一、激励概述
（一）激励的含义
激励，就是激发人的积极性，勉励人向管理者期望的方向努力。比如，营销经理期望营销人员按时上下班，于是采取一定的措施，如对按时上下班的营销人员进行口头表扬、发勤勉奖等，以此来激励所有营销人员都按时上下班。激励还有另外一种形式，即负激励。负激励是指采取一定的措施，防止人员做出管理者不希望发生的事。仍举上例，营销经理不希望营销人员迟到早退，于是制定相应的措施，对迟到早退的营销人员进行惩罚，营销人员为免受惩罚就会坚持按时上下班。
人是有思想的动物，人的一切行为都受思想的控制。一般而言，人的行为都有一定的目的，这是由人类的理性所决定的。换而言之，就是动机引导着行为。因此，我们要调节人的行为，必须首先了解人的动机。人是自主的个体，人的思想意识具有非常大的自由性，虽然我们无法控制人的动机，但是可以了解人的动机，然后针对人的动机采取相应的措施，去影响人的行为。
（二）激励的作用
1.激励有助于企业吸引人才。
2.激励有助于实现组织目标。
3.激励可以提高营销人员的工作效率和业绩。
4.激励有利于提高营销人员的素质。
（三）激励的基本原则
管理既是科学又是艺术，而激励则是艺术中的艺术。可以说，没有激励的管理就是没有艺术的管理。激励是管理尤其是人事管理的重中之重。对营销人员的激励应遵循以下基本原则。
1.组织目标与个人目标结合原则
激励是为了鼓励营销人员向着实现组织目标这一方向作出努力，是实现组织目标的一种必要手段。因此，判断激励是否有效，必须首先分析激励所产生的积极性是否有利于完成组织任务，是否能够实现组织目标。此外，激励目标的设定还必须能够满足营销人员的需要，否则就无法提高营销人员的目标效价，更达不到促使营销人员做出有效行为的目的。因此，营销经理只有将组织目标与个人目标很好地结合起来，使组织目标中包含较多的个人目标，使个人目标的实现纳入组织目标的实现之中，才能收到满意的激励效果。
2.按需激励原则
从本质上讲，激励的起点就是满足营销人员的需要，然而，营销人员的需要总是存在着许多个体差异性和动态性，因人而异，并且只有那些能够满足最迫切的需要，也就是主导需要的措施，激励的效果才是最好的，激励的强度也是最大的。
3.公平公正原则
一个人对他所得的报酬是否满意不是只看报酬的绝对值，而是要进行一番社会比较或者历史比较，即还要看其相对值。每个人都常常会把个人报酬与贡献的比率与他人的比率作比较，从而判断自己是否受到了公平的待遇，判断的结果直接影响着自己的情绪和行为。
因此，激励要力求公平公正。这主要表现在两个方面：一是使人们在激励面前享受平等的权利和义务；二是实施激励的营销经理要秉公心、去私虑，避免使激励发生扭曲。
为了激励真正做到公平公正，使营销经理应该把握以下6个要点。
（1）激励的程度必须与被激励对象的功劳和过失协调一致，具体来说，就是功大大奖，功小小奖，过大大罚，过小小罚，无论是进行精神激励，还是给予物质激励都应如此。
（2）激励必须做到不分高低贵贱，一律平等；不分远近亲疏，一视同仁；不分好恶恩仇，一样对待；不分上下左右，一个标准。
（3）激励要为营销人员创造平等的竞争环境和条件，简单地说，就是机会均等。
（4）激励必须功过分明，切不可以功掩过，也不可以过掩功，当然，更不可功过相抵。
（5）激励必须做到民主化和公开化。
（6）激励的公平公正原则绝不是提倡搞绝对平均主义。
4.全面调动积极性原则
营销经理应当针对全体营销人员进行激励，因为企业的组织目标需要全体营销人员共同努力方能实现，所以，应当千方百计把各层次、各方面的积极性都调动起来。
5.把握应激程度原则
营销人员的个人情况千差万别，因此每个营销人员对各种激励的反应程度也是不一致的，这就要求营销经理在采取激励措施之前，应当充分考虑营销人员各自的情况，分别对待。例如，有些营销人员相对富裕一些，他们也许就对物质奖励不太在意，而比较看重荣誉；而有些营销人员注重实惠，因而更加在乎物质。营销经理应该根据各种不同的需要，因人而异，力争提高每位营销人员的应激程度。
6.降低绩效成本原则
激励是需要成本的。企业采取激励措施时，必然要支付一定的费用，如组织活动、发放奖励等都需要一定的资金支持，这些资金支出就构成了激励成本。企业作为一个以盈利为目的的经济组织，必须分析投入与产出的关系，努力追求以最少的成本获取最大的收益。对营销人员的激励也不例外。
7.实事求是原则
营销经理在实施激励的过程中必须坚持实事求是的原则。具体来说，要做到以下4点。
（1）奖惩必须从客观存在的事实出发，而不能从主观想象出发。
（2）重调查研究。要把奖惩所依据的事实搞准确，去伪存真，去粗取精，以提高奖惩的准确性。
（3）激励的方式方法、标准条件应随现实情况的变化而变化，不能把它们凝固化。
（4）以实践检验激励效果。激励的方法使用得是否正确，作用发挥得如何，只有经过激励实践之后才能知道。那种只讲动机，不看实践效果的做法，是不符合实事求是的原则的。
8.及时适度的原则
激励要及时，这很容易理解，无须赘述。关于激励适度原则，应把握好以下6点。
（1）不能无功而赏，无过而罚。
（2）不能功大而小赏，过大而小罚。
（3）不能功小而大赏，过小而大罚。
（4）激励的数量不应太多，也不应太少。
（5）不能赏过罚功。
（6）具体情况具体分析，切不可以机械地进行赏罚。
9.物质激励与精神激励相结合原则
人既有物质需要，又有精神需要，对营销人员的激励应包括物质激励与精神激励这两个方面。这两个方面是辩证统一、缺一不可的。
二、激励理论
关于激励理论，我们大致可以将其分为内容型、过程型和综合型3种。
（一）内容型激励理论
1.需要层次理论
美国人本主义心理学家马斯洛，曾经把人的各种需要归结为五大类，并按照各种需要发生的先后顺序排列成一个需要等级：（1）生理的需要；（2）安全的需要；（3）社交的需要；（4）尊重的需要；（5）自我实现的需要。各种需要层次之间的内在联系主要表现为以下3个方面。
一是需要的五个层次之间是互相重叠的，当低一级的需要得到“相对”满足之后，追求高一层次的需要就会成为优势需要，而且不是低层次需要“完全”获得满足之后，高一层次的需要才成为最重要的。因此，这种需要层次理论的阶梯式的结构并不是一种“有或没有”的理论结构，而是一种预测行为发生“概率”的有用工具。人们在某一时刻有可能好几类需要同时并存，只不过是各类需要的强弱程度不同而已。
二是需要满足的难易程度与需要层次的高低密切相关。人们较低层次的需要，通常偏于物质生活方面，弹性较小，易于追求和得到满足，而且呈现出周期性的特点。较高层次的需求，通常偏向于精神生活方面，弹性较大，不易追求与得到满足，而且也不呈现出周期性特点。
三是这5个层次的需要虽然在某种程度上反映了人类的共同需要，但是却并不完全适用于每一个人，个体例外的情况大量地存在着。
2.双因素理论
传统观念认为，人们对事物处理得好坏，可以导致人们的满意或是不满意。然而，美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出的别具一格的双因素理论却认为：有一类事物当它存在时可以引起人们很大的满足感，但当它缺乏时也不会构成人们很大的不满足；另一类事物当它存在时人们并不觉得满足，但是当它缺乏时则会引起人们很大的不满足。前一类事物被称为激励因素，后一类事物则被称为保健因素。这两种因素在管理上的作用是截然不同的。
（1）激励因素。激励是积极的增进，而不只是限于维持原状。有些因素如工作本身的挑战性、工作的责任与权限、职业上的成长与发展等，若是处理得当，那么其在使营销人员的能力不断增长的同时，往往还能够使营销人员产生持久而充分的工作满足感，从而极大地调动营销人员的工作积极性。在这种情况下，他们对缺乏保健因素所引起的不满往往具有较强的容忍力。激励因素通常以工作内容为中心，或者说，对营销人员而言，工作本身就是一种激励。
（2）保健因素。保健因素也被称维持因素，这类因素主要包括工作稳定性、工资水平、领导水平、福利待遇、工作环境、劳动保护与安全条件、人际关系等。管理者如果运用不当，就会导致营销人员的不满，甚至还会引起怠工和辞职的情况；但是如果处理得当，营销人员通常也只是觉得理应如此，并不会感到特别满意，更不会使生产力增长。保健因素只能预防怠工带来的损失。企业中的保健因素一般与工作的外部环境和条件有关。
（3）双因素理论在管理上的应用。在管理措施上，营销经理应当首先满足下属对保健因素的需要，至少使激励维持在零度的水平上，防止产生负向的激励。在此基础上，再以工作本身去引发营销人员的工作动机，使他们产生高度的工作热忱并努力发挥自己的潜能。应该说，双因素的划分是相对的，我们只能大致地说，某些因素是偏于保健性的，而另一些是偏于激励性的，实际上，还有一些管理措施介于两者之间，它们究竟发生了什么作用，还在于如何运用。
（二）过程型激励理论
过程型激励理论，主要是用于研究从动机产生到采取具体行为的心理过程。这类理论试图通过搞清楚人们对自己付出努力、取得绩效和奖酬价值的认识，以便达到激励的目的。过程型激励理论包括：佛隆的期望理论、亚当斯的公平理论、洛克的目标设置理论等。
1.期望理论
期望理论是美国心理学家弗罗姆在1964年提出的解释行为激发强度的一种理论。期望理论的基本思想可以用以下公式来表达。
MV·E
式中M指个人希望获得某种结果时内部潜力发挥的强度，即激励力量；V指达到目标对于满足个人的价值，即目标效价；E指一个人根据经验判定一定行为能导致某种结果的概率，即期望概率。
该公式表明，目标效价越大，期望概率越高，激励力量就会越大。如果目标效价为零或负值，这表明实现目标对个人毫无意义，或者会给个人增加负担，那样的话，无论实现目标的概率有多高，个人也不会产生追求目标的动机和力量。如果期望概率为零，则表明个人认为不存在实现目标的可能性，那么无论实现目标对他来说有多么大的价值，同样不会产生任何激励力量。
应该说，目标效价的大小并没有一个客观的标准，这主要取决于个人对它的评价。由个人临时需要产生的目标效价通常是短暂的、浅层的。个人价值观对于目标效价具有持久的影响力。同时，具有不同价值观的人，对事物的评价也存在着根本的分歧。
期望概率的高低主要取决于个人对目标实现可行性大小的评价，如条件是否具备，时机是否成熟等。
营销经理根据期望理论去激励营销人员，务必要正确处理好3种关系：一是努力与成绩之间的关系；二是成绩与奖励之间的关系；三是奖励与满足个人需要之间的关系。具体来说，营销经理一方面应该使营销人员充分认识和自觉认同组织目标的重要性，并将营销人员的个人目标与组织目标紧密地联系起来；另一方面应该积极为营销人员完成组织目标创造有利条件。
2.公平理论
公平理论是1956年由美国心理学家亚当斯提出的。公平理论的基本思想是：营销人员对所得报酬是否满意不仅仅在于报酬的绝对数额，更重要的是在于报酬的相对数额。报酬的相对数额来自下面两个方面的比较。
第一，纵向比较，就是将自己目前获得的劳动报酬与劳动投入的比率与自己过去的情况进行比较。如果两者比值得当，营销人员就会觉得公平满意，反之，营销人员则会产生不安或不满情绪。在纵向比较中所隐含的核心问题是关于一定量投入获得一定量报酬的价值准则。
第二，横向比较，就是将自己的劳动报酬与劳动投入的比率与他人的情况进行比较。当两者比值得当时，营销人员就会产生公平感。由于同工同酬是所有人都认为自己应当享受的一种基本权利，所以当人们认为所得报酬还算公平时，一般并不会感到特别兴奋或激动，而保持一种平静的心态。如果营销人员在这种比较中感到不平衡，尤其是当前者的比值小于后者时，他的内心就会产生强烈的不公平感，甚至不把金钱看成是单纯的经济报酬，而是透过金钱来衡量和评价领导以及同事对自己的态度。这种不公平感往往会严重挫伤个人的自尊心，并且导致人们出现委屈、愤怒、焦虑、郁闷等强烈的情绪反应。
不公平给营销人员带来的影响是消极的，营销人员可能会要求增加收入，也可能会消极怠工以减少自己的劳动付出，还可能发牢骚、泄怨气、制造人际矛盾，甚至会辞职而去。
营销人员内心产生的不公平感往往有多种原因。例如，由于个人的错误判断而引起，由于工资奖金分配制度不合理而引起，由于领导偏听偏信，或者厚此薄彼而引起等。
消除这种不公平的方法有多种，其中建立健全工资评定制度、奖酬制度公开化、让营销人员参与奖酬决策等，是比较有效的方法。
（三）综合型激励理论
内容型和过程型激励理论都是分别从各自的角度阐述激励规律。20世纪60年代后期，以波特和劳勒为代表的行为科学家，将一些主要的激励理论融合成了一个综合型激励模式。这种激励模式含有认识、能力、努力、绩效、奖酬、环境、公平感和满足等多个变量，可以帮助营销经理了解激励活动中应该重点考虑的一些基本环节，以及营销人员的心理发展过程。
三、激励技巧与方法
（一）奖励的技巧
1.应注意奖励的综合效价
在使营销人员获得一定的物质奖励的同时，营销经理应适当增加某些精神奖励因素，以此来激发营销人员的荣誉感、光荣感、成就感和自豪感，这样可以使激励效果倍增。
2.合理控制奖励的效价档次
如果营销经理设定的奖励效价差距过小，将其搞成平均主义，就会失去激励的作用；但是如果设定的效价差距过大，超过了贡献的差距，又会引发营销人员的心理失衡，使营销人员深感待遇不公。因此，营销经理应该尽量使效价差与贡献差相匹配，使营销人员真正感到公平、公正，这样才能达到使先进者有动力，后进者有压力的效果。
3.适当控制期望概率
获奖期望概率，是指营销人员主观上认为自己获奖机会的大小。通常来说，在营销竞赛的动员阶段，营销经理应该适当提高广大营销人员的期望概率，使大家能够以积极的姿态响应竞赛；当工作中遇到了一些困难和挫折，营销人员灰心失望、信心不足时，则应该及时地加以鼓励，使下属下降的期望值得以重新升高，继而充满信心地克服困难；当进入评比发奖阶段时，营销人员的期望概率往往普遍偏高，这时的工作重点是促使大家冷静、客观地看待自己的表现和业绩，使期望概率降到比较接近实际的水平，否则就会诱发一系列的挫折心理和挫折行为。
4.注意期望心理的疏导
如上所述，每次评奖阶段都是营销人员期望心理达到高潮的时刻，一般来说，希望评上一等奖的营销人员，总是大大多于实际评上一等奖的人数，在获奖名单公布之后，其中的一些人就会出现挫折感和失落感。因此，营销经理要及时对营销人员的期望心理进行疏导。疏导的主要方法是目标转移法，即将其目标引到“下一次”、“下一轮”的竞赛上去，淡化过去，寄希望于未来。特别要及时消除营销人员的“末班车”心态，有效预防争名次、争荣誉、闹奖金等事件的发生。
5.注意公平心理的疏导
根据亚当斯的公平理论所述，每位营销人员都是用主观的判断来看待是否公平的，他们不仅关注奖励的绝对值，而且还非常关注奖励的相对值。事实上，在很多营销团队中，尽管从客观上来说奖励已经很公平了，却仍会有人疑虑。因此，营销经理必须注意对营销人员进行公平心理的疏导，引导大家树立正确的公平观。正确的公平观包括3项内容：一是要使营销人员认识到“绝对的公平是不存在的”；二是不要盲目地与他人攀比；三是营销人员不应有“按酬付劳”的想法。
6.恰当地树立奖励目标
在设定奖励目标时，营销经理要始终坚持“跳起来摘桃子”的标准，既不可定得太高，也不可过低，过高则会使营销人员的期望概率过低，而过低又会使目标效价下降。对于一个长期的奋斗目标，营销经理可以用目标分解法，将其分解为一系列阶段性的目标。一旦达到了阶段性目标，就应及时给营销人员以奖励，即把大目标与小步子结合起来。此举可以提升营销人员的期望概率，并维持较高的士气，从而收到满意的激励效果。
7.注意掌握奖励时机和奖励频率
奖励时机的选择也会直接影响激励效果，同时，奖励时机还与奖励频率密切相关。奖励频率过高或者过低，都会削弱激励的效果。营销经理在选择奖励时机和奖励频率时，要从实际出发，以是否有利于增强激励效果为标准。
奖励频率还应该与奖励强度恰当配合，一般来说，两者呈反向相关的关系。同时，营销经理还要做到奖惩及时。根据斯金纳的强化理论，奖惩不及时，激励效果必然会大打折扣。因此，应采用“大目标与小步子相结合”的方法，将大目标分解为若干个小目标，每达到一个小目标就强化一次，这种具有时效性的及时强化，无疑会大大增强激励的效果。
（二）精神激励的方法
除了物质激励之外，精神激励也会产生强烈的效果。在这方面，很多国内外的成功企业都积累了丰富的经验，归纳起来，大体有以下几种行之有效的方法。
1.目标激励
企业目标是一面号召并指引千军万马前进方向的旗帜。它体现了营销人员工作的意义，更预示着企业光辉的未来；它在理想和信念的层次上激励着全体营销人员为之奋斗。企业应该大张旗鼓地宣传自己的长远目标、近期目标，使全体营销人员清楚地看到自己工作的巨大社会意义和光明的前途，从而增强大家的事业心和使命感。
营销经理在进行目标激励时，应该注意把组织目标与个人目标紧密地结合起来，宣传企业目标与个人目标的一致性，即营销人员的个人目标是企业目标的一个组成部分，企业目标中包含着营销人员的个人目标，让营销人员明白只有在完成企业目标的过程中才能使个人目标得到实现的道理。
2.内在激励
日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”这一问题的时候指出，“工作的报酬就是工作本身”。此言深刻地道出了内在激励的重要性。尤其是在解决了温饱问题之后，营销人员往往更关注工作本身是否具有吸引力，也就是在工作中是否有无穷的乐趣，在工作中能否感受到生活的意义；工作本身是否具有挑战性；工作内容是否丰富多彩、引人入胜；在工作中能否取得成就、能否获得自尊、能否实现自我价值等。
3.形象激励
一个人通过视觉感受到的信息通常占全部信息获取量的80%，因此，营销经理充分地利用视觉形象的作用，去激发营销人员的荣誉感、光荣感、成就感、自豪感，在实践当中，也是一种行之有效的激励方法。
4.荣誉激励
荣誉是众人或者组织对个体或者群体的崇高评价，它是满足人们自尊的需要，更是激发人们奋力进取的重要手段。我国自古以来就重视名节、珍视荣誉，荣誉观念深入人心，适当采取荣誉激励的方式往往会收到意想不到的好效果。
5.兴趣激励
兴趣往往与人们的求知、求美和自我实现密切相关，兴趣对人们的工作态度、钻研程度、创造精神等都有着很大的影响。营销经理在管理中重视兴趣因素必然能取得很好的激励效果。
6.参与激励
营销经理尊重营销人员、信任营销人员，让他们真正了解企业的真实情况，让他们在不同层次和不同程度上参与组织内部重要问题的讨论乃至决策，吸收他们提出的正确意见，全心全意地依靠他们办好企业，这在管理学中叫做“参与激励”。通过这种参与，使营销人员对企业的归属感和认同感得到增强，同时也进一步满足了他们自尊和自我实现的需要。
7.感情激励
感情因素对人的工作积极性有着重大的影响。所谓感情激励，就是营销经理加强与营销人员的感情沟通，时时处处尊重营销人员、关心营销人员，相互之间建立起平等、亲切的感情，让营销人员真正体会到企业的关心和温暖，从而激发出营销人员的主人翁责任感和爱厂如家的精神。
8.榜样激励
模仿和学习是人们普遍存在一种的需要，实际上就是人们完善自己的需要。榜样激励正是通过满足营销人员模仿和学习的需要，把他们的行为引导到组织所期望的方向。榜样激励的具体方法是：在企业内树立模范典型，号召和引导营销人员学习效法。
四、激励的步骤
对营销人员的激励，通常按照下面3个步骤进行。
（一）工作绩效的定义（确立目标）
这一步是管理者在激励营销人员时应当首先考虑的问题。工作绩效包含3个要素：即目标、度量与估价。
从大的方面来看，工作绩效定义的作用就是确立目标，而这个目标只是激励所要达成的最低目标。
对于工作绩效而言，其目标的确立正是一个有效改善工作绩效的策略。目标不但使岗位责任更加清晰明确，避免了营销人员之间互相扯皮，而且还为营销人员指明了在一段时间内的发展方向。
有一位资深的国际财团总裁，曾经对确立公司总体绩效目标的问题作了如下阐述：“公司总体绩效目标的确立涉及了公司组织中的各个方面，如利润、顾客、公司发展、人力、管理阶层，以及公司人的品德表现（权利与义务）。它为整个公司系统确定了这样一个基本原则，它可以使每一个管理人员获得极大的自由，让他成为一个创业型、改革型的管理者。公司的基本宗旨、基本方向意识与价值观念是一种黏合剂，它将所有的人都吸引到了一起。”
但是，目标的确立，只是为营销人员的工作指引了方向。对于营销经理来说，还要遵循一定的规则，对目标进行一番度量，制定工作绩效标准，为营销人员解释完全成功的工作绩效的具体含义。因为用“使公司获得好的效益”、“取得更辉煌的战绩”这类口号或者语言来表述目标太不明确，缺少衡量的标准，在实际工作中是不能使用的。
工作绩效定义的第三个要素就是估价。营销经理对完成目标任务的进展程度进行估价，可以促使营销人员不断地督促自己努力提高绩效。如果营销经理花费了大量的时间来订立目标与标准，却不对营销人员们的工作业绩进行必要的估价，那么他们无疑是在自找麻烦，个人和组织的绩效也不会得到任何提高。因为那样目标不但不能激励营销人员们改善自己的工作绩效，反而会给那些关心营销经理在完成目标任务方面许下的诺言的营销人员带来消极的影响。
营销经理对工作绩效的评价切不可模糊、草率，要知道你的不负责任不仅会极大地挫伤营销人员的工作热情，而且会给整个激励系统受到破坏性的打击。
（二）激励的保健
激励的保健就是企业在激励实施的过程中，为营销人员达到一定的工作绩效提供良好的环境，消除从激励到绩效“路途上”的障碍。在此期间，营销经理所要做的工作，就像一个园艺师为植物喷洒农药，防止病虫害的侵袭一样，他要致力于为整个组织创造一个有利于进一步激励营销人员的良好氛围。
在公司或组织中，管理人员经常会遇到原材料供应吃紧、工作场所设计不合理、设备损坏严重、低效率的工作模式等各种情况，这些都在很大程度上影响了营销人员达到组织所要求的工作绩效，成了很多营销人员提高绩效的严重障碍。因此，营销经理必须设法清除掉这些障碍，使实施各种激励措施成为可能。
一项激励计划能否得到顺利实施，营销人员的良好工作绩效能否达成，这些都与营销经理是否给他们提供了充分的工作保障息息相关。这些保障包括安全意外保障制度、职位保障制度、相关福利以及生活保障等。搞好这些保障或许对公司来说是一笔不小的开销，但却是完全必要的。如果在这些方面得不到充分的保障，即使激励计划再宏伟，恐怕也无人敢问津。
如果说，营销经理大力消除客观障碍是为营销人员创造了一个良好的硬环境，那么营销经理给营销人员创造的良好工作氛围就是一个暖意浓浓的软环境。在企业里，良好的人际关系、合理的教育训练、和谐的组织认同以及人格上的互相尊重，都能促进营销人员创造出更好的业绩。
（三）激励的促进
激励的促进实质上是一种以协调的方法激发营销人员提高工作绩效的策略。
如果说在激励的保健中营销经理充当的是园艺师的角色，在给植物喷农药，那么在这里营销经理将继续充当园艺师的角色，只是此时的工作是针对植物选用合适的肥料，悉心地施肥，使植物能够得到充分的成长。
就所有的策略来说，无论是给营销人员提高工资，发放奖金，还是晋升职务，我们都可以用一个词来加以概括，那就是“奖励”。
奖励只是为营销经理提供了有效的“有机肥料”，要想让花园里的花卉繁茂起来，还需要合理施肥，也就是说，营销经理对奖励在尺度上进行恰当的把握。关于奖励的尺度，营销经理需要注意以下3个方面的问题。
1.奖励的价值与数量的把握
营销经理给营销人员的奖励从广义上来说，大致包括3类：实物奖励、现金奖励和精神奖励。但是营销经理无论选用何种奖励都必须为营销人员提供在他们看来有价值的奖励，而且在数量要适当。
2.奖励时间与形式的把握
营销人员已经取得了较好的工作绩效，就应该及时给予相应的奖励。如果在奖励时间上过分延误，那么这种奖励也就失去了其激发营销人员工作积极性的作用。所以一旦营销人员取得了某种成绩，营销经理就要不失时机地加以首肯，该表扬的表扬，该奖励的奖励。
3.奖励公平性的把握
平等是人类内心世界最根本的要求。营销经理在奖励过程中把握好公平性，同样可以促进营销人员提高工作绩效。公平感主要取决于一个人所获得的奖励和他（她）作出的贡献之比与某一衡量标准相比较的高或低。
五、避免激励误区
（一）激励≠奖励
有的团队在认识上，将激励与奖励等同起来，因而在设计激励机制时，往往只是片面地考虑正面的奖励措施，却轻视或者不考虑约束和惩罚的措施。有些企业虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但是由于方方面面的原因，并没有坚决地执行而使约束和措施流于形式，结果自然难以达到预期的目的。
单从字面上看，激励有激发、鼓励、诱导和驱使之意。然而在管理科学中，激励却不等于奖励。如果将激励片面地理解为鼓励，一味强调利益引导，对人员管理工作是有害的。从完整意义上说，激励应该包括激发和约束两层含义。实际上，奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，两者是对立统一的。
（二）满足二元发展需要
有些营销经理认为，激励只是为了满足团队发展的需要，实际上，激励机制的本质在于不断满足团队和个人的发展需要，也就是说，二元发展需要是激励机制的关键。只有那些同时满足团队和个人双重发展需要的激励机制，才堪称真正有生命力的激励机制。团队的发展需要为个人的发展提供了舞台和机遇，而个人的发展需要又推动了企业的不断发展。
（三）避免过于注重物质激励
从激励的手段上看，有的营销经理过于注重物质激励，认为只要付给员工高工资就不愁招不来人才，其实，仅仅有高薪并不能体现企业重视人才，同时很多人才也并不仅仅看重高薪。还有的营销经理认为，有优厚物质条件便能留住人才，其实，在保证人才有较高收益的情况下，尽量为人才提供较好的用人环境和机制，让人才真正有用武之地，能够实现其理想和价值，这对人才更具吸引力。
（四）避免激励与控制不相容
在企业的管理实践中，激励和控制是不能分开的。一些企业感到很奇怪，激励制度建立后，营销人员不但没有受到应有的激励，工作积极性和绩效水平反而下降了。某公司推出“年终奖”的计划，本意是希望借此调动企业营销人员的工作积极性，却因为没有系统科学的评估标准辅助其实施，最终导致实施过程中的“平均主义”，一些贡献大的营销人员的积极性大受打击。所以，一套科学有效的激励机制不能是孤立的，它必须有企业其他相关体制相配合才能发挥其作用。
六、营销人员日常管理
（一）对营销人员情绪的管理
营销经理应注意对其所属营销人员的情绪进行观察，如果发现营销人员情绪低落，就要认真分析其原因，采取有效措施，防止其蔓延，以避免工作受损失。营销经理可以从营销人员的日常言谈举止的反常表现中，及时窥见营销人员的情绪变化。通常情况下，当营销人员经常出现以下表现时，则说明其已经产生了不满情绪。
——做事心不在焉，经常在本可以做好的事情中出错；
——经常迟到早退，不和同伴打交道；
——刻意回避企业举办的各项活动；
——无缘无故生气发怒。
在发现营销人员有不满情绪之后，营销经理要认真查找其原因，对症下药，采取相应的对策予以消除。导致营销人员产生不满情绪的原因很多，主要有以下几个方面。
1.薪酬与其劳动付出不符
营销人员得到的酬劳，倘若不能维持最起码的生活水平，难免会灰心丧气。有些营销人员会因此不得不做兼职，赚取外快，这样工作时就难免会精力不足，以致出现差错。
2.管理人员的专横
每个人都有自尊心，如果管理人员态度粗暴、专横，或者在和营销人员打交道时，对营销人员不屑一顾，趾高气扬，就会招来营销人员的不满。
3.缺乏工休时间
如果企业要求营销人员不停地工作，在工作期间，不能稍事休息、松弛一下紧张的神经和肌肉，甚至连午餐、上厕所的时间都严格控制，这些不近人情的做法势必引起营销人员的反感和不满。
4.工作负担过重
如果营销经理为了节约人力，为下属安排过多的工作，造成营销人员的工作负担过重，工作吃力，精力不济，同样也会使营销人员怨声载道。
5.领导处事不公平
在加薪、表彰等方面，营销经理若不能对表现突出的营销人员给予适当倾斜，搞平均主义，或者这些工作做得不够公平合理，就会使表现突出的营销人员感到吃亏，从而挫伤了他们的积极性。相反，若营销经理只重视少数优秀营销人员，而对其他营销人员完全不理会、不关注，甚至将他们的一贯努力抹杀掉，这也是不公平的，也会遭到这些营销人员的反抗。
6.不被领导重视
营销经理自负，认为营销人员们工作表现好是自己领导有方，而一旦表现不好，就说他们资质有问题，总以为自己的一切都比下属强。对下属缺乏起码的信任和尊重。久而久之，营销人员就会产生自卑感和失落感。
（二）对营销人员跳槽的管理
1.营销人员跳槽的原因分析
人是企业里最重要的资源。营销人员的跳槽，特别是优秀的营销人员跳槽，对营销工作的影响是非常大的。所以，作为营销经理，一定要关注这些营销人员的行为，及时准确地判断其跳槽的动因，加以预防或提前考虑好应对的办法。
一般来说，营销人员在跳槽前会有种种的迹象，如频繁请假、工作热情明显下降、开始整理文件和私人物品、和同事的交往行为发生改变等。
营销人员跳槽与下面“五个冲突”有密切关系。
（1）人际关系的冲突。在引起营销人员跳槽的所有原因中，因人际关系不好而跳槽的比率特别高。那些跳槽的营销人员一般都很重视人际关系的和谐，希望做到人人对自己满意，他们一旦与同事产生摩擦，工作效率就会受到很大的影响。如果与同事的矛盾不能得到化解，他们宁愿另外找一份新的工作，以求有一个理想的工作环境。
（2）和营销经理的冲突。营销人员一旦与营销经理的关系处理不好，就难以继续在原单位工作。另外，还有一些营销人员难以适应新的上司，这也是他们跳槽的原因之一。
（3）工作压力引起的心理冲突。企业界流传这样一句话：“顾客永远是对的。”这句话对营销人员的压力是很大的。很多营销人员在和顾客打交道时，总是提心吊胆，害怕客户对自己不满，投诉到公司那里，受到上司的批评。营销人员在工作中，还经常会遭到消费者投来的白眼，有时甚至可能遭到顾客的辱骂。久而久之，他们就会对这项工作感到厌倦，尽管经过长时间的磨炼已经达到了“忍天下之难忍”的程度，但不可泯灭的自尊心仍可能驱使他们去寻找新的转职的机会。
（4）利益的冲突。有的营销人员跳槽是由于企业给他的报酬低于他所期望的报酬。当然，也有一些有抱负的营销人员，不甘心长期做打工族，工作到某一阶段，开始萌发自立门户的念头，一旦条件成熟，他就会跳槽而去。
（5）因犯错误而产生的思想冲突。有些营销人员在工作期间犯过错误，受到过企业的批评或处罚，觉得再继续在企业里工作下去没有面子，或者受到同事、上司的歧视，认定自己没有发展前途，也可能会选择跳槽。
2.营销经理对营销人员跳槽的应对措施
作为营销经理，当下属向你提交辞职报告时，你首先要仔细了解他辞职的原因是什么，然后做一次深度面谈。面谈时，要让营销人员畅所欲言，同时可澄清他所误会的事情。要尽力将优秀的营销人员挽留下来。对那些不是因犯错误而执意辞职的营销人员，营销经理应表示欢迎他有机会再来企业工作。当一个优秀营销人员辞职时，有可能会引起其他一些营销人员跟着要求辞职，面对这种局面，营销经理应当沉着，冷静，不能乱了阵脚。其他表现一般的营销人员提出辞职，如果你认为值得挽留，可以加以挽留，但要向他们了解辞职的原因是盲从附和，还是对企业有一些不满，同时表明企业的立场，请他们再三考虑。
总之，在了解营销人员跳槽的种种原因之后，营销经理要针对不同的情况认真仔细地做工作，以防止人员严重流失而给企业造成巨大损害。
（三）如何解雇营销人员
如果一个营销人员进入企业后，在一定的时间内无法胜任本职工作，这说明目前的工作不适合他，继续任用下去，对企业不利，也影响他个人的发展，在这种情况下，唯一的选择就是解雇。然而解雇毕竟是一件令人不愉快的事情，因此要讲策略、讲艺术，不能过于唐突、过于冷酷。最好找个适当的理由，并保全被解雇员工的颜面，尽量不让被解雇者的自尊心受到伤害。此外，还可灵活运用一些技巧，如选择有利的时机、暗示某营销人员辞职、让其他企业“挖”走等。
