一、营销组织定义
营销组织是指企业内部涉及营销活动的各个职位及其结构。
影响营销组织设置的因素大致有3个方面：一是企业规模。通常来说，企业的规模越大，市场营销组织也就越复杂；企业的规模越小，市场营销组织则相对简单。二是市场状况。一般情况下，企业决定市场营销人员分工和负责区域的依据主要是市场所处的地理位置。三是产品特点。其中包括企业的产品种类、产品特色、产品项目的关联性和产品的技术服务方面的要求等。
二、营销组织构建
（一）有效的营销组织
1.营销部门的任务
企业通过营销活动了解消费者和竞争者的情况，并用最有效的方法满足目标消费者的消费需求从而获取利益。目前，营销部门的角色正在随着信息技术的发展而发生变化。传统意义上的营销部门，只是充当纽带和桥梁的角色，即了解顾客的需要并把顾客的心声传达到组织中各个相关的职能部门。然而，在网络和先进通信工具被普遍应用的今天，每一个职能部门都有条件与顾客直接取得联系。营销部门不再是唯一直接与顾客发生关系的部门，它需要整合所有针对顾客的工作使其成为集中统一的工作项目，并最终完成对顾客的价值交付。在营销部门所承担的这一职责包含着两大任务：一是协调整个公司的内部营销活动；二是协调营销与行政、生产、财务等其他职能部门之间的关系，以更好地服务于顾客。
在此，可以把营销部门为此所从事的各类核心业务活动做一个梳理与分类，以便清晰地识别关键的营销活动并发现其规律。核心业务活动大致可以分为以下6类。
核心业务活动一：了解市场与客户。
核心业务活动二：开发新产品。
核心业务活动三：市场管理与销售管理。
核心业务活动四：提供产品和服务。
核心业务活动五：收款以及售后服务。
核心业务活动六：财务与成本管理。
2.营销部门与其他部门的关系
虽然全员营销的概念已经提倡了很久，但是职责分配的客观现实难免会形成各部门关注点的不同，这样营销部门与其他部门之间的矛盾也就在所难免。在一个以市场为导向的组织里，所有部门都需要“考虑顾客”，并且为满足顾客的需要和期望而工作，然而，营销部门是否应该比其他部门更多地拥有权威和影响力，以保证营销活动协调一致呢？关于这一点，很少能真正达成共识。一般而言，营销人员必须靠说服来工作，而不是靠权力进行工作，而且其他部门也会始终强调自身工作的重要性，这就有可能会出现抵制满足顾客利益的行动。如果各个部门都从本位主义出发，去确定公司的目标，去解决各种问题，那么，部门之间的利益冲突也就不可避免了。因此，营销部门要处理与其他部门的关系。
（1）营销部门与研究开发部的关系。很多公司都会出现这样的情况：公司希望开发新产品，但是却常因研究开发部门和营销部门关系不好而告失败。研究开发部门主要由科学技术人员组成，他们常因科学的奇特性和超前性而骄傲，喜欢面对技术问题，而不关心眼前的市场需要和销售利润，喜欢在较少监督或者较少考虑成本的情况下工作。而营销部门主要由只有商业头脑的人员组成，他们常以自己对市场领域的了解而骄傲，喜欢看到能够得到顾客青睐的并且有销售特色的新产品，成本意识也比较强烈。
在技术、市场两者并重的公司中，营销部门与研究开发部门已经形成了有效的协作关系，它们共同负责，进行卓有成效的市场导向革新。研发人员不仅负责研究发明，也负责有成功希望的革新；销售人员不只是注意新产品的销售特色，也协助研究人员寻找能够满足消费者需要的新途径。
研究开发与营销部门的合作，可以采用下列几种的方式进行。
①联合主办研讨会，以便加强彼此对对方工作目标、工作作风的理解和尊重。
②每个新项目要同时派给研究开发人员和营销人员，让他们在整个项目执行过程中通力合作。此外，研究开发部门应与营销部门共同确定营销目标。
③营销部门与研究开发部门的合作，要一直持续到产品推销时期，这一合作过程包括制定技术手册、合办贸易展览、售后调查等。
④在合作过程中产生的矛盾应由高层管理部门解决。在同一个公司中，研究开发部门与营销部门应当同时向一个副总经理报告。
（2）营销部门与采购部门的关系。采购主管人员主要负责以最低的成本买进质量、数量都符合要求的原材料与零配件，通常他们的购买量大而且种类较少，但营销经理通常会争取在一条生产线上推出几种型号的产品，这就需要采购少量而品种多的原材料和配件，而不需要量大而种类少的配件。采购人员通常认为营销部门对原料及其零配件的质量要求过高，尤其是当营销部门的预测发生错误时这种不满更为突出，因为这迫使采购人员不得不以较高的价格条件购进原材料，有时不免会造成库存过多而积压的现象。解决这些矛盾的根本办法，加强沟通与协商，尽可能在达成共识后再行动。
（3）营销部门与制造部门的关系。制造部门与营销部门之间经常存在这样的潜在矛盾：生产人员负责工厂的正常运转，以达到用合适的成本，在合适的时间内生产出合适数量产品的目的。他们整天忙于处理机器故障、原料缺乏以及劳资纠纷及怠工等问题。生产人员认为，营销人员在不了解工厂的经济情况和生产策略的前提下，却抱怨工厂生产能力不足、生产拖延，质量控制不严格，售后服务不佳等，而且营销人员还经常做出不正确的销售预测，推荐难以制造的产品，向顾客承诺过多不合理的服务项目等。
在很多企业里，营销人员确实看不到工厂的困难，而只是关注顾客提出的问题。他们很少注意到，多为一位顾客提供服务，就会使工厂加大一份成本。这不仅是两个部门之间沟通不好的问题，更多的还是实际利益冲突的问题。
在生产导向型的公司里，人们做的任何一件事情都是为了保证生产能够顺利进行，并且降低成本，这种公司通常倾向于生产简单的产品，希望生产线窄一些，生产批量大一些。而需要加速生产来配合促销活动的情况几乎不存在，顾客在遇到延期交货时不得不耐心等待。而市场导向型的公司总是会想尽一切办法来满足顾客的需要。比如，在一家大型的化妆品公司里，只要营销人员根据市场需求提出生产什么东西，生产人员就会立即行动起来，而不考虑加班费用和短期的生产效应等。这种做法容易出现生产成本高、不固定，产品质量欠稳定等问题。
一个追求规范化的公司应逐渐向生产导向与市场导向并重的方向发展。在这种公司里，制造部门和营销部门可以共同协商确定公司追求的最佳利益。双方协作的方法主要有召开联合研讨会、设置联合委员会及其联络人员、进行人员交流等。
公司的盈利能力在很大程度上取决于营销部门与制造部门之间的良好协调关系。营销人员应该了解制造部门的工作和相关的知识，如了解新的生产策略——弹性工厂、准点生产、自动化和机器人、质量圈等的含义，知道一个公司的生产设计和生产能力的判断依据，都是根据已规划好的产量、成本、品种、质量以及服务组成的营销战略目标来决定的。制造部门也可以在产品的营销方面发挥作用。当购买者为选择卖家而去工厂了解生产管理质量状况的时候，这无疑是制造部门和生产人员进行营销宣传的极好机会。
（4）营销部门与财务部门的关系。财务主管人员通常以能够评估不同业务活动的盈利能力而骄傲，但每每涉及营销经费时就不得不喊“头痛”。营销经理在要求大量预算用于宣传、促销活动以及推销人员的开支时，往往不能具体说明这些花费能带来多少销售利润。财务主管人员因此而怀疑营销人员所作的预算是随意编造，并没有真正考虑经费与销售利润的关系。财务主管人员同时还认为，营销人员急于大幅度削价是为了获得订单而不是真正为了盈利。而营销经理则认为，财务人员对资金控制得太紧，拒绝把资金投入长期的对潜在市场的开发中去，他们总是把所有的营销经费看做是一种浪费，而不是投资。财务人员太过保守，不愿冒风险，从而错失了许多好的机遇。要消除营销部门和财务部门在认识上的一些分歧，根本的办法是加强对营销人员的财务训练，同时加强对财务人员的营销训练。为了公司的长远发展，财务主管人员应运用财务工具和理论，支持对全局有着莫大影响的营销工作。
（5）营销部门与会计部门的关系。会计人员认为，营销人员经常不能准时制作出销售报表，他们尤其不喜欢销售人员与顾客达成的特殊交易，因为这些交易总是需要特殊而烦琐的会计手续。与之相对应的是，营销人员也不喜欢会计人员把固定成本分摊到不同的品牌上去。品牌经理认为，自己主管品牌的盈利情况比预期的情况更好，但问题在于分摊给产品的间接费用太多，使得品牌的利润率降低。此外，他们还希望会计部门能编制按渠道、区域、订货规模等各不相同的利润和销售额进行核算的报表。解决这些问题的关键，是两个部门要相互尊重、加强交流与协商。营销人员要自觉遵守财务制度，财务人员要认真考虑营销工作的特殊性，在不违反原则和财务制度的前提下，灵活处理一些特殊的问题。
（二）营销组织设计的基本原则
1.营销组织的设置要以企业经营战略规划为依据
“战略决定结构”，这是营销组织设置必须遵循的一个基本的原则。
企业在确定了经营战略之后，营销经理就要首先考虑应该设置怎样的营销组织结构才能适应企业经营战略的要求。例如，如果企业的整个战略是要寻求更多的创新活动，那么这个战略就要求组织具有更加灵活的结构；而当企业致力于推行低成本战略时，它就要求组织结构必须能够有助于提高效率，这时的组织结构一般来说要具有更多的机械性。
2.营销组织结构要与企业规模相适应
规模是影响企业组织设计的一大重要因素。很多研究表明，企业的规模不同，其内部的层次结构也就存在着许多明显的差异。这些差异主要体现在组织的规范化、组织内部的分权程度以及人员结构等多个方面。通常来说，企业的规模越大，员工数量越多，公司内部就越需要采用机械型的组织结构。这种组织结构需要制定相应的规章制度，并且通过严格的程序和大量书面工作实现标准化，从而对部门和员工进行严格有效的控制。
显而易见，这些结构要素的变化是相互关联的。企业规模的扩大直接增加了组织结构的复杂性，这是由于分工细化，部门和职务的数量增加，管理层次也随之增加。分工细化的结果是既提高工作效率，有利于企业规模的进一步扩大，同时又需要增加专业人员的比例，大大增加了协调的工作量，同时也使书面沟通和文件数量增加。
管理层次增加，必然促使分权增多，导致标准化程度进一步上升和中高层领导人员的减少。而协调工作量的增加和标准化的加强，又必然促使规范化的提高，并使书面文件的数量增加。
所以说，企业规模扩大后必然会引起组织结构的一系列变化，其中一些因素的变化之间又存在着因果关系。
3.营销组织设置要考虑营销人员的素质状况
关于人员素质对组织结构设计的影响，目前还没有引起企业高管的足够重视。而在组织结构设计中，如果对人员素质的影响考虑不够就会产生严重的问题。比较典型的例子就是麦肯锡为实达做的组织结构设计咨询。根据麦肯锡的设计，实达由原来的各产品线独立经营的事业部改为销售资源共享的产品经理制后，由于产品经理多是由原来的工程人员调整而来，因此多数不懂营销，不能承担产品线的策划管理之职，而客户经理主要由原销售人员调整而来，自然对其他相关的产品技术缺乏深入了解，无法承担起为客户提供整合服务的职能，因此对组织结构做了大的调整后，导致经营状况大幅下滑。
（1）人员素质对组织结构的影响。人员素质对组织结构的影响主要有5个方面。①集权与分权。如果一个企业中层人员的管理水平高，管理知识全面，经验丰富，而且有良好的职业道德，那么管理权力就可以较多地下放；反之，则权力应多集中一些。②管理幅度大小。如果管理者的专业水平高、领导经验丰富、组织能力较强，就可以适当地扩大管理服务的范围；反之，则应缩小管理者的管理幅度，以保证管理的有效性。③部门设置的形式。例如，企业实行事业部制就需要有比较全面的领导能力的人选担任事业部经理，实行矩阵结构，对项目经理人选的要求是要有较高的威信和良好的人际关系，以适应这一职位责多权少的特点。④定编人数。如果企业的人员素质高，一人可兼多职，就可以适度减少编制，提高效率；反之，如果人员素质低，则需要将工作分解由多人来完成。⑤协调机制。如果员工具有良好的协作风格，就可以在某种程度上弥补协调机制设计上的不足；如果员工本位主义严重，同时企业中又缺乏必要的沟通培训，为避免工作上互相扯皮，工作效率低下，就需要完善协调机制。
（2）因事设人与因人设事。企业中因人设事的情形，常被作为一种对现实的妥协而受到多方批评；因事设人则备受推崇，被认为是符合组织结构设计的基本原理。实际上，这两者不应绝对化，不同的企业、不同的阶段应选择以一种适合的原则为主进行设计。刚成立的新企业和处于快速发展时期的企业，应根据自身的发展需要招聘入手，充分体现因事设人原则。但是，当企业发展进入平稳阶段，或者发生收购兼并时，或者为公司的长远发展需要储备人才时，因人设事也有必要的。企业对现有人员置之不理是不现实的，再说采用因事找人的方法并不一定就能立即找到合适的人。从盖洛普公司长达30年的调研结果来看，让员工有机会做自己最擅长的事是成就一个卓越公司的一大法宝，根据岗位需要来设置人员，通常难以充分发挥现有人员的优势，致使企业的业绩、员工满意度、工作效率等均处于一般水平。
（3）组织设计与人员培训同步。在目前的状况下，企业进行组织结构设计既要充分发挥现有人员的优势，因人设事，同时又要因事设人，不能一味迁就企业现有人员素质落后的状况。因此，对于管理人员、普通员工的培训教育，企业文化的建设等都必须伴随组织结构的调整而同步进行，并且这应该成为企业日常工作的一项重要内容。
4.营销组织的设置要符合技术/应用系统水平
很多研究证据都表明，如果一个企业的技术属于常规技术，并且已经比较成熟了，此时，这个企业往往会采用科层特征比较明显的组织结构。但是如果企业所拥有的技术属于不确定因素比较大的非常规技术，那么其组织结构一般应该具有一定的弹性。
5.营销组织设置要随着经营环境的变化而相应地调整
企业的行为必须顺应环境的要求，这是因为在现代经营环境快速变化的情况下，能够长寿的企业往往不一定是能力最强的企业，而是那些最能适应环境变化的企业。因此，营销组织设置必须随着经营环境的变化作出相应的调整。
（三）营销组织设置常见的问题
1.未能有效反映企业的经营战略
为了顺利实施企业的经营战略，在营销组织设置需要强化策略性、统筹性和辅助性这三大类管理职能。策略性职能的作用在于保障整体营销计划的科学性和前瞻性，统筹性职能的作用在于保障营销计划在执行过程中得到得到有效的控制协调，辅助性职能主要是为营销计划的执行提供后勤保障，从而使整个组织体系的核心职能充分体现出专业性的特点。然而，在现实中许多企业的做法却不是这样，它们一方面要求销售人员必须按照公司政策开展工作，另一方面又缺少必要的部门来真正行使各项专业职能，盲目地追求“机构精简”。例如，由于缺少专业的营销计划部门，造成销售部门在工作中缺乏方向性指导，无法去“做正确的事”；由于缺少销售计划预测部门，各部门人员凭感觉行事，在产、供、销、物的衔接上经常“掉链子”，也就无法确保产能的均衡运作，更无法建立起高效的供应链保障体系。很显然，这些都不利于企业经营战略的贯彻实施。
2.未能根据企业规模的变化及时调整
企业规模扩大之后，销售本部和区域营销组织的地位和二者的关系发生变化，市场部亟待加强自身的市场营销规划和管理功能，但调整工作未能跟上。在很多中小企业中，由于快速发展导致人才断层，称职的市场营销人员不好找，特别是称职的市场部经理更是千金难求，使得营销总部与事业部的市场部责任、权利不对等，有权无责和有责无权的现象比比皆是；在公司的营销部门内缺少具有市场功能的部门设置，这就导致了一些重要的工作无法正常运作；市场服务中心具有少部分市场部的功能，但并未得到足够的重视；而且市场服务中心与同样具有部分市场部功能的企划部分属不同部门，两个部门之间沟通不畅，又难以达成有效的协作，使得营销职能无法充分发挥出来。
3.营销系统上下工作不协调
很多企业没有考虑到区域和总部双方职能的对应和互动，这种情况一方面使得企业对一些工作的处理缺乏层级，另一方面使上下不能顺畅地沟通。比如，企业要求销售人员填制销售日报表，并且规定日报表要由总部的销售经理来处理，但是由于销售经理的精力有限，无法对大量的日报表进行及时回复和妥善处理，这就造成了销售人员产生强烈的逆反心理，不愿认真填写日报表，从而大大削弱了销售日报表的作用。再比如，企业没有在总部和区域之间建立起一个营销计划的沟通体系，造成总部无法从销售一线得到正确的信息和思路，区域销售组织也无法正确有效地执行公司政策。
不少企业高层管理者对于区域销售组织的认识，还仅仅局限于“业务”层面，片面地认为销售人员所做的事情就是业务工作，并没有认识到区域销售组织其实是一种管理平台，除了负责核心的销售业务工作之外，还要承担起必要的管理职能。有的企业在设立区域销售组织时，其成员全部都是销售业务人员，缺乏管理能力经验，这就出现了省级经理“光杆司令”的尴尬局面，无法对整个区域的销售业务进行系统的评估和指导，直接影响了公司营销战略的实施。
4.对营销人员素质状况考虑不够
关于人员素质对组织结构设计的影响，目前还没有引起人们足够的重视，然而在组织结构设计中，如果对人员素质的影响因素考虑不够会产生严重的问题。一个比较典型的例子就是，麦肯锡为实达做的组织结构设计咨询，将实达由原来各产品线独立经营的事业部变为销售资源共享的产品经理制之后，由于产品经理主要是由原工程人员调整而来的，多数不懂营销，不能承担起产品线的策划管理之职，而客户经理又是由原销售人员调整而来的，对其他相关的产品技术自然缺乏比较深入的了解，无法承担起为客户提供整合服务的职能，因此在组织结构进行大的调整后，导致了经营绩效大幅下滑。
5.未能随经营环境的变化而作出相应的调整
企业在创业初期，或许有可能因为赌对了一个产品，或者用了个好点子，在一段时间内，市场营销取得了市成功。但是随着企业规模的不断扩大，分工和专业化势在必行。然而许多企业已经在波澜起伏的市场竞争中拼搏了许多年，随着竞争环境和市场环境的变化，企业的营销战略也已经进行了多次调整，但是其内部的营销体系却往往还停留在传统模式下，不仅严重制约了企业的市场开拓，而且也极大地影响了经营业绩的提高。因此，如何按照市场竞争的需要，改革企业不合时宜的组织模式，以及如何提高营销组织的运营效率，已经成为了很多企业共同关注的问题。
德鲁克曾在《管理——任务、责任、实务》一书中指出，企业各项管理职能如同建筑物的砖块和各种构件，关键职能如同建筑物中负荷最大的那部分构建。因此，可以肯定的是，任何一家运行良好的公司都是将关键职能放在企业组织结构的中心地位，必要的时候由总经理亲自抓，在进行组织结构再设计时也必须明确地指出公司的关键职能和部门。否则，即使企业的各项基本职能再健全，但就是抓不住主要矛盾，或者互相争当主角，造成摩擦与内耗，组织管理也依然会在低效状态徘徊，也不能切实保证企业目标的实现。
三、营销组织设计
（一）组织形状
组织形状，通常是由向每个主管直接汇报的下属人数所决定的。目前在很多跨国公司内，为了防止所谓的“大企业病”，以提高组织反应速度，向扁平化过渡是一大趋势，也就是每个主管的下属人数增加，使得整个组织的层数降低。其中被奉为经典的就是CE的“扁平化管理”。
不少人都有这样一种误解，认为扁平化与传统的组织管理跨度理论是相矛盾的，更有人主张“管理阶层越少越好”。然而事实却并非如此！多种现代化的通信技术，使企业组织阶层间的信息传递实现扁平化成为可能，但它所能提升的也仅是信息的传递能力，并不能真正带来信息处理和决策能力的提升。从企业的整个信息决策过程来看，其效率并没有提高多少。所以说，即使有现代化的通信手段相助，组织管理扁平化所能做到的，也只是适当地拉大组织的管理跨度，而并不是管理跨度越大越好。如果企业高管忽视了这一点，就只能遭遇扁平化后接踵而来的困境——工作怎么做也做不完，组织的工作效率在扁平化之后变得更低下。
每一个管理阶层，除了决策功能之外，实际上还担负着其他一些功能，如规划功能、控制功能等。企业在实施组织管理扁平化之后，被砍掉的管理阶层的原有功能由谁来实现、还能否像原来一样实现，这两个问题都是所有企业在实行扁平化之前必须考虑清楚的。
（二）权利分配
组织中的权利分配可以分为纵向和横向两个方面。
纵向的权利分配是指自上而下的决策权是集中还是非集中控制。现在的趋势是，有更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应对市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达而贻误商机。
横向的权利分配是指在不同部门之间权利的平衡。比如：随着客户在购买过程中对价格、条款和服务的影响力的增加，企业通常在运作决策的过程中将权利的重心偏向市场部门；而在成本压力不断增加的竞争环境下，整合采购无疑是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权就将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而不断变化的，目的是为企业争取到最大的商业利益。
（三）部门设置
由于企业之间的规模差别很大，从年营业额几百万到几十个亿的企业都有，而且各企业的营销管理水平也参差不齐，就其营销组织结构与职责划分的情况来看，也是五花八门的。不过，总的来说，不外乎以下几种基本类型。
1.职能型组织
最常见的营销组织是在营销副总裁的领导下，由各种营销职能专家——营销调研经理、新产品经理、广告促销经理、销售经理、营销行政经理共同构成的。营销副总裁主要负责协调各营销职能专家之间的关系。
除了上述这5种营销职能专家之外，还可能包括顾客服务经理、营销计划经理、产品储运经理等。
职能型组织的主要优点是行政管理简单，这种模式更适用于产品种类相对单一、经营地区较为集中的企业。然而，随着产品的陆续增多和市场的不断扩大，这种组织形式便会失去它的有效性。首先，由于企业中没有一个人对一项产品或者一个市场负全部责任，因而没有按每项产品或者每个市场制订一个完整的计划，有些产品或市场就很容易被忽略掉。其次，各个职能部门为了获取更多的预算和比其他部门更高的地位，相互之间竞争不断，使营销副总裁不得不经常面临调解纠纷的难题。
（1）职能型组织的优点。①这种组织架构可以综合利用企业有限的市场和销售资源，为多个产品线提供服务，从而使市场营销资源可以得到共享。②各个产品之间的市场营销工作易于集中管理和协调统一，有利于树立产品品牌的统一形象。③有利于实现产品之间的交叉销售。④有利于专业职能的发展以及经验的积累。⑤可以避免相同职能的重复设置，降低企业成本，如整合采购等。⑥有利于各种资源的集中利用，并能有效加强谈判能力。⑦有利于同一职能采用统一的政策（如账款期）并推广最佳的实践方法。
（2）职能型组织的缺点。①部门之间沟通的难度较大。②不易于对各个产品进行销售，不易于对利润进行统计分析。③不利于战略性产品的市场拓展。④各部门之间的协调工作量大，当产品的生命周期短、开发活动频繁时，运作效率低。⑤当产品类别、客户和渠道差别较大时，高层领导会陷于大量的日常活动的协调之中。
（3）需关注的关键问题。①明确跨部门的流程，并以流程为导向开展日常运作。②必须有准确良好的单个产品成本核算体系和工具。③对于那些战略性产品必须以公司的整体利益为重，而且要优先为战略性产品的市场营销工作建立激励机制。
（4）适用范围。①各产品类别的区别不大，销售的目标市场相同。②产品开发和生命周期较长。③专业经验有效整合，在一个部门内可以形成经济规模。④产品/服务相对标准无须为客户量身定做。
2.地区型组织
在全国范围内行销的企业往往按照地理区域组织自己的销售队伍。比如，某公司销售部门有1个负责全国的经理、4个大区销售经理、24个区域销售经理、192个地区经理和1920个业务员。从全国销售经理依次到地区销售经理，他们所管辖的下属人员的数目，也就是“管理幅度”逐级增加。应该说，在销售任务复杂、销售人员的工资较高，而且销售人员对于利润的影响至关重要的情况下，采用此种分层方式具体控制是很有必要的。
部分企业为了支持那些销量较高的特色市场的营销活动，同时还在各地区设有“地区市场营销专员”，帮助总部的市场营销经理，调节当地的促销、公关、广告等营销组合力量，以便使市场营销活动更适应当地消费者的需求。当然，地区营销专员也要制订本地区的年度计划，销售公司在当地的产品。
（1）地区型组织的优点。①地区型营销组织可以充分发挥当地市场的特点，从而能满足当地客户的需求。②每一地区的市场和销售可以比较容易地根据市场情况作出调整。③有利于产品在当地市场的拓展。④有利于及时送货（JIT），并且可以降低运输成本。⑤有利于招徕更多的客户，如麦当劳、KFC等。⑥有利于积累当地的客户知识（销售部常常按地理分布）。
（2）地区型组织的缺点。①整个公司的集中管理性较弱。公司总部层面的集中管理压力减小，具体的管理和控制权利下放到了各区域部门。②各地区有可能会有功能重叠的情况，如部分市场、客户服务功能重叠，造成资源浪费。③各地区的营销工作不容易协调统一，不利于树立产品品牌的统一形象。④统一执行公司的战略意图难度比较大。
（3）需关注的关键问题。①公司总部对各地区分公司必须具有管理和调控机制，以达到促使各地区分公司执行公司战略意图的目的。②控制资源配置，节约企业的管理成本。
（4）适用范围。①产品本身具有的价值和运输成本相对较低的产品。②服务必须上门完成。③销售的产品要求离客户近以便运输和维护，如玻璃制品、冷冻食品等。④必须在当地设立机构，如边境、机场免税店等。
3.产品或品牌管理型组织
那些生产多种产品或多种不同品牌产品的企业，通常会按照产品或品牌建立管理型的组织。确切地说，就是在一名产品总经理的领导下，按照每类产品分设一名经理，再按照每种具体品种设一名经理的标准，实行分层管理。
如果一个企业生产经营的各种产品之间差别比较大，而且产品的绝对数量又太多，超过了职能组织所能控制的范围，就需要建立产品或品牌管理型组织。
产品或品牌管理型组织最早出现在宝洁公司，以后许多厂商纷纷效法，尤其是食品、肥皂、化妆品和化学工业的厂商应用得最为普遍。例如，通用食品公司在其“邮寄部”就采取产品管理型组织，设了多个独立的产品线经理，分别负责管理粮油、动物食品和饮料等；而在粮油产品线中，又分设若干个品种经理，分别负责管理儿童加糖粮食、营养粮食、家庭用粮食和其他杂粮；在营养粮食产品经理之下又设若干品牌经理。
产品经理的作用主要是制订产品计划，监督产品计划的实施，检查执行结果，并根据情况采取必要的调整措施。此外，还要制定一系列产品竞争策略。
这种架构比较适用于有较宽产品线、技术含量高的成长型企业。
（1）产品或品牌管理型组织的优点。①产品经理可以很好地运用他所负责产品的营销组合策略，并能根据产品的市场和销售情况的变化及时作出调整。②产品经理能够及时地反映该产品在市场上出现的各种问题。③由于产品经理各自负责销售自己所管的产品，因此即使是那些不著名的产品也不会被忽略。④易于对各个产品进行销售和利润的统计分析。⑤有利于战略性产品的市场拓展。⑥有利于围绕该产品谋划业务发展。⑦在多种经营的集团中，有利于权力下放，以便对不同的业务实施不同的管理模式。⑧有利于新产品的迅速成长。
（2）产品或品牌管理型组织的缺点。①产品管理容易产生一些矛盾冲突。由于各个产品经理的权力有限，他们不得不寻求与广告、销售、制造部门合作，而这些部门却通常把他们看做是低层协调者而不予重视。②产品经理比较容易成为他所负责销售的那种产品方面的专家，但不容易熟悉其他方面的业务，如广告促销等。③产品管理系统的成本通常比预期的组织管理费用更高，因为产品管理人员的增加直接导致了人工成本的增加。与此同时，企业还要继续增加促销、调研、信息系统以及其他方面的职能专家，结果就会使企业承担巨额的间接管理费用。④各部门之间不容易协调。⑤各部门容易形成“独立王国”，致使可以分享的信息和资源被封锁在自己的部门内。⑥虽然销售的产品不同，但是并非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能都是可以共享的；如果在不同的产品部下复制，便会造成不小的资源浪费。
（3）需要关注的关键问题。①各个产品的市场营销小组之间一定要有良好的沟通机制，才能达到市场信息共享。②对于各产品共同的客户群必须以公司的整体利益为重，努力提供最能满足客户实际需求的产品。
（4）适用范围。①企业有不同的产品来满足不同客户的需要。例如，世界最大的餐饮集团之一——百胜全球餐饮集团旗下就拥有肯德基、必胜客、艾德熊（A＆W）、塔可钟（TacoBell）以及LongJohnSilvers（LJS）5个世界著名的餐饮品牌，在全球烹鸡类、比萨、墨西哥风味食品、热狗和海鲜连锁餐饮领域为不同需求的客户提供服务。②产品的开发和生命周期较短，需要有专人专注于该产品的开发。③专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模。④该产品的规模可以采用利润中心模式运作。
4.市场管理型组织
当客户可以按他们特有的购买习惯和产品偏好加以细分和区别对待时，就需要企业建立市场管理型组织。市场管理型组织同产品管理型组织相类似，都是由一个市场总经理管辖若干个细分市场经理。各市场经理主要负责自己所辖市场的年度销售利润计划和长期销售利润计划。这种组织结构便于企业围绕着特定客户的需要，开展一体化营销活动。现在有越来越多的企业营销组织都是按照市场型结构建立起来的，尤其是在以市场经济为主的国家中，采用市场型管理组织的企业更为普遍。一些营销专家认为，以各主要目标市场为中心来建立相应的营销部门以及分支机构，是确保企业实现“以顾客为中心”的现代营销观念的唯一办法。
（1）市场管理型组织的优点。①有利于从客户需求出发去组织产品和服务。②能够最大限度地满足客户的要求。目前很多企业都将采购进行了整合，这一趋势使大客户的谈判能力更强，同时要求对供应商的客户管理、服务等都有专职部门服务。③有利于积累相关的行业知识和客户经验。
（2）市场管理型组织的缺点。①各部门容易形成“独立王国”，即使一些可以分享的信息和资源也容易被封锁在自己部门内部。②部门重复，会在一定程度上造成企业的资源浪费。
（3）需关注的关键问题。①客户分类非常重要，不同的分类角度直观地体现了企业管理市场的能力。②针对不同类别的客户设计不同的产品或者服务政策。③由于客户有很强的谈判实力，因此企业对客户的深入了解是获得竞争优势的重要途径，需要专人从事相关的工作。如麦当劳、家乐福都派专门的销售人员到供应商那里了解情况，对其货物质量、供货能力和库存等了如指掌。
（4）适用范围。适于客户要求变化大、产品周期短的企业采用。
5.产品—市场管理型/矩阵式组织
那些面向不同的市场、生产多种不同产品的企业，在确定营销组织结构时，往往面临着一种两难的抉择：是采用产品管理型好呢，还是采用市场管理型好？为了解决这个难题，建议企业可以建立一种既有产品经理，又有市场经理的矩阵组织。
（1）产品—市场管理型/矩阵式组织的优点。①同时利用专业和产品经验。②鼓励创新。③通过协调满足客户的需求。④促进复杂的决策实施。
（2）产品—市场管理型/矩阵式组织的缺点。①双向的汇报关系，复杂的信息流。②费用高。③因为责任是由产品经理、市场经理和营销专家共同分担的，所以具体责任难以划分。④战略的制定和协调过程比较困难，因为负责该项任务的通常是一些较低层的管理人员，他们很难确定各项任务的优先级，更难与市场营销以外的职能部门进行协商平衡。
（3）需要关注的关键问题。①需要良好的信息技术支持。②多采用跨部门小组等工作方式，对团队合作、员工素质要有更高要求。③协调各产品部门的内部营销工作。④明确销售队伍按产品组织，还是按市场组织。⑤明确由谁负责制定各个产品在各个不同市场上的价格。⑥要管理好关键的市场营销业务流程。
（4）适用范围。①适于多品种、多市场的公司，产品的技术复杂程度较高，同时客户化要求较高。②客户对创新有较多的要求。
6.公司与事业部组织
在以上提到的5种营销组织形式中，除了职能型以成本为中心，其他的组织形式均可以按利润为中心或事业部的方式运作。也就是说，随着公司规模的逐渐扩大，通常将各大产品部门升格为独立的事业部，在事业部下面再设置自己的职能部门和支持部门。随之而来的一个问题是，公司总部应当保留哪些营销活动和职能呢？对此，企业通常有以下3种选择。
（1）公司一级不设营销部门。
（2）公司一级保持适当的营销部门。
（3）公司一级拥有强大的营销部门。
另外，企业是否应采用事业部组织除了前面所列出的优势与劣势之外，还应当考虑以下几个因素。
（1）经营规模。
（2）成熟度。
（3）成本与收益。
（4）绩效管理。
（四）多产品、多品牌的营销组织设计
组织结构对于企业运作效率的影响，随着企业规模的持续扩大和经营产品线种类的增多逐渐增强，目前，大多数拥有多产品线的企业都采用以产品事业部为基础的组织结构，不同的产品事业部都有着近乎一致的组织结构，这就会在一定程度上造成资源浪费。企业如何整合具有相同性质的资源，如何最大限度地贴近市场，尽可能保持各产品线的特性，是需要各个企业认真思考的问题。
四、营销组织结构重组
（一）整合背景
各产品本部作为一个独立的事业部，都有自己完备的财务、生产、营销等部门。下面对这种组织结构作一分析，从中认识其重组的必要性。
1.由于存在零部件的公用性和上游供应商生产产品的多样性，如果将各本部的采购部整合为一个部门进行统一采购，则有望达到规模经济，而且新建采购部门专职进行采购，专业化程度也能够得以提高。
2.仓库隶属于各个本部，由于家电产品的周期性较为突出以及受企业生产能力的制约，旺季到来前的几个月要及时备货，这就导致仓库库存量很大，然而到了淡季仓库又大量闲置。虽然不同种类家电产品的淡旺季是交错出现的，但是部门间的壁垒，使得各部门的仓库规模不经济，从整体角度来看，很多集团仓库过大、费用太高。
3.各部门都是按照最大运输量时的规模建立自己独立的车队，从而导致集团车队总量过高。同时，由于部门之间缺乏协调机制，在运输过程中又很容易导致运力大量闲置。
4.从客户关系角度来分析，考核每位驻外分中心经理的最终指标都是回款额和销售额。由于完成预定的销售任务并不轻松，在每个销售月份的最后几天，分中心经理及其业务员都纷纷到客户那里催款、开票，客户应接不暇，所以很希望有一个代表进行统一谈判。
5.虽然各分中心都是集团营销中心的外派机构，但是各分中心在广告费和政策费用的控制上是没有发言权的，而各产品本部销售公司在各地的分中心经理通常也没有动力去联合其他产品进行品牌形象、产品形象等方面的整合策划活动，因而专卖店、大型卖场中的“店中店”等销售业态，在业务流程重组前没有出现也就再正常不过了。
（二）重组后的组织结构
1.该结构图仅包含了核心部门以及参与业务流程重组的部门。
2.各产品本部只具有生产、研发和部分策划功能，将原来的产品销售、仓储、运输等功能全部整合到了其他部门。
3.商流推进本部将原来各产品本部的国内销售功能、在中央级媒体的广告策划以及所有广告的发布功能整合在了一起。
4.物流部门整合了原来各产品本部的采购、仓储和运输功能。
5.海外推进本部整合了原各产品本部的国外营销职能。
（三）重组后的效率分析
1.物流本部的效率分析
由于物流整合了以前各产品本部的仓库和车队，并且对其进行了统筹规划，使淡旺季时的产品在仓库使用、运输等方面形成了很好的互补，大大节省了仓储空间和运输费用，并且旺季产品的送货及时率比以前也有了较大幅度的提高。
工贸的配送效率也有了较大提高。在业务流程重组前，送货工作均由各产品线单独进行，如果客户一次提取不同种类的产品，各产品线独立送货既会给客户造成不必要的麻烦，同时又造成了运力的浪费，而整合后的统一配送就能够达到规模经济，同时也大大提高了配送的及时性。
2.资金流本部的效率分析
资金流本部将重组前的各产品本部的财务整合于一体，派驻相应部门到各产品本部对财务状况进行监控，起到了很好的监控和闸口的作用；同时，派驻分支机构到各驻外工贸，对工贸的资金运作、成本收益等进行监控，也改变了整合前由分中心经理独立控制财务的状况，在一定程度上规避了财务风险。
此外，财务的整合也简化了回款的业务流程。在重组以前，经营集团多种产品的客户对不同种类产品的回款，要分别办至各分中心经理；而重组以后，只需将款项办至工贸财务，然后需要什么种类的产品直接用该笔款项提取即可，不需要再到各产品经理处分别提货，给客户带来了很大的方便。
3.商流本部的效率分析
（1）产品经理与区域经理的职责。工贸总经理是驻外工贸的总负责人，主要负责集团系列产品在当地的品牌提升，完成销售额任务、完成回款；产品经理、区域经理直接对工贸总经理负责。按照集团的定义，产品经理主要负责工贸所辖范围内自己所代表产品的品牌提升、促销活动策划、卖场建设规划和具体的执行等事宜，充当着工贸与产品本部联络者的角色；区域经理主要负责所辖区域全部产品的网络建设，协调客户关系，完成销售额、回款等任务指标。毫无疑问，产品经理与区域经理所负责的范围大小是有一定的区别的，以哈尔滨工贸为例（统辖黑龙江省），冰箱产品经理，负责整个省的冰箱销售，同时哈尔滨工贸划分为8个区，设8个区域经理，安排相应的区域业务代表，他们负责区域范围内所有冰箱产品的销售。
从考核指标来看，由于产品经理的指标属于软指标，考核起来难度和柔性都比较大，因此仍需要以销售额来进行考核；区域经理通常以回款额、销售额这些指标来进行考核，同时为了防止区域经理倾向于单一产品的销售，于是又增加了产品均衡这一指标，也就是在整体产品系列中即使完成了总体的回款额和销售额的任务，但如果只集中于某一类或某几类产品，工资也会被否决。通常来说，合计有3类产品达不到各自销售任务的75%，工资就会被否决。
（2）产品经理与区域经理的职责冲突及效率分析。在实际运作中，产品经理应当做出每月、每周销售该产品的操作指导书，其内容应包括主推产品的型号、特殊机型、产品卖点、政策、促销活动、卖场布置标准等。该操作指导书经过营销总经理批准后再下发给各区域经理。区域经理要做的就是按照该操作指导书去执行。通常，区域经理统管的产品种类都很多，假设某区域经理统管10大类产品，那么每周、每月到达他手里的指导书就有10份之多，研究这些指导书就需要花费很多时间，并且由于每份指导书都包括了某产品的产品系列、卖点以及对竞争对手的策略分析等多方面的内容，因此要研究透10类产品，再完成与客户谈判就有很大难度了，况且这只是区域经理的任务之一，他还要履行公司要求的其他职能。一个人的精力是有限的，所以与客户谈回款的时候，区域经理总是要与产品经理一起去才可能将产品、卖点、竞争对手等情况谈清楚，拿下一笔款项。这样的工作使产品经理的职能逐步向业务职能过渡，于是产品经理开始与区域经理扯皮，指标完不成，区域经理埋怨产品经理对自己负责的区域不重视，而产品经理则埋怨区域经理不努力主推该产品。
区域经理是对客户的第一负责人，在一笔款项谈下来之后，区域经理拥有对这笔款项在各产品之间进行分配的权力，所以产品经理，尤其是负责小产品线的经理，为了处理好与区域经理的关系，想尽办法讨好上司，有的人甚至不惜将用于客户关系的一部分费用用在了拉近与区域经理的关系上。这种做法后来逐渐演变为产品经理向产品本部申请政策，专门用于对于完成该产品销售计划的区域经理进行奖励。于是，区域经理会在月初分析哪个产品线给的奖励多，接下来就努力完成该产品线的销售任务，而对其他奖励少的产品线考虑的就要少一些，这种行为对整体产品线的发展是相当不利的。还有的区域经理，在某些特殊的月份当发现完成总体任务无望时，就会彻底放弃总体任务，而把总体款项集中于那样有额外奖励的产品。应该说，额外奖励对整个集团而言是一种典型的内部成本，它必将诱导产品线向以内部关系为主的方向发展。对于一些小产品线，如果产品经理处理人际关系的能力再差一些，几个区域经理就会联合起来对其产品线不予回款，迫使该产品经理辞职或调换，这样的事情并不鲜见。
（3）网络情况分析。区域经理与产品经理在建立以及维护网络方面的认识存在差异。区域经理希望多开点，这样对于完成任务会有更多的网络支持；而产品经理需要从大局着眼在整个工贸公司范围内进行网络规划，一旦他认为需要减少某个区域的网点数量或者限制某经销商的总体销售量时，就不可避免地要遭到该区域经理的强烈反对。工贸总经理尽管非常清楚网络总体规划的重要性，但是限于指标压力通常也只能作罢。
产品经理由于精力所限，不可能建立以及维护很多销售网点，因此只能采取抓大放小的原则与几个大客户进行沟通，对许多中小网点采取放任自流的态度，而区域经理又因为自己产品知识的缺陷和精力的限制，对此类网点的维护能力和力度也不够。此外，在同一区域内所建网点过多也会导致价格竞争，使部分新建网点和实力不足的老网点经营惨淡只好关门作罢。结果就会导致这样一种情况，尽管尽力建设网点，但是由于短期利益驱使和缺乏对网络的维护，导致网点的数量和质量双双下降。以黑龙江空调市场为例，2001年7月其有效网点为126个，而到2002年7月，有效网点只剩下了78个。
在网点的性质上，区域经理比较倾向于建立综合性网点，从而实现网络共享。这种做法对于一些季节性不明显的产品可以达到规模经济，而对于那些季节性较强的空调产品则是另一种情形了。由于空调的销售旺季短，在旺季时，许多中小网点的货源难以保障，因此客观上来说，就需要比较大的网点在淡季备货，起到“蓄水池”的作用，但问题在于，那些综合性的网点是依靠产品的季节差经营的，自然不愿意扮演“蓄水池”的角色，提前被占用大量的空间。所以，区域经理的建网方案对一些季节性较强的产品线的网络建设是起不到太大作用的。
（4）与客户的沟通及关系。在业务流程重组前，一位客户要同时与各分中心经理进行沟通；而重组之后，尽管区域经理成为了客户的第一责任人，但是由于其在产品知识欠缺等方面的原因，还要和产品经理一起与客户谈判，实际上，客户所面对的总人数并没能减少。而且在业务流程重组后，客户在与各产品经理沟通前，首先要与区域经理进行沟通，如果客户绕过区域经理直接与产品经理联系，那么，一些区域经理很可能就会通过自己所掌握的政策对该客户进行“制裁”。因此，正是在这个流程中，降低了办事效率。
在流程重组前，各分中心经理是客户的第一负责人，也是最终负责人，他们在对网络合理布局的同时也会极力维护每一个网络。而流程重组后，产品经理迫于各项指标的压力，会与区域经理一起和客户谈判，每月月底只要客户有回款、有销售额，就可以答应客户所要的任何条件，这就造成了一种无目的、无节制地放宽政策的局面。然而月底这关一过，此前承诺给客户的政策又往往不去兑现，如此周而复始就必然产生了严重的信任危机，最终导致客户意见很大，网络的数量和质量逐渐下降。
（5）广告费用的分配及投向。在流程重组前，产品本部的广告费用在重组后通常分为两部分：一部分由产品本部的广告策划部门支配，而另一部分由商流本部各工贸统一支配。
由产品本部支配的费用主要用于产品本部统一制作产品单页、海报、POP、部分活动礼品等，然后统一发放到各工贸用于该产品的卖场布置、促销活动等。一般来说，这部分开支在总体费用中所占的比例不是很高。一些广告策划部门没有使用的广告费，通常由各工贸的产品经理统一支配，主要用于该产品的品牌提升、促销活动等方面。
由商流工贸支配的广告费用又需要分成两部分来使用：一部分用于集团统一的形象塑造与推广活动，如重要节假日各产品共同进行的统一推介活动等；另一部分用于旺季产品的形象宣传和促销活动，例如，在空调的销售旺季，工贸会考虑将广告费侧重于空调产品的使用。工贸控制的广告费用额度通常较大，由于这部分费用都是由工贸广告策划部部长来支配的，因此在实际操作中，各产品经理为了使工贸的广告费用能向自己的产品倾斜，不得不花费大量的时间和广告策划部部长、营销部部长协调关系，很多时候，广告费用最终的投放比例往往是由产品经理与部长的博弈结果决定的（尽管广告策划部部长会考虑淡旺季情况），正所谓“会哭的孩子有奶吃”。
（6）各产品线的发展潜力。工贸为了完成公司的总量任务指标，通常会将大量的人力、财力投向旺季产品，例如，在空调旺季，整个工贸所有区域的业务人员都将挂空调指标，并且把空调任务完成情况作为其工资的否决项，待空调旺季一过，工贸又会将大量的资源抽调至其他旺季的产品，如此周而复始。显而易见，当某一类产品处于淡季时，该产品经理要想从工贸处得到广告、政策、人力等方面的支持是非常困难的，这就直接导致了淡季的市场基础工作薄弱，而一旦失去了淡季市场基础工作的支撑，旺季总量提升也就失去了依据，接踵而来的就是面临“旺季不旺，淡季更淡”的危险。
上述问题是针对大产品线而言的，而对于一些小产品线而言，如清洁电器、洗碗机等，即使处于旺季，需求总量也会很小，这些产品对于工贸任务总量的贡献可以说是杯水车薪，工贸当然不会主动去关心。所以说，小产品线可能永远没有旺季，只有靠产品经理的微薄之力，力求使该产品维持正常销售。
（7）商流本部与产品本部的关系。商流本部与产品本部作为两个独立的利润主体是一种结算关系，也就是说，产品本部将产品销售至商流本部，商流本部再将产品销售至经销商，从而实现最终销售。商流本部为了利润会和产品本部谈条件，主推该产品线某个系列的产品，希望借此压低采购价格从而提高商流自身的利润。在商流本部与产品本部的博弈中，产品本部通常处于劣势地位，商流本部常常以不主推该产品线的产品来迫使产品本部就范，这就形成了内部损耗。此外，在处理客户遗留问题时，产品本部与商流本部一般都不愿负担这部分费用，待经过一番激烈讨论，确定了这部分费用的最终承担者时，有可能几个星期甚至一两个月的时间已经过去了，使客户的信心也受到了不小的打击。
（8）管理流程的效率分析。产品经理的职能定位一直都比较模糊，从组织结构图上看，产品经理隶属于工贸，但实际上，这一角色同时听命于工贸与产品本部。产品经理如果与工贸的关系协调不到位，工贸会从广告费用、政策等方面对其负责的产品进行制约；如果与产品本部的关系搞不协调，产品本部除了会降低在广告费用、政策等方面的支持力度外，还会在新产品上市、样品机等方面对产品经理进行限制。这实际上，就造成了对产品经理的双重指挥。由于商流本部与产品本部是两个独立的利润主体，再加之产品经理地位的特殊性，在管理流程上就存在着管理环节过多、效率低下等一系列的情况。例如，在广告报审流程方面，如果广告费用由产品本部支付，产品经理就要先将广告文案报到工贸广告策划部，得到批准后由工贸总经理复审，若总经理同意，再将此文案传真至产品本部广告策划部，在产品本部广策部同意后方可执行；而在业务流程重组前，报审流程则简单得多，分中心经理只需将文案传真至产品本部审批即可。又如，在政策费用的报审流程方面，即使由产品本部承担的费用，也要先经过工贸总经理批准后，再经产品本部部长批准，最后由商流本部部长批准。在这整个链条中，只要有一个环节的相关人员不在，该项审批就会停滞下来。
由此看来，重组后的组织结构，在物流、资金流的整合上是比较成功的，然而商流的整合则存在较多问题。
综合上述分析，可以得出以下多产品线企业的一般组织结构模式。
1.将企业中不同产品的配送、仓储、采购等职能整合成一个物流部门，从而达到规模经济、节省费用、提高效率的目的。
2.整合各产品本部的财务组建资金流部门，使这些部门不再隶属于各产品本部，派出分支机构到各产品本部和驻外分公司，对其财务运行状况进行必要的监控，起到财务部门应有的闸口作用。
3.在集团范围内成立一个整合营销传播部，在驻外分公司设整合营销传播部的分支机构，其具体职能包括：①负责通过竞标选择代理广告公司，集团整合营销部负责选择具有中央级媒体代理权的广告公司，其分支机构负责选择有当地媒体代理权的广告公司。产品本部及其驻外分支机构通过上述广告公司进行广告发布，两者与整合营销部一起对广告公司的服务质量进行跟踪，最大限度地防止广告公司由一个部门控制的“暗箱”操作行为。②负责策划并执行集团形象及整体产品形象推介活动，如在重大节假日的统一活动。策划方案由各产品本部的广告部门负责人会签后执行，费用由各本部共同承担。
4.对拥有多产品线企业的营销部门仍然要保持其独立性，只需要整合组建上述的整合营销传播部即可。另外，需要在分中心经理下设产品代表，不设区域经理和代表，以便提高执行力和管理效率。
随着多产品、多市场公司规模的逐渐扩大，很多公司常将其产品—市场管理集群转变为独立的事业部，它们内部再分设自己的职能部门和服务部门，但是随之而来的一个问题就是，哪些营销活动应留存在公司总部？一些已经实行了事业部制度的公司对此问题的回答也不完全相同。多数公司的营销人员组织有以下3种模式：
（1）不设公司营销部门。一些公司不设置公司一级的营销人员，他们的理由是，各事业部都有自己的营销组织，在公司一级营销人员没有什么用。
（2）保持适度的营销组织。一些公司保持适度的营销组织来执行一些职能。例如：帮助公司最高层进行整体市场机会评价；应事业部要求提供咨询与帮助；帮助没有或者只有少数营销人员的事业部开展工作；向公司的其他部门推广先进的营销观念。
（3）公司保留强大的营销部门。还有一些公司则在公司一级保留强大的营销部门，该营销部门除了提供上述服务外，还为各事业部提供了如下一些专业化的服务。①广告服务：具体包括协调广告媒介的使用时间和品种，从广告品位和创意的角度来审察部门的广告计划，对各项广告经费进行审计等。②促销服务：负责公司所进行的全面促销，统一购买促销用品。③市场研究服务：运用先进的数理分析，从公司角度对整体市场进行研究。④销售管理服务：为销售组织提供咨询，发展现存的销售报告系统，并对销售人员进行管理等。⑤其他各种服务：提供营销计划咨询，雇用和培训营销人员等。
但是，这些模式并不适合所有的公司，究竟哪些公司适合用哪种模式呢？关于这一问题，目前尚无定论，有的公司从开始就在公司一级设立强大的营销部门，而也有一些公司则致力于发展各事业部的营销部门；有的公司则减小了公司级营销部门的规模和权限，也有的公司干脆就不设公司级营销部门。
应该说，在公司演变的不同阶段，营销部门对公司的贡献也是不同的，一般在公司创建初期，由于各事业部自身营销能力都不够强，大多数公司都设有强大的公司级营销部门，致力于对各事业部提供各种服务和人员培训，而一些公司的事业部则将会聘用营销人员到该部门担任营销部门经理，随着各事业部营销能力的不断提高，公司营销部门对它们所能提供的帮助也会越来越小，以至于发展到最后，有的公司干脆取消了公司的营销部门。
总的来说，公司营销人员主要有如下三大作用：
一是可以充当全公司营销活动的中心人士。
二是可以为各部门提供集中的中心化服务，相比较而言，这些活动比单纯由各部门来做要更为经济。
三是负责各事业部营销经理的培训以及公司营销新观念的推广和实施。
五、营销组织建设与运行
（一）做好组织调整
公司何时需要对营销组织进行调整？需要调整到什么程度？回答这两个问题很不容易。不过，大量的经验告诉我们，当企业出现了如下情形时，就应当考虑进行必要的组织调整和变革了。
1.营销组织的内部出现混乱，很多事情缺乏沟通协调。如一些涉及各业务单位的项目经常不能完成，各个业务单元责任不清，各部门之间沟通、协调困难。
2.工作流程不当，或者业务流程过于烦琐，致使组织内部充满了冲突，各个部门之间经常产生很多不必要的摩擦。高级管理者要花很多时间去协调下级部门之间的争议，经常充当裁判员的角色。
3.组织内部的很多人经常搞不清楚自己的职责范围和工作目标是什么。各个部门之间不是职能重叠，一件事情很多人都可以管、都在管，就是任务不落实，没有安排具体的负责人。正是由于组织内部角色不清楚，一件事的决策过程通常非常烦琐、冗长，工作效率低。
4.组织面对环境的变化、新的市场需求以及产品的创新反应迟缓，不能及时做出必要的反应。
5.组织内部出现了很多凌驾于正常组织之上的非正式团体。
（二）化解部门冲突
1.冲突的种类
企业内部发生的冲突既有横向冲突，也有纵向冲突。横向冲突是指企业内部其他部门与营销部门之间的冲突。纵向冲突则出现在企业中不同的层级之间，主要表现为总公司与分公司、总公司与分公司的营销部门之间的冲突。
2.冲突产生的原因
（1）各部门的目标不一致。
（2）不同部门的人员在认知模式和情感导向上存在着明显的差异。
（3）不同部门在完成任务时，互相依赖性越强就越会产生冲突。
（4）资源稀缺。
（5）相关部门如市场部和销售部之间、研发部和市场部之间，往往会在交叉业务的权利分配上发生冲突。
（6）当市场环境迅速变化，需要各部门重新磋商各自的任务时，由于各部门的责任和权限边界变得不清晰，某些成员可能需要承担更多的责任，结果使其他部门感觉受到了某种侵犯。
（7）薪酬系统如果是与各部门内的目标和个人目标挂钩，也容易发生冲突。
3.降低冲突的办法
（1）建立健全并严格执行规章制度，明确各部门及其领导者的职权。
（2）成立整合机构，包括成立跨职能的团队、跨部门的委员会、临时的任务组，设置项目经理、产品经理、品牌经理等。必要时，还可以指定专人负责深入了解各团队的问题所在，在进行沟通的基础上，以双方的共同目标为导向，提出双方都可以接受的解决方案。
（3）对话和谈判。
（4）聘用外部专家。此举有助于重建部门之间遭到破坏的沟通渠道，保证部门之间传递的信息被正确理解，而不被偏见所扭曲；有利于消除部门之间的歧见，建立良好的合作关系。
（5）成员轮岗。部门成员轮岗，有利于增进各部门之间、成员之间的相互理解。
（6）加强企业文化建设，用企业文化的感召力来强化各部门成员的共同使命感。
（7）加强人员培训。
