般是营销人员在这些方面的水平较低，而工作任务又需要其在这些方面表现出较高的水平。③目前状况和期望达到的水平。④确定下一步的改进措施和责任人。⑤确定改进的期限。预期改进的时间进度和所需的时间，一般为30天、60天，或者90天。
（2）在实施营销人员绩效改进计划中营销经理的责任。①营造一种良好的工作氛围，鼓励、推动营销人员努力实现自己的绩效改进计划。②提供营销人员改进绩效所需要的各方面支持。③对营销人员的改进行为和进步表现及时给予一定的奖励，以此来树立营销人员的自信心，激励营销人员不断提高工作绩效。
三、营销人员薪酬管理
（一）营销人员薪酬管理的定义
营销人员薪酬管理（以下简称薪酬管理）是指一个组织针对所有营销人员所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构和报酬形式的一个过程。在实施薪酬管理的过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成和特殊营销人员群体的薪酬作出决策。同时，企业还应当持续不断地制订薪酬计划，编制薪酬预算，并就薪酬管理问题和营销人员进行沟通，继而对薪酬系统的有效性作出评价，并不断予以完善。
在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的一项管理任务。其困难在于两个方面：一是营销人员对薪酬十分关注且很挑剔；二是由于企业实际情况的不同，薪酬管理没有一个统一的模式。这就要求薪酬管理人员不仅要具备全面的人力资源管理知识，拥有开阔的眼界，全面了解企业的经营业务和流程，而且要具有敏锐的成本意识和对各种薪酬方案的成本有效性进行分析的能力。另外，在薪酬的设计和执行过程中，薪酬管理人员与决策层、其他管理人员和普通营销人员之间的沟通能力也是至关重要的。
（二）薪酬管理原则
1.补偿性原则
基本薪酬应该能补偿营销人员对劳动力的恢复所付出的代价，包括精神与物质两个方面。如果营销人员得不到应有的补偿，他就无法进行正常的营销活动。
2.公平性原则
行为学家分析认为，营销人员会对自己的付出所得进行比较，甚至会与其他人进行比较。如果他的所得与他的付出不相符合，那么他的积极性就会受到打击。
3.激励性原则
企业进行薪酬管理的最终目的就是要激励营销人员，使他们的能力得到充分发挥。
4.竞争性原则
一个企业的薪酬体系必须能够吸引人，也就是说要有一定的竞争优势，不然的话企业将无法招聘到或无法留住优秀的营销人员。
5.经济性原则
企业的薪酬体系应该充分考虑企业自身的实际情况，同时还要进行成本分析与控制。
6.合法性原则
企业的薪酬政策和制度不能与国家的法律法规相冲突。
（三）营销人员薪酬的构成
薪酬是一种价格表现，因而人们常常将它与货币画等号。薪酬的表现形式是多种多样的，具体地说，它主要包括工资、奖金、福利、津贴与补贴、股权等，薪酬的支付方式除了货币形式和可以间接地转化为货币的其他形式之外，还包括终生雇用的承诺（职业保障）、参与决策的机会、安全舒适的办公条件、免费的午餐、符合个人兴趣及爱好的工作内容、学习成长的机会和条件、充分展示个人才华的工作平台、引人注目的头衔和荣誉等。我们可以从不同的角度，将这些区分为直接薪酬与间接薪酬、外在薪酬与内在薪酬、货币性薪酬与非货币性薪酬等。如果企业将薪酬狭义地理解为货币，那么势必会影响薪酬管理作用的发挥，从而造成薪酬管理实践上的偏差。
薪酬构成的基本要素有基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬。
1.基本薪酬
基本薪酬是指企业根据营销人员所承担的或完成的工作，或者根据营销人员所具有的完成工作的技能和能力，向营销人员支付的稳定性报酬。基本薪酬是一个营销人员从企业中获得的报酬中较为稳定的部分，对于营销人员来说这部分收入至关重要。基本薪酬不仅为营销人员提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且它往往是确定可变薪酬的一个主要依据。通常来说，基本薪酬的变动主要取决于以下3个方面的因素。
（1）总体生活费用的变化或者通货膨胀。
（2）其他雇主支付的基本薪酬的变化。
（3）营销人员本人所拥有的知识经验的变化，以及由此引起的营销人员绩效的变化。
除此之外，企业所处的行业、地区以及企业所在产品市场的竞争程度等，也都会对营销人员的基本薪酬水平产生一定的影响。
根据营销人员的实际工作绩效确定的基本薪酬的增长，我们称之为绩效加薪。在营销人员基本薪酬的变化中，最重要的一种增长方式就是与营销人员的绩效有关的加薪，这就是绩效加薪。由于这是一种管理者用以承认营销人员令人满意的工作行为和工作绩效的薪酬增长方式，因此，给予营销人员的绩效加薪往往与企业的绩效管理制度紧密地联系在一起。
2.可变薪酬
可变薪酬是指薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，也称浮动薪金或奖金。可变薪酬使绩效和薪酬之间建立起了一种直接的联系，对营销人员具有很强的激励作用。
在一般情况下，可变薪酬可以划分为短期可变薪酬和长期可变薪酬两种。短期可变薪酬通常是建立在非常具体的绩效目标基础上，而长期可变薪酬的作用则是为了鼓励营销人员努力实现跨年度或多年度的绩效目标。
3.间接薪酬
间接薪酬是指企业给予营销人员的福利与服务。之所以称之为间接薪酬，主要是因为它与基本薪酬和可变薪酬存在着一些明显的不同，也就是说，这种福利与服务不是以营销人员向企业供给的工作时间来计算的。间接薪酬通常包括带薪非工作时间、营销人员个人及其家庭服务（儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、健康以及医疗保健、人寿保险、养老金等。
（四）薪酬管理的功能
薪酬管理对于企业吸引人才、留住人才，提升营销人员的士气，提高企业的竞争力等，都有着不可忽视的作用。
1.维系企业与营销人员关系存在的功能
科斯认为，企业的本质就是契约。企业与营销人员通过签订劳动合同，也就建立了一种契约关系。营销人员付出劳动，企业支付劳动报酬，可以说，薪酬管理是企业履行劳动合同的必然要求和结果。薪酬管理可以有效地保证企业与营销人员双方的生存和发展。
2.激励的功能
激励就是通过影响职工个人需要的实现来提高他们的工作积极性，引导他们在企业经营中的行为。营销人员对物质的需求是他们的基本需求之一。薪酬管理在本质上，就是通过影响营销人员物质需求的实现来提高其工作积极性，有效地引导他们在企业经营中的行为。在这里，“影响”包含着两个方向，一个方向是让营销人员得到更多的报酬，而另一个方向则是减少营销人员的报酬。按照美国心理学家斯金纳（B。F。Skinner）的说法，就是“奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为进一步加强，从而有利于组织目标的实现；惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直到消失，从而保证组织目标的实现不受干扰”。
3.信息传递的功能
通过营销人员薪酬水平发生的变动，可以将企业的目标、发展战略和管理者的意图等及时有效地传递给营销人员。比如：营销人员工资的提升就意味着公司对其业绩的肯定；企业采用绩效工资制度或者提高绩效工资（或称奖金）的比重，通常意味着该企业鼓励营销人员之间或部门之间的竞争；企业采用年工资制度就意味着公司希望营销人员长期在本企业效劳，希望减少营销人员的流动等。综上所述，薪酬管理可以作为一个辅助的管理手段，多方位地向营销人员传递各种信息。
4.体现“自我实现”的功能
无论你是否意识到，实际上每个人都有一种“自我实现”的内在需求。正如弗洛姆在《自为的人》中所说：“所有生命的本质就是维护和肯定它自身的存在，人生活的目的是根据人的本性法则展现其特殊的力量，保持自我存在，成为他能够成为的人（tobehimself），这是万物的真谛。”
一个人如何才能判断出他是否肯定了他自身的存在，成为他希望和能够成为的人，并且自我实现呢？人是在社会中“自我实现”的。一个人如果成为了“他希望和能够成为的人”，那么他必定会在某种程度上受到社会的认可和肯定。而社会对一个人的认可和肯定往往体现在金钱、权力和地位这些世俗的标准上。我们可以这样说，金钱在某种意义上肯定了人的存在。因此，薪酬常常可以给人一种“自我实现”的感觉。从这个角度来看，薪酬管理具有体现个人“自我实现”的功能。
（五）营销人员薪酬管理的内容
营销人员的薪酬管理主要包括以下4个方面的内容。
1.确定营销人员薪酬管理目标
营销人员的薪酬管理目标通常根据企业的人力资源战略来确定，一般包括以下3个方面。
（1）建立一支稳定的营销人员队伍，吸引高素质的人才加入。
（2）激发营销人员的工作热情，为企业创造高绩效。
（3）努力实现组织目标和营销人员个人发展目标的协调一致。
2.选择营销人员薪酬政策
营销人员薪酬政策是指企业营销经理对营销人员薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合。
营销人员薪酬政策主要包括以下3项内容。
（1）营销人员薪酬成本投入政策。例如，根据企业组织发展的需要，采取扩张或者紧缩劳动力成本的政策。
（2）根据企业的自身情况为营销人员选择制定合理的工资制度。例如，是采取稳定营销人员收入的策略好一些，还是采取激励营销人员绩效的政策更适合？稳定营销人员收入的策略多与等级和岗位工资制度相结合，激励营销人员绩效的政策经常与绩效工资制度相结合。
（3）确定工资结构和工资水平。例如，企业是采取向高额工资倾斜的工资结构，还是采取均等化的工资结构，或者是向低额结构倾斜的工资政策？如果采取向高额工资倾斜的工资结构就需要加大高级营销人员比例，提高其薪酬水平；如果采取向低额结构倾斜的工资政策则需要缩减高薪人员的比例，降低其薪酬水平。
3.制订营销人员薪酬计划
好的薪酬计划应该成为企业薪酬政策的具体化。所谓营销人员薪酬计划，是指企业预计要实施的营销人员的薪酬支付水平、支付结构以及薪酬管理重点等。企业在制订营销人员薪酬计划时，要通盘考虑，把握好以下两个原则。
（1）与企业目标管理相协调的原则。一般来说，在企业的人事管理尚未达到规范化的阶段，营销人员的薪酬管理往往也缺乏科学性。例如，一些企业不是根据企业自身发展的需要选择营销人员的工资制度和薪酬标准，而是在很大程度上模仿其他的企业。事实上，在薪酬管理方面不存在一个对任何企业都适用的薪酬模式。一些企业明确指出，企业营销人员的薪酬计划应该与企业的经营计划相结合。例如，在工资支付水平上，很多企业都不再单纯考虑与同行业工资率的攀比，而是主要取决于对以下3个要素的综合考虑：一是是否能够留住企业的优秀人才；二是企业是否具有支付能力；三是是否符合企业的发展目标。
（2）增强企业竞争力的原则。工资是企业的一项成本支出，适度压低工资在一定程度上有利于提高企业的竞争能力，然而工资若是压得过低又会导致激励的弱化，造成人员流失。因此，企业既要根据其外部环境的变化，也要着眼于内部管理，选择适合自身经营发展的工资计划，同时在实施过程中根据情况的变化和需要随时调整。
4.调整营销人员薪酬结构
营销人员薪酬结构是指企业营销人员之间的各种薪酬比例及其构成。营销人员的薪酬结构主要包括企业工资成本在不同营销人员之间的分配，营销人员基本工资、辅助工资和浮动工资的比例，基本工资及奖励工资的调整等。
为营销人员确定和调整薪酬结构需要掌握一个基本原则，即给予营销人员最大激励的原则。公平付薪是企业管理的宗旨，这就要避免营销人员的报酬不是给得过多就是给得太少的现象。如果给多了会导致不称职的营销人员不努力工作，如果给少了又会导致高素质人才的外流。同时，企业在设计薪酬结构时，还必须考虑与企业的人事结构相一致，假设某企业的中高级营销人员所占的比重较大，那么这一块的工资成本就会很高。
（六）营销人员的薪酬模式
1.营销人员工作的特点
营销人员在企业里主要是从事营销业务，相对于专业技术人员来说，有着明显的群体特征，他们的工作也表现出相对的独特性。具体来说，营销人员的工作有以下几个特点。
（1）营销人员的工作绩效直接影响着企业的生存。营销工作与其他各项工作有所不同，它影响着企业的全局。一个企业如果营销工作搞不好，产品推销不出去，将会危及企业的生存。
（2）营销人员的工作时间不确定。营销人员和营销经理的时间分配主要取决于客户，很难有一个确定的工作时间。
（3）营销人员的工作过程不易控制和监督。企业对营销人员工作的控制监督很难实施，而且多半也无法达到预期的目的。营销人员的工作的好坏，很大程度上取决于其自觉性和主观的努力。如果一个营销人员对本职工作就没什么兴趣，那么再多的监督也不会收到任何效果。
（4）营销人员的工作绩效能够衡量。一般来说，专业技术人员的工作在短期内无法衡量，而营销人员的工作绩效在短期内就可以体现出来。营销人员的绩效表现为一定时期内的营销额、新客户开发数、货款回收额等，因为绩效指标具体而明确，所以营销人员的工作绩效很好衡量。
（5）营销人员的绩效不稳定，波动性大。营销人员的绩效如何，除了主观努力之外，很大程度上还取决于外界环境因素的有利与否，这不是营销人员所能控制的，因此其绩效常常表现出不稳定性，各统计期之间绩效的差距往往很大。
2.营销人员的薪酬模式
鉴于营销人员上述的工作特点，目前，在企业中比较流行的营销人员薪酬模式有以下5种。
（1）纯薪金模式。纯薪金模式是指对营销人员实行固定的工资制度，不管其当期营销完成与否。美国有28%的企业运用这种薪酬模式。
纯薪金模式适用于以下一些情形。
①当营销人员对荣誉、地位、能力提升等一些非金钱因素产生强烈的需求时，采取纯薪金模式往往比单纯采取提成刺激的薪酬方式能够收到更好的激励效果。
②当需要众多人集体努力才能取得营销绩效时，纯薪金模式通常可以起到促进团队合作的作用。
③当营销队伍中知识型营销人员所占比重较大时，纯薪金模式通常可以满足这部分人的多方面的需求。
④实行终身雇佣制的企业适宜采用纯薪金模式。
纯薪金模式的优点是：易于管理；营销人员的收入有保障，能够增强其安全感；可以使营销人员保持高昂的士气和忠诚度。
当然，纯薪金模式也存在着一些其自身无法克服的缺陷：由于该模式对营销人员缺少金钱的刺激，很容易形成“大锅饭”的氛围和平均主义倾向；实施固定工资制给营销人员的绩效评估也带来了困难；组织内部不能形成有效的竞争机制，不能吸引和留住那些进取心较强的营销人员；不利于形成科学合理的工资晋升机制，也不利于企业控制营销费用。
（2）纯佣金模式。纯佣金模式是指营销人员的工资收入全部来自于营销额提成。提成比例通常是企业预先规定的，营销人员的个人收入是完全变动式的。
美国有20%的企业采用纯佣金模式
企业实施纯佣金模式需要具备以下几个条件：即已有人获得了众所周知的高额收入，能够对外界产生强烈的吸引力；具有一定的稳定性和连续性，能够促使营销人员产生持续的营销行为；营销人员的营销行为能在短时间内产生绩效，并使其获得收入；企业生产的是单价很低却获利颇丰的产品。
纯佣金模式的优点有：营销的目的非常明确，报酬的透明度非常高，能够充分调动起营销人员的积极性，很好地发挥佣金的激励作用；将营销的风险完全转移到了营销人员身上，大大降低了企业运营成本的压力。
纯佣金模式的缺点也非常明显，这主要表现为：营销人员的目标过于单一，使他们总是热衷于有利可图的交易，而对其他不能产生直接利益的事情则事不关己、高高挂起；在一定程度上增加了企业对营销管理的难度；会给营销人员带来巨大的风险和压力，降低营销队伍的稳定性和企业的凝聚力。
（3）“薪金+佣金”模式。“薪金+佣金”模式是指营销人员的收入包括基本薪金和营销提成两部分。营销人员在这种薪酬模式下，一般会有一定的营销定额，当月不管是否能够完成定额，均可得到基本薪金，也就是底薪；如果营销人员当月完成的营销额超过了组织规定的营销定额，那么超过部分则会按比例提成。
其计算公式为
个人收入=基本薪金+（当期营销额-营销定额）×提成率
实际上，“薪金+佣金”模式是纯佣金模式和纯薪金模式的混合模式，它兼具两者的优点：营销人员的收入既有固定薪金作为保障，又与营销绩效相联系；既有提成的刺激和激励作用，又给营销人员提供了一份相对固定的基本收入，使他们不至于对未来的收入产生恐慌心理。正因为“薪金+佣金”模式既克服了纯薪金模式和纯佣金模式两者的缺点，同时又吸收了两者的优点，所以被众多企业和营销人员广泛接受，已经成为当今最通行的营销人员薪酬模式。目前，美国有50%的企业在采用该模式。
（4）“薪金+佣金+奖金”混合模式。“薪金+佣金”模式尽管兼顾了纯薪金模式和纯佣金模式的优点，但是不可否认，它仍然存在着一些弊端，那就是在兼顾纯佣金模式特点的同时，不免冲淡了纯薪金模式促进团队合作的积极功能。有鉴于此，一些企业便提出了“薪金+佣金+奖金”混合模式。在这一模式中，营销人员的工资收入主要由薪金、佣金、奖金3部分组合而成。采用这种薪酬模式的企业，一般会给营销部门整体一个在一定时期内的营销定额，营销经理再将这个整体的营销定额按照一定的比例分解给团队中的每一个营销人员，作为单个营销人员的营销定额。营销人员无论是否能够完成定额，都将获得基本薪金；如果营销人员超额完成定额，那么超额完成的部分就可以按照事先规定的比例提取佣金；如果营销部门超额完成整体营销定额，便可以提取部门奖金总额，并将奖金总额按照个人完成营销额所占部门整体完成营销额的比例分发给每一个营销员。
其计算公式为
个人收入=基本薪金+（当期营销额-营销定额）×
提成率+部门奖总额个人提奖系数
部门奖总额=（营销部门当期整体营销额-整体营销定额）×提奖率
个人提奖系数=个人当期营销额
营销部门当期整体营销额
“薪金+佣金+奖金”混合模式的最大优点是，它兼顾了薪金、佣金、奖金这3种报酬形式的特点，考虑到了营销人员工作的独特性，充分发挥了薪酬对营销人员的激励作用，因此，它作为薪金佣金模式的一种补充，在国内外企业界被广泛接受。但是，“薪金+佣金+奖金”混合模式也有其弊端：它加大了企业的营销成本，而且使成本变得不可控制；它操作起来难度比较大，营销定额、提成率、提奖率的核定需要考虑方方面面的因素，而且要经过复杂烦琐的测算，因而大大增加了营销管理的工作量。
（5）总额分解模式。总额分解模式是指事先确定营销部门营销人员的工资收入总额，然后在当月结束后，按个人完成的营销额占营销部门总营销额的比例来确定个人工资收入的模式。
其计算公式为
个人工资=营销部门工资总额×个人月营销额
营销部门月总营销额
营销部门工资总额单人核定工资人数
企业实施总额分解模式的目的是为了鼓励营销人员之间竞争，提高工作效率，因此企业必须保证参与分解的人数要达到一定的规模（7人以上），以便避免集体串通作弊，达不到实施总额分解模式的真正目的。
总额分解模式的优点是：管理比较简单，易于操作；成本固定，便于核算；鼓励团队成员之间的竞争，能够有效地避免纯薪金模式容易导致的平均主义倾向。不过，总额分解模式也有一些弊端：容易导致不正当的内部竞争，引发内部矛盾，不利于团队的团结，不利于整体战斗力的提升。
以上5种模式都是最基本的营销人员薪酬模式，这些模式尚不足以概括所有的薪酬模式，而且每一种模式都会有许多变种，这些变种往往是企业结合自身的实际情况开发出来的实用模式。其实，不管怎么变，基本形式都相差无几，只不过是每一个变种在每一种基本模式的基础上增加了一些薪酬考核因素而已。
应该说，这5种薪酬模式并没有优劣之分，企业应根据自身的实际情况，综合考虑自身所处的行业、产品特点和以往的习惯做法，从中选择一种更有效的薪酬模式。企业在实践中，需要注意以下4点。
（1）营销人员的薪酬模式因企业所处的行业不同而有所不同。例如，保险企业营销人员多实行“高提成+低薪金”模式，甚至采用纯佣金模式；IT行业因为竞争激烈、人员流动大等原因，多采用“高薪金+低提成/奖金”模式。
（2）营销人员的薪酬模式因企业所处的发展阶段不同而有所不同。例如，企业处于初创阶段，资金实力较弱，采用纯佣金模式可能更适合一些；当企业发展到一定阶段后，具备了一定的规模，资金实力较强，这时候就可以逐步转向“薪金+佣金”模式或者“薪金+佣金+奖金”模式；而当企业发展到较大的规模，资金实力雄厚，正致力于加强品牌建设、提升企业形象、强化营销人员忠诚度时，采用纯薪金模式可能更为理想。
（3）营销人员的薪酬模式因企业产品所处的生命周期不同而有所不同。例如，当企业产品刚上市的时候，因为在市场上没有知名度，或者知名度很小，这就需要营销人员做很多工作去开拓市场，而在这个阶段的营销额通常是很小的，此时实行纯薪金模式，或者实行高薪金、低奖金的薪金奖金混合模式可能更有利于提高营销人员的积极性；营销人员经过一段时期的努力之后，产品逐渐在市场上打开了销路，营销进入快速成长阶段，此时就应该降低营销人员报酬中的固定部分，提高浮动部分，从而激励营销人员努力扩大市场份额，提高个人营销额；而当产品处于衰退期，市场份额开始逐渐缩小时，企业为了延缓衰退，扭转颓势，从该产品中赚取更多的利润，最好将营销人员的报酬改为“高薪金+低浮动”模式。
（4）企业对营销人员薪酬模式的设定要坚持灵活、动态的原则，切记不可一刀切，也不可一成不变，而应该随着经营环境的变化和企业的发展不断地进行调整，唯有如此，才能保持薪酬对外的竞争力和对内的凝聚力，最大限度地保持营销队伍的稳定性。
（七）薪酬预算的方法
常规的薪酬预算方法主要有两种，即宏观接近法和微观接近法。
1.宏观接近法
宏观接近法是指首先对企业的总体绩效指标作出预测，然后确定企业所能够接受的新的薪酬总额，最后再按照一定的比例把它分配给各个部门的营销经理，由基层营销经理负责进一步分配给具体的营销人员。在企业里，这一流程所需的层级次数与组织结构的繁简程度成正比，尤其在那些结构较为烦琐的传统型企业里，这一过程往往非常繁复，一旦管理不力，就很可能给企业带来较大的管理成本。具体地说，宏观接近法的基本操作方法主要有以下两种。
（1）根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额。在众多企业所采取的各种薪酬预算方法中，这是最简单，也是最基本的分析方法之一。如果一个企业的经营绩效稳定而且适度，营销经理便可以根据本企业过去的经营绩效推导出适合本企业的安全的薪酬费用比率，并且以此为依据对未来的薪酬费用总额进行预算；如果企业的经营水平不佳，则应该参考行业的一般水平来确定一个相对合理的薪酬费用比率，并由此推断出合理的薪酬费用总额。
薪酬费用比率的计算公式为
薪酬费用比率=薪酬费用总额
营销总额=
（薪酬费用总额/营销人员人数）/（营销总额/营销人员人数）
由上式可知，如果要在维持合理的薪酬费用比率的前提下使薪酬费用总额能够有所上升，那么就必须增加营销额，也就是说，薪酬水平的提高必须控制在营销人员平均营销额的上升幅度之内。值得注意的是，这里所说的薪酬费用是指企业为雇用营销人员所支付的一切费用，不仅包括基本薪酬、可变薪酬，还包括各种福利费用。根据经验，薪酬费用总额与营销总额的比例通常为14%左右，其具体数值又往往因为企业的规模和行业而异。
（2）根据劳动分配率推算合适的薪酬费用比率。这里所说的劳动分配率，是指在企业所获得的附加价值中，有多少被用来作为薪酬支付的费用。
其计算公式为
劳动分配率=薪酬费用总额
附加价值
在这里，所谓附加价值是指企业本身创造的价值，在性质上如家庭的可支配收入。附加价值是在产品的生产价值中扣除从外面购买材料或者动力的费用之后，附加在企业上的价值；附加价值是企业进行劳动力和资本分配的基础。附加价值的计算方法主要有两种：一种是扣减法，也就是从营销额中减去原材料等由其他企业购入的由其他企业创造的价值；另一种是相加法，也就是将形成附加价值的各项因素相加。
这两种计算附加价值的公式分别为
附加价值=营销额-外购部分=净营销额-当期进货成本-（直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料）
附加价值=利润+薪酬费用+其他形成附加价值的各项费用
=利润+薪酬费用+财务费用+租金+折旧+税收
一般情况下，大企业的劳动分配部分约占企业附加价值的41%，而小企业的劳动分配部分约占企业附加价值的55%。
2.微观接近法
与宏观接近法相对应的是微观接近法，就是先由营销经理预测出单个营销人员在下一年度里的薪酬水平，然而再把这些数据汇总在一起，从而得到整个企业营销人员的薪酬预算。应该说，在企业的经营过程中，微观接近法比宏观接近法更为常见。具体地说，整个过程应该包括以下4个步骤。
（1）对营销经理进行薪酬政策和薪酬技术培训。企业在采用微观接近法的情况下，各级营销经理是决定企业营销人员薪酬预算能否顺利进行的最重要的力量，因而，企业在实施营销人员薪酬预算之前，有必要对他们进行培训。通过培训，使营销经理具备根据绩效表现向营销人员支付薪酬的意识，并且掌握一些加薪和预算方面的常规性薪酬技术。培训内容主要包括预算技术、企业的薪酬政策、薪酬增长政策线和薪酬等级划分的原则等。
（2）为营销经理提供薪酬预算工具和咨询服务。在实际的薪酬管理工作中，企业为营销经理提供的薪酬预算工具包括薪酬预算说明书和工作表格。薪酬预算说明书是对薪酬预算需要应用到的技术和这些技术的具体使用方法所作的简要说明，它对营销经理能起引导性的作用，也有助于提高营销团队的管理效率、降低管理成本。而工作表格则主要是提供特定的营销人员在薪酬方面的一般性信息，如某个营销人员一贯的绩效表现、过去的加薪情况以及过去的加薪时间，运用这些数据有助于保持薪酬管理一致性和连贯性，从而更好地实现内部公平。此外，为了促进组织内部薪酬预算的顺利进行，还需要持续地向营销经理提供咨询建议和薪酬信息，并且给他们以技术和政策上的支持。
（3）审核并批准薪酬预算。在营销经理对各个部门的薪酬预算形成了初步意见之后，接下来就要对这些意见进行进一步的审核和批准。这个过程可以细化为3个步骤：第一步，对这些预算意见进行初步审核，使它们能够符合企业已经制定出来的薪酬政策和薪酬等级；第二步，将对各个部门的薪酬预算意见汇总，进行总体上的调节与控制，保证各个部门之间薪酬预算的平衡，力求做到公平、公正、合理。第三步，由管理层进行集体决议，拿出最终的预算意见，并报请决策层批准。
（4）监督预算方案的运行情况。管理层制订出薪酬预算方案并且得到了决策层的批准，并不意味着薪酬预算控制的完结，从某种意义上说，这一过程其实才刚刚开始。在预算方案执行的整个过程中，营销经理一定要对执行情况进行严密监控。一方面营销经理要始终保持与营销人员的沟通与交流，了解他们对方案的看法和态度，并对他们的各种反映作出积极而快速的反馈；另一方面营销经理要从企业全局的角度着眼，做好因时因地调整方案的准备。
（八）营销人员薪酬调整
营销人员的薪酬调整，大体分以下6种情况。
1.效益调整（普调）。当企业效益良好、盈利增加时，对营销人员进行普遍加薪。但这种加薪应是浮动式的，非永久性的，当企业效益下滑时，就应进行全员性的报酬下调。
2.业绩性调整。这种调整是企业对取得优良工作绩效的营销人员的奖励。
3.职位晋升或者等级晋升。
4.试用期满调薪。
5.工龄调整。工龄调整旨在鼓励营销人员长期为公司服务，强化营销人员对企业的归属感。
6.特殊调整。这主要是指企业根据内外部环境的变化以及某种特殊目的而对营销人员进行的报酬调整。营销经理应该根据市场因素适时地调整企业内优秀人才的报酬，从而留住人才。
