即使我失去了我现在所拥有的一切，只要留下我的团队，那用不了多长时间，我就会重新创建一个麦肯锡。
——马文·鲍尔
管理原理：种草效应
在纽约州有家集团公司的CEO约翰·杰尔斯，他是种植园主。在约翰·杰尔斯的厂区有块空地，约翰·杰尔斯觉得空着可惜，便留作自己闲暇时种草，他从不同地方引来不同种类的草，种在空地上。约翰·杰尔斯亲自耕耘，就像他当年种果树那样。
第一年，约翰·杰尔斯的辛勤劳动，换来了这样的景象：一丛丛一蓬蓬不同品种的草儿长起来了，有的叶儿纤长，有的叶儿短肥，有的杆儿向上挺立，有的杆儿匍匐在地。总之，给人的印象是杂乱无章，一片狼藉。对此，员工们打心眼里瞧不起约翰·杰尔斯，认为此人没有品味。约翰·杰尔斯似乎感觉到什么，以后逢节假、闲暇之日，便召集各个部门主管，到草地整沟松土，施肥浇水。一同将那些长势不旺，病怏怏、乱蓬蓬的草除掉了，留下了那些生命力特别旺盛、出类拔萃的草，在草地繁衍生息。
第二年的早春，当田野里的野草刚刚绽芽，约翰·杰尔斯的草地已是芳草青绿，春意盎然了。在这年的春天，一个考察团来约翰·杰尔斯的公司取经。约翰·杰尔斯闭口不谈公司的管理经营，却把考察团引到他的草地上，大谈起种草经验来。约翰·杰尔斯说：“我在这块空地上引进了不同种类的草，让草儿自由生长，不管它是名贵的还是普通的，谁在咱地盘上长得最好就留下，不好的则淘汰。我不光自己种，还让属下来种。”
管理警示录：让最优秀的员工为你工作
经营公司就如同种植草地一样，一定要保留最好的人才。只有去除那些没用的、长势不好的草，才能使那些长势旺、生命力强的草更加发挥自己的优势，长势更旺；而一个公司，也只能通过去粗取精，才能够给优秀的员工提供一个更加广阔的施展才华的空间。
被誉为“公司管理天才”的IBM的托马斯·沃森，曾说过这么一句引人深思的话：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起IBM。”
事实证明，人才对于一家公司的作用是至关重要的，高效、优秀的人才是经济发展的驱动力。人力资源不仅是非常重要的资源，而且是公司财富的重要来源。要使公司长盛不衰，就必须保证人力资源的持续发展。好的人才像海绵，他们希望在工作中有学习、有成长。
在高科技飞速发展的时代，人才是经济增长和市场竞争力的关键资源。优秀员工是公司最大的财富。事实证明，20%的优秀员工是公司最大的财富。可是很多情况下，我们的经理们在不经意中，变相地惩罚着优秀的员工，更加可怕的是他们自己并未意识到这点。
既然优秀的员工对一个公司如此重要，那么究竟如何才能留住优秀的人才呢？
其实留住优秀员工的方法很简单：
·多给他布置有挑战性的工作，一定要有他不能完成的，让他认识到自己的不足之处，然后告诉他：努力学习！提高专业技能！
·创造开放式的沟通环境，坚决反对“刺猬原则”，因为保障执行力的不是领导的个人威望，而是公司机制和员工投入的工作热情。
·培训、培训、再培训。
·经常搞搞集体活动，培养家的感觉。
·鼓励员工为公司加班、贡献但不勉强，不诱惑。鼓励员工休息、休闲娱乐，但不奢侈。
·绝对不能在员工面前谈论离职员工，无论他是好是坏。
案例：微软的留人之道
微软公司从成立到现在已经走过了二十多年的历程。从最初的两个人发展到现在的3万多人。事实说明，微软公司之所以一路顺风，是与比尔·盖茨高超的留人制度分不开的。
（1）低薪高股，留住顶尖人才
微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的公司。微软公司职员可以拥有公司的股份，并可享受15%的优惠，公司高级专业人员可享受巨大幅度的优惠，公司还给任职一年的正式雇员一定的股票买卖特权。微软公司职员的主要经济来源并非薪水，股票升值是主要的收益补偿。公司故意把薪水压得比竞争对手还低，创立了一个“低工资高股份”的典范，微软公司雇员拥有股票的比率比其他任何上市公司都要高。不过给股票持有者股息，持股者回收到的利润纯粹来自于市场价格的攀升。这种不向员工保证提供某种固定收入或福利待遇，而是将员工的收益与其对公司的股权投资相联系，从而将员工个人利益同公司的效益、管理和员工自身的努力等因素结合起来的做法，具有明显的激励功效。
在当今这个跳槽普遍盛行的时代，为什么微软能够“生产”数以千计的百万富翁，且对公司忠心耿耿？原因只有一个，那就是微软建立了一套网罗顶尖人才，珍惜顶尖人才的机制，建立了一种“宁缺毋滥，人尽其才”的选人用人模式。比尔·盖茨坦言：“如果把我们公司顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”也许，这就是微软成功的秘诀所在。
（2）精挑细选，不让最优秀的人才“漏网”
根据微软的记录，公司每年接到来自全世界各地的求职申请达12万份。面对如此众多的求职者，比尔·盖茨并不满足，他认为许多令人满意的人才没有注意到微软，因而会使微软漏掉一些最优秀的人。于是，在微软的发展史上曾发生了许多较比尔·盖茨的财产快速增长更加激动人心的寻找人才的故事。不论世界上哪个角落有他满意的人才，他便不惜任何代价将其弄到微软公司。他安排的很多“面试”，不是在考人家，而是在求人家。用微软研究院副院长杰克·巴利斯的话说，是在“推销式面试”。有趣的是，微软“考官”们“求人家”的时候所迸发出来的那种兴奋感，甚至还要超过“考人家”。他们知道谁是值得他们“恳求”的人，其“恳求”的方式常常会出人意料。比如：加州“硅谷”的两位计算机奇才——吉姆·格雷和戈登·贝尔，在微软千方百计的说服下终于同意为微软工作，但他们不喜欢微软总部雷德蒙冬季的霏霏阴雨。比尔·盖茨说，这好办，就在“硅谷”为他们建立了一个研究院。
