一、将人力资源的管理看做是主要基于成本的管理
从战略的角度上说，现在企业对人力的基本看法是增加成本，而没有看作是一种资源。我国把人力资源看成是投入企业生产运营的一个要素，和其他财力、物力资源没有什么两样，主要从招聘和控制的角度来进行操作。
企业人力资源的开发也滞后于企业的发展，只是在企业需要某种人的时候才到社会上去招聘，对人力资源的培训也是基于企业成本角度去考虑，没有长远的留住人才和培养人才的计划和战略。内容主要以事为中心，而不是以人为中心来进行企业人力资源管理。这种视人为成本的管理观念，对员工的管理只能是“管、卡、压”，缺乏生机和活力，是比较初级的管理模式。在国内企业发展和壮大的过程中，如果还用这样的管理方法就会影响和阻碍企业发展。
二、没有将人力资源管理战略纳入到整体战略管理
多数非国有企业还没有形成自己的核心人力资源管理战略，甚至缺乏基本的人力资源管理思想。很多企业在年初制定、推行新一年的公司战略规划时，大多数企业没有着眼于企业人力资源管理的长期目标，也不知道如何将人力资源管理纳入到整体战略中。在制定的人力资源战略规划、分析预测、招聘选拔、教育培训计划等的时候，没有与整个企业的战略目标结合在一起。而是把重点集中在企业业务水平上，对人力资源战略与业务匹配不太重视。企业人力资源战略相对于企业发展战略滞后，企业现有的人才可能会满足企业的需求，但是随着企业的战略发展，后续人才的补给会出现断层和困难。
三、缺乏人力资源战略规划
近年来，非国有企业的发展迅速，多数企业对发展的战略规划非常重视，但非国有企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划。不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业的发展战略。
人力资源与战略规划的结合不是十分密切，没有体现出企业战略规划对人力资源规划的要求，不能满足不同岗位不同层次对人力资源的要求。企业的经营战略规划和人力资源规划脱节，没有同企业的可持续发展衔接起来：一是战略上忽视人力资源规划；二是人力资源部门忙于具体事务；三是缺乏系统的人力资源管理系统支持。
没有按照企业发展战略需要制定包括人力资源选拔、开发、培养、任用、激励的系统规划。一个企业不能等到用人时才去找人，而应事先有人力资源规划。在企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划的基础之上形成本企业的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等。
缺乏人力资源战略规划不但使企业很难随着发展的需要及时发现和选拔优秀人才，而且现有的员工的工作能力、技术水平、思想道德素质等也得不到发展，难以调动其积极性、主动性、创造性，更难挖掘员工的潜能，并严重阻碍企业发展战略的实现。
四、没有形成完善的人力资源管理体系
国内对企业人才从招聘培训到人才的激励都是单独的单元，没有形成完善的体系，人力资源各个单元也没有形成一套完善的体系。比如从招聘来说，摩托罗拉公司在进行重大的招聘时，人力资源部都会用半年的时间进行主动调查，主要是对世界相关地区与中国的宏观经济状况进行分析，包括基本经济指标的完成情况，物价指数、就业状况、劳动力成本、劳动力流动方向及变动率、社会平均收入等，以此来有效地判断中国员工对物质与工作需求的心理状态等，据此制定出基本的人力资源战略，确保能快速、高效地招聘到公司需要的人才，这样的招聘战略体系能保证企业人力资源的补充。目前我国非国有企业的一些招聘还没有形成完善的体系，招聘只是招聘，培训只是培训，没有把招聘培训激励等各个部分有效地结合起来，并使它们之间的关系进行衔接。
五、薪酬战略缺失
企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。
在中小非国有企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，在中小民营企业中，他们不知道，如何根据企业发展阶段的不同，运用不同的薪酬战略。而是一味的压低工资、拖欠工资、延长劳动时间，导致劳动者积极性下降。
六、缺乏与战略相匹配的系统性、持续性的培训机制
没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为许多企业的普遍现象。实施“不用不招、现用现招、不行再招、只用不养”的功利措施。如许多企业在招聘人才时总是有这么一条要求：有3年以上工作经验。他们不屑于在高校内招聘人才，在他们看来，即使再优秀的毕业生，也不能立刻为自己创造价值。既然市场有现成的人才，何必去花力气去“养”这些只有理论知识的毛头小孩？也有许多企业家认为，商场如战场，企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵。企业哪有空闲去培养人才？
人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时间仓促，很难保证录用人员的质量。因此这些企业往往就把人当作物来用，企业急需什么样的技能，就培训一下，总体没有什么可持续的培训计划，致使企业的长远利益得不到保障。在知识经济时代人才应该是个更具动态的概念，其知识结构是需要不断更新和补充。国外的许多企业都把对雇员和工人的培训看做是开发人力资源的主要手段。如美国通用电气之所以成为优秀企业，他们从录用员工开始，就讲究和发展相适应的素质要求，且在管理过程中极为重视全员培训，仅此一项每年花费6亿美元。
