一、团队文化概述
（一）团队文化定义
团队文化是一个比较广泛的概念，在我国，许多学者对这一概念的认识也有很大的差异。团队文化，有时也被称为团队精神，一般是指团队中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，它是团队在经营管理过程中所创造的具有团队特色的精神财富的总和，对团队成员具有感召力和凝聚力，团队文化能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此而产生的行为统一起来，是团队长期文化建设成果的集中体现。团队文化是团队领导倡导、培植并身体力行的结果，通过各种各样的方式灌输到全体团队成员的日常行为中去，日积月累而逐步形成的。团队文化一旦形成，就会反过来对团队管理的改善起到积极的推动作用。
团队文化由“外显文化”与“内隐文化”两个部分组成。“外显文化”就是指文化设施、文化教育、技术培训和文娱活动等；“内隐文化”是总目标的倡导和要求团队成员遵循的价值标准、道德规范、工作态度、行为取向及生活观念，或者指这些内容融汇而成的风貌或企业精神。
团队文化，实际上是社会文化与团队长期形成的传统文化观念相结合的产物，其中包含价值观、行为准则、管理制度、道德风尚等多方面的内容。它以全体员工为工作对象，主要通过宣传、教育、培训、文化娱乐、交心联谊等方式，来最大限度地统一全体员工的意志，规范员工的行为，凝聚员工的力量，从而为团队总目标服务。
（二）团队文化的特性
团队文化具有以下特性。
1.区间性
在团队文化中包含的所有内容都离不开团队这个主体，然而，在团队之外的文化，它可以与团队生存与发展有着密切的关系，甚至会对团队文化产生重大的影响，但它不属于团队文化的范畴。
2.依附性
中国传统文化历来提倡以人为本，认为“人者，五行之秀气也”。团队文化就是通过人与人之间的一系列行为活动而逐步形成的。由此可见，团队文化扎根于团队，依附于团队，而团队中最活跃的因素是人，如果离开人去谈团队文化，就是无源之水、无本之木。
3.可塑性
有团队就有团队文化，这是不以人的意志为转移的客观规律。但团队文化并不是自发产生的，而是在继承传统文化，吸收现今各种先进文化基础上，结合团队建设需要，不断挖掘、改进、整理和概括，有意识地创造出来的。
二、营销团队文化建设
营销团队文化就是一项以人为本的复杂工程。营销团队文化建设绝不是少数人的事，要注意吸引广大员工参与。营销团队文化的核心是营销团队员工共同价值观的形成，以及由这种价值观指导下的统一行为，因此它的成果必须是全体员工在实践中共同创造出来的。
营销团队文化必须大力倡导营销团队精神，凝聚团队成员的力量，共同为总目标服务。营销团队文化的一大特性就是为营销团队的总目标服务。总目标主要通过组织、指挥、协调、控制等一系列管理活动来实现，因此营销团队文化必须要为科学有效的管理提供舆论支持，以使团队内部形成良好的氛围，保证各项管理得以顺利实施。
营销团队文化建设，要采取树立榜样、典型引路和领导以身作则、率先垂范的方法。优秀营销团队在其文化建设中通常都比较注意发现和树立身边的先进典型。因为这样做可以集中体现营销团队文化的魅力，使其更具有感召力，更能够让员工学有榜样。至于领导的以身作则、率先垂范，则是无声的命令，在营销团队文化建设中起着巨大的推动作用。
营销团队文化建设带有灌输性，可以通过各种大家喜闻乐见的形式来宣示、传播团队的理念、价值观等，如组织有意义的庆典活动和爬山、露营、球赛、文艺晚会等群众性的文体活动，寓教于玩，寓教于乐。
营销团队文化建设，还需要建立完善的网络以及必不可少的激励机制。文化网络是指营销团队进行文化宣传教育、沟通联络建设，它包括一定的组织机构和宣传方式。此外，营销团队文化建设还要在制度建设、口号、标志、精神等方面充分体现营销团队文化的品位，并且在营销团队对内、对外发生影响的活动中也要注重贯穿和体现营销团队精神。
包括西方国家在内的很多企业，在发展到一定阶段的时候，都会遇到难以跳出原来的管理理念和管理模式的难题，归根到底，问题的关键在于缺乏优秀的营销团队文化。
那么，如何解决由于营销团队文化存在的某种缺陷，对营销团队文化的培育、提升和经营造成影响问题呢？
首先，营销团队文化要有“文化设计师”的科学设计和“文化营养师”的精心打理。营销团队文化建设，涉及多种学科，需要团队上下花费很多时间和精力来打造。作为营销经理，就要根据企业的实际和营销市场中出现的变化，以及客户的心理和不同时期的企业社会责任，适时地进行调研，及时拿出相应的调整建议和方案来，在方案实施的过程中，要注意跟踪运营情况，发现问题及时改进。
其次，营销团队文化需要把儒家文化与现代管理科学融合起来。祖国的优秀传统文化历经世世代代的传承与积淀，弥足珍贵，同样，西方现代科学管理也是经过发达国家优秀企业上百年甚至更长时间的探索才总结出来的，应该将二者相结合起来，进行整合和嫁接，打造成为一种既植根于祖国优秀传统文化，又吸纳了世界先进文化成果的企业团队文化。
三、影响营销团队文化的因素
（一）营销团队文化直接受到民族文化的影响
不同民族文化之间的差异主要包括下面一些内容。
1.对于人际关系的重视程度。
2.谈成一笔生意所用的时间。
3.协议的重要性和对协议的熟悉程度。
4.时间观念。
5.在交流中坦率的程度。
6.对于风险本身和承担风险的态度。
7.对于公开批评和面对面的争执的态度。
8.对传统继承和改革创新的态度。
9.对于长期责任与短期收益的态度。
营销团队所处社会的价值观念对营销团队文化产生极大的影响，主要表现在以下3个方面。
1.在重视多数人意见的国家中，营销团队重视集体决策。
2.那些强调回避风险文化的国家的营销团队与其他国家或地区的营销团队相比，可能更加谨慎，更加偏好规则、程序和强有力的控制系统。
3.营销团队文化可以折射出一个国家公众对于工作、平等等多种伦理问题的观点。
任何社会的价值观念、态度和公众舆论都总是随着时间的变化而变化，在10年或20年前，我们认为是可以接受的东西，在今天看来可能就是不能接受的，因而，营销团队文化必须能够反映出社会文化的这种变化。如果不能反映，营销团队就可能会被公众认为不是一个好的“社会成员”，而且还会使内部员工因为认为营销团队脱离现实而感到不满。
（二）营销团队的历史
营销团队发展的经历将会对营销团队规范的形成产生影响。比如，营销团队过去成功的经验将会在很大程度上影响对于未来类似情况出现时的处理方式。相反，过去失败的经验，将会限制营销团队在未来采用类似的方法。这种规范的产生和加强就可能会使营销团队忽视对于成功与失败中蕴涵的真正原因的分析与理解。
（三）营销团队的生命周期阶段与规模
营销团队文化通常伴随着营销团队的生命周期阶段与规模的变化而发展。一般来说，在营销团队创立之初，营销团队文化形成的特征，都是由创办者发挥决定性的作用。处于这个阶段的营销团队，很少有规则与程序，随着时间的推移与营销团队的逐渐扩大，营销团队陆续制定各种规则和程序，并越来越多地依照规则和程序来进行决策和管理。
（四）营销团队工作的性质
不同类型的工作需要不同类型的营销团队文化与之相适应。比如，从事不断重复的常规性工作的就需要建设具有规则和程序化特色的营销团队文化；从事不可预知的工作，自然需要一种高度自由并且富有创新特色的营销团队文化。
四、营销团队文化的类型
营销团队文化大体有权力文化、角色文化、任务文化和自由文化4种类型。这4类营销团队文化没有好坏之分，可以说每一种文化都有其适合的环境。营销团队文化可能以一种混合的形式出现，也可能以一种独立的形式存在。
下面，对这4种类型的营销团队文化作简要介绍。
（一）权力文化
这种类型的营销团队文化形象往往是由一个决定着营销团队发展方向并独揽所有重要决策的领导——营销经理来塑造的。这个领导既负责给下属发放薪酬，也给予下属处罚。这种薪酬既包括工资和工作条件，又包括获得更多资源的权力。处罚包括对于工资、工作条件和资源使用的限制，直到最终解雇下属。
权力型文化很少需要规则与程序。决策都是在权威领导影响的基础上作出的。营销团队能否成功主要取决于营销经理或关键人物的能力。如果关键人物缺乏工作能力与技巧，就容易使营销团队遭遇挫折，并且，当营销经理不在时，营销团队将难以作出决策。
（二）角色文化
角色文化主要依存于营销团队制定的关于决策和流程的一整套规章制度。在这种情况下，营销团队的整体工作被划分为许多不同的任务，在每项任务中都有详细具体的工作描述。承担不同任务的营销人员，根据一定的规则和程序执行着他们特定的工作任务，同时这种规则与制度还决定着团队成员之间的相互关系。在体现着角色文化的营销团队中，更注重于专门化分工，这一点也可以通过营销团队的结构反映出来。角色文化在那些大型营销团队的职能管理部门体现得最为明显。
然而，人们也发现，已经建立起来的规章制度使营销团队内部那些更有创造力的人员受到了压抑。这种文化更适合那些重视可靠性与稳妥性的个人。一个具有雄心壮志，意欲寻求快速发展的人士，很有可能在这种文化氛围中遭遇挫折。拥有角色文化的营销团队通常具有很大惯性，这会使它反应缓慢，有时还可能拒绝接受某种变化。同时，营销团队的规章制度也将深深地扎根于团队的历史与文化之中，要改变它需要花费很长的时间。因此，角色文化并不适合那些环境迅速变化的营销团队。
在一支拥有角色文化的营销团队中，新程序的实施与过程的协商一般都有很多人参与，各方一起进行详细的评价。在这种情况下，常常会缺少权力文化中那种使决策得以通过的力量：如果一个人或几个人不同意某个建议，那么这个建议就可能彻底被否定或者需要更改。
（三）任务文化
此种类型的文化比较适合于必须处理各种不同性质、不同规模任务与项目的营销团队。任务文化追求的是将适当的人选与其他必要的资源有效地组织在一起，以保证完成某些特定的项目或任务。任务文化的特点是具有很强的适应性与灵活性。这其中也包括那些具有所需技术与专业知识的项目小组会根据团队任务的需要成立或者解散。这些项目小组拥有为了不受阻碍地执行任务所需要的全部决策权力。在这种情况下，营销团队的效率在很大程度上就取决于小组成员之间合作的默契程度和相互支持的能力，而不是取决于个人独立工作的能力，或者对他人发号施令的能力。
在任务文化中，专家力量始终处于首要位置。在具有任务文化的团队里，那些掌握着专门知识与技术的人和那些控制着项目安排的人，往往具有很强的讨价还价的能力，在管理这些人以及特定项目需要其作出贡献的专家和顾问的过程中，就需要营销经理具有非常高超的说服技巧。任务文化通常适合那些从事非常规性工作和环境迅速变化的营销团队采用。
（四）自由文化
在自由文化中，由于没有一个高于一切的营销团队目标，使得个人有着很大程度的自由去做他们愿意做的事情。此时，在营销团队中很可能并不存在什么制度与系统。成员之间联系的纽带只能是一种共同的协议，而且其有效期也只能协商决定。在具有这种类型文化的团队中，个人通常都具有很高的“权威”和较强的讨价还价的能力，这给团队管理带来了一定难度。这种自由文化在一些小型营销团队中较为常见。在这种营销团队中，每个人都有自己追求的目标，团队成员之间的关系只是一种松散的联合。
