当公司主管以充满确定性与权威的语气将他们所认识的世界描述为真实世界时，他们创造了一个无能的假象。
——彼得·圣吉
管理原理：猎狗法则
猎人带着猎狗去森林中打猎，猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有抓到。后来兔子一拐弯，不知道跑什么地方去了。猎人看到这种情景，讥笑猎狗说：“小的反而跑得快多了。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的‘跑’是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而它却为了性命而跑呀。”
猎人想，猎狗说得也对。我要想得到更多的猎物，就得想个好办法，让猎狗也为自己的生存奋斗。猎人思前想后，觉得有必要给猎狗引入竞争机制，在竞争中表现优秀的会得到更多的奖赏。
于是，猎人就多买了几条猎狗，并规定凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到五根骨头，抓不到兔子的就没有饭吃。刚开始猎狗们很反感，但随着时间的推移，也逐渐适应了这种机制。这一招果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己没有吃的。
过了一段时间，问题又出现了，猎人发现虽然每天都能捕到五六只兔子，但兔子个头却越来越小。原来有些善于观察的猎狗，发现大的兔子跑得快，逃跑的经验非常丰富，而小兔逃跑速度相对比较慢，逃跑的经验也少，所以小兔子比大兔子好抓多了。而猎人对于猎狗的奖赏是根据其抓到兔子的数量计算的，不管兔子的大小，那些观察细致的猎狗最先发现了这个窍门。
猎人对猎狗们说：“最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？”
猎狗们说：“反正大小对奖惩没有影响，为什么要去抓大的呢？”
猎人决定改革奖惩办法，按照兔子的重量来计算给猎狗的食物。这样改革后，猎狗们都尽量去抓大的兔子。这一招好像起到了很好的作用。
过了一段时间，猎人发现邻居家的猎狗和自己的一样多，可抓到的兔子却比自己多得多。猎人很奇怪，就去问邻居。邻居介绍说：“我的猎狗中有能力强的，有能力差的。我就让能力强的去帮助能力差的，让它们之间互相学习。另外，我将猎狗编成几组，每一组猎狗分工配合，这样，抓到的兔子数量就明显上升了。”
猎人觉得这样的方法非常好，回家后也决定让自己的猎狗互相学习、互相配合，并将猎狗编成几个小组。实行一段时间后，猎人发现效果一点也不好，猎狗们根本就没有学习的积极性，每个小组抓到的兔子数量反而没有以前单干时抓到的多。是哪里出了问题呢？
让猎狗们互相学习，提高抓兔子的本领，这点肯定没错；将猎狗分成几组，分工配合，应该也没有错，因为猎人的邻居就是这样做的呀。猎人决定和猎狗们开会讨论，猎人对猎狗说道：“我让你们互相学习，提高抓兔子的技能，你们为什么不愿意学习呢？另外，为什么配合起来还不如单干的时候成绩好呢？”
猎狗说：“抓兔子已经很辛苦了，学习还要占用我们的时间，抓到的兔子当然少了，但骨头还是按照以前的分配方式，你让我们怎么愿意去学习呢？另外，你将我们编成几组，分骨头的时候却没有考虑到我们是怎样分配工作的，我们每个小组内部经常为分骨头而打架，你让我们怎么合作？”
猎人觉得猎狗说得也有道理，决定彻底改革分骨头的办法。不管猎狗每天能否抓到兔子，都给固定数量的骨头，抓到兔子以后，还有另外的奖赏。但是仔细一想，还有很多问题，因为现在是按照小组来工作的，小组中有的猎狗负责追赶兔子，有的负责包抄，有的负责在外围巡逻，防止兔子从包围圈中逃跑。每个小组按照抓到的兔子来领取奖赏，小组内部应该怎样分配呢？骨头数量是永远不变，还是过一段时间调整一次？分工不同的猎狗得到的固定骨头数是否该一样呢？猎狗会不会自己跑出去抓兔子，而不上缴呢？面临着一系列的问题，这回猎人可犯难了。
管理警示录：绩效应合理科学
整个故事的发展可以说就是制度变迁的小小缩影，最初分配的依据是数量，忽视了质量，即兔子也有大小之分，工作也有难易差别。完全依据数量进行分配，就好像吃大锅饭，干好干坏一个样，严重影响了工作人员的积极性，导致大兔子越来越少；于是进行改革，按照一段时间兔子的数量和质量进行考核，决定下一阶段的分配量。因分配仅仅考虑了短期利益，忽视了猎狗的长远利益，引起了不满。然而考虑了猎狗的长期利益，直接与猎物挂钩，却影响了猎人的利益，于是雇主利益与雇员利益发生了冲突。
在很多公司中，考核的目的有很多，多数情况下把绩效与薪酬挂钩，即根据考核成绩适当调整薪酬，从而使得考核成绩的实效性更大，更能发挥作用。因为考核的结果是与眼前利益挂钩，于是，考核标准、考核的公平、公正性便浮出水面。总之，考核是摆在每位人力资源管理工作者面前的一道颇具技术性和见仁见智的难题。
分配方式应结合激励制度进行，所以有些专家和学者提出了薪酬的设计应达到内外公平，对外具有竞争力才可能找到比较合适的人员。当然激励并不仅仅是薪酬等看得见的东西，一方面应结合员工的需求，另一方面要将物质和精神结合起来，才可以真正达到激励的目的。
毋庸置疑，当员工较低层次的需求得到满足后必然会走向较高层次的需求的追求，而且目前从雇员结构来看，已经慢慢走向多元化，工作不再是必需的谋生手段，人们越来越注重精神上的享受和“自我实现”，在工作上或其他方面体现自我价值。于是新的课题出现在人力资源管理者的面前，如何对员工或者对自己进行“职业生涯规划”，用什么样的远景激励员工或者是自己呢？这是值得所有管理者深思的问题。
案例：摩托罗拉的绩效管理
关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是公司=产品 服务，公司管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么重要。正是因为重视，绩效管理才开展得好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，公司的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以高度的重视，给许多公司做出了榜样，树立了学习的模范。公司的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本公司，公司才会兴旺发达，员工才会努力工作，与公司共兴亡。
摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：
·员工应该完成的工作；
·员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；
·用具体的内容描述怎样才算把工作做好；
·员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；
·如何衡量绩效；
·确定影响绩效的障碍并将其克服。
从这个并不繁琐的定义里可以看出绩效管理在摩托罗拉的地位。绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务的，这就将员工和公司的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制订绩效管理的策略并执行策略。
另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，在一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加和谐，他们之间将会有更多的互助，互补提高，共同进步，这也正是绩效管理所要达到的目的。
同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字包含着极其深刻的内涵。
沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想像，没有沟通的管理也不能给公司以希望，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。这些都是摩托罗拉给人们的启示。
在定义之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。
摩托罗拉认为绩效管理是：
·一个公司总体人力资源战略的一部分；
·评价个人绩效的一种方式；
·重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程；
·将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。
摩托罗拉认为绩效管理有如下五个组成部分：
（1）绩效计划
在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：
·员工应该做什么？
·工作应该做多好？
·为什么要做该项工作？
·什么时候做该项工作？
·其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。
在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终双方签字达成一致的要求，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成，在摩托罗拉大约用一个季度的时间，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。
摩托罗拉的绩效目标由两部分组成
一部分是业务目标；一部分是行为标准；这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成，互为补充，共同为员工的绩效提高和绩效目标的实现服务。
（2）持续不断的绩效沟通
沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不仅仅是年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通，这一点在摩托罗拉手机的广告词中也有体现：沟通无极限。
它主要包括如下几个方面：
·沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展、确定障碍、为双方提供所需信息；
·防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）；
·定期或非定期、正式或非正式地就某一问题专门对话，在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。
（3）事实的收集、观察和记录
为年终的考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：
·收集与绩效有关的信息；
·记录好的以及不好的行为；收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要的要经主管与员工签字认可。以上两个过程一般在二三季度完成。进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。
（4）绩效评估会议
摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中在一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下4个方面：
·做好准备工作（员工自我评估）；
·对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象；
·评出绩效的级别；
·不仅是评估员工，而且是解决问题的机会。
最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。
（5）绩效诊断和提高
这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下4个方面：
·确定绩效缺陷及原因；
·通过指导解决问题；
·绩效不只是员工的责任；
·应该不断进行。
关于这一点，摩托罗拉也有一个非常实际有效的衡量工具，包括以下10个方面：
·有针对我所做工作的具体、明确的目标；
·这些目标具有挑战性，但合理（不太难，也不太容易）；
·我认为这些目标对我有意义；
·我明白我的绩效（达到目标是如何评估的）；
·我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情；
·在达到目标方面我做的如何，我能得到及时的反馈；
·我觉得我应得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈；
·公司给我提供了足够的资源（例如：钱、仪器、帮手等），使我达到目标成为可能；
·当我达到目标时，我得到赞赏和认可；
·奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。
每一项有5个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理的水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。
此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了无休止的争论。
与薪酬与绩效管理挂钩，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。
