（一）案例介绍
在美国的轮胎行业内，火石公司和固特异公司可以说是两大巨头，霸占了整个行业绝大部分的生产和市场份额。火石公司因为产品质量问题让竞争对手固特异公司大大受益，加固了固特异在业内的霸主地位。火石公司的问题似乎也会使轮胎经销商快速转向经销固特异的产品，因为经销商良木而栖。一时间，许多原先专业经营火石轮胎的经销商们纷纷转向，固特异公司轻而易举地签下了大量经销商，规模大增。经销商的转向，使得火石公司丧失了最重要的销售渠道，轮胎市场分析师们开始纷纷为火石公司唱起了挽歌，将一片颂扬之声奉献给固特异公司。
1.忽略经销商的利益丢失市场机会
然而，过了不到一年，事情却朝着人们所未曾料想到的方向发展起来。就以新罕布什尔州普利茅斯城的鲍勃·戴维斯来说，几个月前，他还是专业经营火石公司轮胎的经销商，迫于那些被丑闻所激怒的顾客强烈要求免费更换火石轮胎的压力，他主动地撕毁了与火石公司的合同，投向固特异麾下，但是，现在他却出乎意料地再次转回到火石及其母公司普利司通公司。要知道，这时，火石公司尚未完全从丑闻的阴影中摆脱出来，人们一提到火石，联想起来的还是那些在高速公路上翻转的吉普车的惨相。鲍勃这样做实在让局外人很费解，这岂不是自毁前程吗？其实个中原因也只有鲍勃自己最清楚：跟固特异公司打交道比起跟火石公司打交道，不知要难多少。让鲍勃最受不了的有几个方面：一是固特异公司轮胎的价格如同六月的天、孩子的脸，永远无法估测，这个月是这个价格，下个月要么是高出20%，要么是下降20%；二是固特异的产品质量实在不怎么样，但是公司还是不停地向鲍勃施压要多进货，很多时候造成了鲍勃不必要的压舱。相反，鲍勃发现普利司通的产品质量稳定，价格起伏很小，而且其进货运货系统也非常完善。两相权衡之下，鲍勃终于掉转船头，重投火石怀抱。
从经营原则来说，生产商和经销商是不可分割的整体。生产商应该做到让那些独立销售他们产品的经销商们谋取利润，否则整个生态圈就有了裂痕。但是很多固特异的经销商们，都认为固特异不公正的价格系统、不可靠的配送货系统和不够稳定的产品质量实在是落后于行业同侪，让他们寒心。尽管固特异公司坚称他们麾下的授权经销商有将近5400家，与1994年的数量接近，但是如果走一下市场，就可以很清楚地看到这些负责经销全美3/5的轮胎的经销商实际上卖力推销的往往是其他品牌的轮胎。从2001年到2003年，全美轮胎的替换量增加了7个百分点，而固特异的替换轮胎量却减少了1100万只，大约是14个百分点。要知道，用做替换的轮胎所占的销售额占了固特异公司整体销售量的70%还多。如果用行业内每一个轮胎平均价50美元计算的话，固特异公司就是丧失了接近6个亿的销售额。业内专家们开始意识到了固特异的问题，美国轮胎行业杂志主编戴维·泽拉斯基一针见血地指出：“固特异将自己的眼睛从经销商们那里移开，可是他们恰恰忘了那些独立经销商们才是公司最重要的销售力量。”
2.营销渠道的冲突
困惑的人们不禁要问，在自己最大的竞争者出现重大危机有可能将市场丢掉的情况下，固特异作为一个在美国企业界内人人敬仰的品牌，怎么会这么轻易地得罪自己最重要的销售力量？追根溯源，答案要从困扰了整个行业多年的现象中去找，那就是渠道的冲突性。竞争的加剧，市场的变幻，销售模式也是日新月异，层出不穷，从折扣商到便利店到大卖场再到最新颖的网上销售，这么多的销售渠道你推我搡，在方便了消费者的同时，很多时候却也在自相残杀。从一个很著名的例子就可以看到渠道的内讧具有多么可怕的破坏力：欧洲著名的玩具生产厂商Meccano终于抵不住销售压力，将自己的产品同时放在高档专卖店和折扣店内出售，当孩子们在高档的专卖店内看到那些玩具并吵着要买的时候，父母们则专程跑到Toys Rus这样的折价店去买给孩子。其实，固特异历史上发生过同样的事，1992年，他们一边和经销商们信誓旦旦，承诺不会将自己的轮胎放到折扣店去销售，一边却和美国的大型折价店希尔斯和沃尔玛等公司签订了城下之盟，让那些蒙在鼓里的经销商恼火不已。
生产商和经销商之间的关系错综复杂，当年固特异和它的经销商之间也曾是亲密无间，在20世纪70年代和80年代，通过非常激进的价格策略、及时的配货系统和有声有色的市场推广措施与经销商们建立了看似牢不可破的亲密关系，在整个业内可算得上是模范的婚姻关系。当1986年资产运作高手詹姆士·高德斯密斯宣布要控股固特异的时候，是那些经销商们挺身而出，维护了固特异的自由之身。但是，詹姆士事件给固特异留下了将近10亿的负债，为了尽快地还清债务，就需要大幅度的提高销售，对此，固特异别无良策，只能期冀通过大众销售渠道来尽快增加销售量。当然，业内其他的生产厂商也会借助大众销售渠道来经销，但是固特异的经销商们却越来越感觉到固特异似乎走的不是正路。例如，在业内作为标准之一的“供货率”（经销商们收到的轮胎量和他们订购的轮胎量之间的比率），业内不成文的标准是90%，而固特异通常只能达到50%。又如，为了出售更多的轮胎，固特异给那些大的零售商们和批发商们提供了极其优惠的折扣率，结果就造成了市场上价格的极度混乱，尤其是那些小型经销商，他们需要花比希尔斯的零售价还高的价格向固特异订货。然而，按常规，小型经销商和大商场的不同在于前者还得向顾客提供对轮胎的保证和有质量问题后的无条件回收，这样一来，哪里还谈得上利润空间，只有亏的份儿了。
3.固特异的失误
为了提高销量，增加销售渠道也是很重要的一项措施，这样，渠道之间的冲突也总是不可避免的。其实不然，也还是有一些例子表明如果采取措施，化解渠道之间的冲突并不是不可能的。例如，20世纪90年代，著名的除草设备生产商Toro开始通过凯玛特（美国第二大折价店，小于沃尔玛）来出售他们旗下的产品，这无疑是会引起经销商们的反抗，但是公司及时地和经销商们沟通，让经销商们经营他们生产的高端的除草设备，而凯玛特则以销售中低档产品为主，公司还采取了许多措施支持经销商们经销高档产品，这样互补的措施，结果自然是皆大欢喜。著名的化妆品生产商玫琳凯也曾碰到同样的情形：这个以粉红色凯迪拉克直销队伍著名的公司，1997年终于也挡不住互联网的诱惑开始在网上销售化妆品，这会在很大程度上伤害到那些魅力十足的玫琳凯小姐们的销售积极性和销售潜力的，好在该公司在制订将自己产品放到网上销售的计划的同时，并没有就此忘记了自己最重要的销售队伍，一方面在精神上安抚她们，另一方面还积极地帮助这些小姐们设立她们自己的网上商店，可算得上是一举两得的措施。在轮胎业内，同样也有一些化解渠道冲突的行之有效的策略。例如轮胎业的另一个巨人米其林，就一向遵循一个重要的营销原则，那就是用极为吸引人的广告宣传来打动消费者，但是又不失时机地告诉消费者去哪个经销商那里购买他们的轮胎。这么多的例子归根到底验证了一个事实，那就是为了有效地化解销售渠道之间可能发生的冲突，生产商必须承担起重要的角色，最主要的就是要和经销商们一起来精诚合作，而不是互相拆台。
事实上，在轮胎这个行业内，这一点尤其重要，因为经销商们在这里起着举足轻重的作用，有时候甚至比生产商更有能力讨价还价。2003年，从经销商们手中售出的轮胎占了整个轮胎行业的将近60%，比起1990年增加了一成。
但是，固特异却是人为地把自己推向了一个死胡同。走访一下美国这么众多的轮胎经销商，很少看到有经销商是只销售固特异轮胎的，更多的可能是只销售别的品牌如米其林、普利司通或是火石的轮胎的专业经销商。当年曾经是固特异专营经销商的曼宁感叹道：“想一想，要是有人不停地扇你的耳光，你会怎样，很简单，你当然会说，够了，我受够了，去你的！”现在的曼宁，除非是他的顾客非要固特异轮胎不可，否则，一般很少从固特异进货。
4.改善与经销商的关系
火石在产品质量上栽了那么大的跟头，但是可惜的是固特异自己不仅没有抓住这么好的商机，而且还由于与经销商之间日趋冰冷的关系差点把自己逼上了绝境，业内人士除了叹息似乎一时没有什么好说的。因为固特异在经销商之间的口碑是多年积累的，一时一刻很难完全改变。所幸的是从2003年底开始，固特异公司的总经理罗伯特在逐步将公司从原先的财务困境中扭转过来，开始深刻地意识到与经销商之间的关系的重要性，也明白是需要好好整顿的时候了。该公司承认自己忘记了一个不可颠扑的事实，那就是公司的利益应该是和经销商的成功息息相关的。经销商经营不善，公司也不可能蒸蒸日上。有了深刻的认识，下一步就是实际的行动了。现在固特异的经销商们通过一部分批发商来统一价格，供货率也得到了一定的提高。更重要的是，固特异给旗下的经销商提供了一个只供应给他们的热门产品：含有保修保证的轮胎。顾客在通常的折扣店、大卖场或是网上，是无法购得这样的产品的，他们必须到固特异指定的经销商那里购买。这一产品上市后，销售量超过了公司的预测。固特异尝到了甜头，准备扩充产量以满足市场需求，而且，更让经销商们惊奇的是固特异也开始重视起他们的意见。有一个经销商很激动地说，固特异已经邀请他参加了4次座谈会，这在过去是闻所未闻的。
当然，短时间的变化很难真正地弥补那么多年积累的怨气，更何况，在真正实施的过程中，很多时候，销售的压力依然高过一切。仅仅因为一时没能完成固特异下达的销售指标就面临下课命运的经销商仍不在少数。轮胎爆裂带来的是糟糕的心情，而婚姻关系的破裂造成的是心灵的伤害，生产商和经销商之间关系的破裂有时候造成的可能是整个企业发展的停滞，在这点上“双赢”应该成为唯一的哲学与实践，单单想到自己的利益是行不通的，形象地说，一个轮子的汽车怎么跑得起来呢？
（二）案例启示
（1）固特异轮胎暨橡胶公司通过其强大的固特异独立经销商网络独家销售备用轮胎已有60多年的历史，固特异和它的2500家经销商都受益，经销商们拥有享有盛誉的固特异轮胎产品独家销售权。但是，在1992年，固特异开始打破传统，宣布它将通过西尔斯公司的汽车中心销售固特异牌轮胎。无疑，这是对固特异原有经销商们的一次沉重打击，因为这使他们处于和零售商巨人西尔斯公司直接竞争的地位。这次对原先神圣不可动摇的经销商网络的背弃，使许多经销商感到震惊和愤怒。有好几个因素导致了固特异销售系统的变化。80年代末期，大规模的国际合并浪潮重组了轮胎行业，一直位居世界轮胎制造业老大的固特异公司已经落在米其林公司之后而屈居第二。作为唯一幸存者的一家美国轮胎公司，固特异发现它在与强大的、新近补充了能量的国际竞争者争夺美国市场份额时已不能再像对付国内较小的竞争者那样随心所欲。
（2）消费者对怎样及到哪儿购买轮胎的观点正在发生变化。与以前相比，买轮胎更具冲动性，并且在意价值的轮胎购买者越来越多地从更便宜的多品牌折扣商店、百货商店和仓库俱乐部中购买轮胎。这些商店所占有的市场份额在过去5年中增长了30%，而轮胎经销商的市场份额却下降了4%。由经销商包销，固特异就不能把轮胎放在许多消费者购买轮胎的地方。消费者购买方式的转变也给经销商造成了很多问题。尽管固特异为其经销商提供充足的各色溢价轮胎产品，但是却不能提供许多消费者需求的低价轮胎。进入90年代，固特异这座大厦开始坍塌。尽管在美国它仍位居第一，但是它在美国备用轮胎市场中的份额仅在5年之内便下降了3%。在与持久的经济衰退和来自米其林公司和桥石公司的各种价格竞争的搏斗中，固特异公司产生了自大萧条以来的第一个亏损年，因此急需补救办法。
（3）市场营销、销售以及相关变革使固特异公司重新进入良性运转状态。在高特领导下的第一年，固特异的销售量和利润直线上升，市场份额增加了1%，股票价格翻了4番。到了1993年和1994年，固特异创造的利润比它9个直接竞争者的利润总和还多。拓展销售系统成了固特异公司的一个重要的促进因素，例如，西尔斯公司独自控制着10%的美国备用轮胎市场，对固特异公司来说，只要在西尔斯轮胎业务中占20%便意味着每年可多售300万只轮胎，足以挽回公司先前丢失掉的一半以上的市场份额。
（4）从长远来看，开发新渠道有失去固特异经销商网络忠诚和效益的危险——这是公司最珍贵的主要竞争资产之一。为了实现尽可能大的效益，固特异公司应该与其经销商进行协调、合作。但是，固特异与西尔斯及其他零售商们达成的协议引起了经销商们的强烈不满。一些气愤的经销商开始采取报复性手段——经营并大规模促销更便宜的私有品牌的轮胎，这些私有品牌的产品能带给经销商更多的利润，同时对一些注重价值的消费者更具有吸引力。经销商的这些做法，无疑会削弱固特异的名声，并减少固特异公司所要求的溢价。
固特异采取了一些行动来支持处于焦急状态中的经销商。例如，它开始向经销商提供急需的低价固特异轮胎系列。固特异衷心地希望扩大后的销售渠道能更多地帮助它的经销商而不是伤害他们。最后，通过西尔斯的销售能使固特异的名声更大，销售渠道的拓宽为经销商可以带来更多的盈利，而长远来看，经销商的不合作将减弱固特异的市场力量，并抵消从新渠道中获得的销售收益。
（三）案例链接
“案例链接1”
美国固特异轮胎橡胶公司始建于1898年，至今已有百余年的历史。固特异公司是世界上最大规模的轮胎生产公司，总部位于美国俄亥俄州阿克隆市，公司主要在28个国家90多个工厂中生产轮胎、工程橡胶产品和化学产品。如今固特异在全世界的员工达到8万多人。
当查尔斯·固特异发明“硫化橡胶”的时候，他没有想到，这个耗费了无数精力，倾注了无限希望的发明并没有帮他致富，反而让他更加贫困。当弗兰克·史伯林把自己创建的轮胎橡胶公司命名为“固特异”的时候，他也没有想到，百年之后，这三个字成为轮胎业最响亮的一个名字。19世纪是个出奇迹的时代，许许多多影响人类的重大发明都源自那时，19世纪也是个培养发明家的时代，横空出世了许许多多响亮的名字。面对那些众多的发明家，却很容易把他们分成两类：一类凭借自己发明，腰缠万贯，名利双收，他们中以爱迪生、诺贝尔为代表。汽车业里的卡尔·本茨和高特利布·戴姆勒也依靠自己的发明创造了自己的产业。但也有命运不济的一类。他们虽殚精竭虑，不断求索，但一生都贫困潦倒，直到死后其价值才被人们认识。像柴油机的发明者鲁道夫·迪赛尔，他与他的发明一生不被别人重视，最后债台高筑，溺毙于大西洋中。“橡胶硫化技术”的发明者查尔斯·固特异很不幸的与迪赛尔归到了一类。当有些人因兴趣而进行发明的时候，他则是为了还债而进行发明的。
①1800年11月29日，查尔斯·固特异生于美国康涅狄格州的纽黑文。他的父亲是个发明者，能创造一些小五金和家具，他的祖父也有这方面的专长，因而固特异家族在此地也小有名气。
②1817年，16岁的固特异到费城的五金厂学徒，4年之后他回到了纽黑文与父亲一起经商。
③1824年8月，他娶了一位小旅馆主的女儿，他们生了9个孩子，1826年，固特异与他的父亲在费城建筑了美国第一个冶金炉，但这个冶金厂陷入了经营不善。
④1830年，由于过度的扩张，固特异家族最终破产，固特异本人也接二连三地遭受牢狱之苦。即使在监狱之中，固特异仍然坚持自己在橡胶方面的试验。出狱之后，由于财力有限，他终止了自己在五金上的业务，成为了一名专职的发明者。他所研究的方向就是对橡胶这种材料进行改性。橡胶作为一种古老的材料很早就为东方的先民所使用，那时橡胶大都用于黏合剂。西方人第一次见到橡胶制品大概是在哥伦布西征，他曾记载了美洲印第安人用树汁制造的一种有弹性的球，这种球比西方人的充气球要重，但弹性更好。土著人把白色的树汁倒在木质的模子上，用熏蒸的办法去掉水分，固化成球。
⑤1775年对于“橡胶”有了正式的命名。自橡胶发现伊始，西方人便不断开发它的用途。德国的佛雷德里克用溶解在乙醚中的橡胶制成了一双骑马用的长统靴。由于橡胶能擦去铅笔痕迹，因而人们把它制作成了橡皮。1791年，英国制造商用松节油做溶剂将橡胶制成了防水服，并申请了橡胶的第一个专利。在19世纪初，英国和美国兴起早期的橡胶工业。但橡胶却有一个致命的缺点，就是对温度过于敏感。温度稍高它就会变软变黏，而且有臭味；温度一低它就会变脆变硬。这一缺点使得橡胶产品毫无市场，早期的橡胶工业无一例外地陷入了危机。
⑥1834年夏天，固特异参观了纽约的印第安橡胶公司，他了解到橡胶的这种性质困扰着整个橡胶工业，但橡胶同时具有高弹性、可塑性、耐用、防水、绝缘等一系列优秀性质，因而固特异决心研究橡胶的改性。从这时一直到他的生命结束，他都致力于橡胶的研究和推广。
⑦1844年6月14日，美国专利局批准了他的专利，但他不得不把该专利的制造和收益的权利转给他的债权人。在余下的16年间，他仍然围绕着自己的专利开发了各种各样的产品。但由于硫化技术“太容易”掌握，许多橡胶厂都在无偿享受他用辛苦换来的成果。固特异陷入与侵权者无休止的斗争。1852年9月28日，固特异在新泽西伦登获得了诉讼的决定发表胜利。但这些诉讼大量消耗了固特异的时间和金钱，固特异依然一贫如洗。1851年5月1日，固特异靠借来的3万美元参加了维多利亚女王主办的展览会，他的展品从家具到地毯，从梳子到纽扣都是由橡胶制成的，有成千上万的人参观了他的作品。他因此被授予国会勋章以及拿破仑三世的英雄荣誉勋章、军团英雄十字勋章。但他的债权人以他的发明得不到收益为由将他告上法庭，这次他挂着勋章进了牢房。
⑧1860年6月1日，固特异在贫病中去世，这时他还欠债权人20万～60万美元。在固特异去世后的38年以后，为了纪念查尔斯·固特异对美国橡胶工业做出的巨大贡献，弗兰克·希伯林把自己创建的轮胎橡胶公司命名为——固特异。从血缘上到经济上，查尔斯·固特异与后来的固特异公司并没有联系。但固特异公司却更乐于认为，他们不但在技术上是对查尔斯·固特异的传承，更重要的是他们继承了查尔斯·固特异在逆境中不断探索的精神。
回顾历史，固特异轮胎橡胶公司从1898年创建便走过了一条坎坷但非凡的道路，在创建伊始，公司除了运气之外一无所有。38岁的弗兰克·希伯林靠着从堂克那里借来的3500美元，购置了公司的第一间厂房。但作为工厂血液的橡胶还必须绕过半个地球运来，可工厂所在的小镇却只有一点点可怜的铁路运输。但正如公司被命名为固特异一样，查尔斯·固特异那种在困境中不断探索的精神指引着公司前进。正在做轮胎排水性能场地试验的试验车，固特异拥有类似的四所大规模专用试验场地。公司最初开展的是马车轮胎和自行车轮胎的业务。在19世纪90年代，自行车开始风靡世界，在这个领域将有不错的发展。但更具有战略眼光和冒险精神的是把自己的资金重点投向新型的汽车工业。这种选择是需要很大勇气的，因为汽车自发明之后并没有什么销量。为了拓展这方面的业务，1898年8月29日，固特异公司发行了10万美元的股票。大卫·希尔认购了3万美元的股票并因此而成为了固特异公司的第一任董事长。但他仅是个投资者并不具有企业家的素质，弗兰克·希伯林仍然是固特异公司实际上的领导者。他不但为公司起名为“固特异”，并且为公司选定“飞足”（源自希腊神话神使赫尔莫斯形象）作为公司商标，取其优美、迅捷之意。
历经了百余年的风雨洗礼，固特异的“飞足”商标已广为人知，而当初选择“飞足”作为标识，是固特异轮胎橡胶公司的一位创始人及任职多年的总裁弗兰克·希伯林的主意。希伯林居住在美国俄亥俄州阿克隆市，他的家中梯脚柱上矗立着一尊著名的神像，古罗马人称之为“莫丘利”，希腊人称之为“赫尔莫斯”。这尊神像深深地吸引了希伯林，他感到神像中蕴涵了固特异产品的诸多为人熟知的特点，而固特异需要一种显著的标志来区别于其他公司。于是，在公司成立一周年之际，即1900年8月，在希伯林家举行了一次选择商标的会议。在呈报的多份草图中，希伯林先生建议采用莫丘利神的“飞足”标志。最后与会者一致同意，将“飞足”放置在“GOODYEAR”这个词的中间作为公司的标志。“GOODYEAR”是希柏林先生为了纪念1893年发明“硫化”的Charles Goodyear先生而为公司命名的。最初的“飞足”标志并非今天大家所见到的这样，而是比“GOODYEAR”这8个字母大得多。莫丘利神在古时候被认为是贸易及商业之神；但在神话中的众神中他以“神行信使”而闻名，并且这个称呼被沿用至今。固特异之所以选择“飞足”作为标志，主要是取其“迅捷”之意。因为带“飞足”的莫丘利神被广泛喻为传递好消息的使者。如今，作为给全球各地固特异客户传递好消息的使者，这个标识早已被深深烙印在全人类的脑海中了。
早在1994 年，固特异作为国外知名轮胎品牌第一个来华投资建厂，迄今已在中国开展业务达12年之久，现已成为中国轮胎生产、销售、研发，以及服务领域的领导品牌。
固特异在中国制造符合固特异全球统一标准的子午线轿车、轻卡车轮胎，自成立以来不断引进创新的轮胎服务理念，迄今在全国已设立了近100家经销商、1600多个固特异签约零售店，自2005年开始固特异在全国推广新形象的授权服务中心网络，为顾客提供更完善的一站式汽车养护服务。
为了巩固和发展固特异轮胎在中国高性能轮胎市场的领先地位，满足中国飞速增长的替换及配套轮胎市场需求，固特异美国总部2002年决定再投资1.2亿美元对大连的工厂进行扩产，将产能扩大到530万条，该项目预计在2007年第一季度即可实现。
2005年4月1日，美国固特异轮胎橡胶有限公司将其亚太地区总部由美国迁至中国上海。这是固特异加强中国及周边地区业务发展的重要举措，同时公司宣布新任命的固特异亚太和中国区强大的领导阵容，以及新的宏伟增长目标并将应对“2010年增长到10%”的挑战，力争在2010年使中国的采购份额增长到10%。
“案例链接2”
2000年，美国的轮胎业发生了一件臭名昭著的事，极大地震动了整个业界，并且波及了其他行业，那就是著名的轮胎制造商火石公司宣布召回其生产并已经装配到众多运动型吉普车（SUV）上的质量有问题的650万只轮胎。尽管在汽车业内召回已经售出的产品的例子并非鲜见，但是这么大批量的召回，而又是在出了人命案的基础上召回，难免不引发轩然大波。一时间，各色人等从种种不同的角度发表了不同的观点。当然，整个事件中，触动最深的就是轮胎生产制造商火石公司，它的命运可想而知，而业内其他公司尽管未曾发生问题，但是也有被人审视、如坐针毡的感觉。从行业的上游到面对终端消费者的最下游，有着极为完整、环环相扣的生态圈的整个汽车行业的参与者都在思考自己的角色和需要承担的责任。
（四）案例思考题
（1）为什么固特异丧失了绝好的市场机会？
（2）固特异与其经销商之间存在的主要问题是什么？应如何改变？
（五）讨论问题
（1）你认为知名企业应如何保持与经销商的关系？
（2）评价渠道策略在企业经营中的地位。
