一、对人力资源管理战略认识不足
企业经常困惑的问题，诸如人才从何而来、何时出现？为什么公司有良好前景和工作环境还是面临人才流失的困境？为什么企业在市场走红、业务快步健跑的同时，仍感觉力不从心……从单一环节上看，可能都是人力资源管理的“常见病症”，而这些长期、持续的困扰，很可能不只是人力资源工作的不足，而是企业对人力资源管理战略认识不足导致。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。
如何根据企业的发展战略下制定人力资源治理的发展战略，如何通过有效的人力资源治理来支持公司的发展战略，如何规划、营造一个利于人力资源调配的环境和体系，并形成一种科学的人力资源管理观，并在企业发展过程中一一落实等，却经常被忽视。换句话讲，如何一步步地提高人力资源治理水平，使企业走上人力资源治理的正轨，企业经常是没有什么具体的思路和方法。
二、缺乏人力资源规划
（一）计划跟不上变化
人力资源规划是基于对企业当前的外部环境分析和企业内部人力资源状况的评估以及对规划期内企业劳动力的需求和劳动力市场的供求状况的预测而做出的人员配置、人员使用、人员储备、人员培训、人员招聘和人员安置的计划。这些计划的可行性和实用性不仅取决于环境分析和供求预测的准确性，而且取决于内外环境的稳定性。这就使人力资源规划必然面临着极大的挑战，因为这是一个除了变化没有变化的时代，企业的外部环境包括政治、经济、法律、技术创新、竞争态势等都在快速地变化，要准确地预测劳动力市场未来几年的供给情况本身就是一件十分困难的事。另外，企业要生存就必须随着环境的变化而变化；企业要发展就必须不断适应环境的需要甚至先于环境的变化而不断改革和创新，这就给规划企业未来所需人员的数量、质量、类型和能力带来很大的困难。
（二）规划中看不中用
人力资源规划被当作一件例行公事，常常是为制定而制定，结果是制定出来之后就被搁置起来，几乎在企业人力资源管理和人员配置中起不到什么作用或很少发挥作用，甚至根本就没人去理会这所谓的规划而继续“按需配置”（用人部门认为需要时就向人力资源部门要人，人力资源部门接到用人部门的用人申请后努力满足这些需要），用人部门不理会什么计划或规划，人力资源部门也就疲于应付，无暇也无法顾忌规划和计划了。
造成这种困境的原因主要有以下几个方面：
1.缺乏来自企业高层管理人员的认同和支持。人力资源战略规划是组织发展战略的一个非常重要的内容，人力资源规划必须列入人力资源管理的常规业务内容，但是人力资源部自身的力量可能无法承担这个任务，需要由企业决策层来主持，人力资源管理部门和部门负责人来协助。
作为企业的高层管理人员，他们总会要求各个部门提交规划和计划，包括要求人力资源部门做好用人计划、培训计划、干部队伍建设计划，特别是要求人力资源部门吸引、招聘和录用高素质的人才，但实际上他们关心的往往是预算部分而不是人员的配置规划部分。与生产和营销计划相比，不管是重要性还是实用性都得不到重视，人力资源规划被看作绣花拳——好看不中用，所以只是例行公事、流于形式。没有高层管理人员的认同、支持和参与，人力资源规划本身的科学性、准确性和合理性就难以得到保证，人力资源规划的贯彻和落实就更是一句空话。
2.缺乏来自用人部门的配合和支持。用人部门认为人员的配置和规划是人力资源部门的事情，与自己没有关系，他们不愿意费神、费力去思考和计算本部门三五年的人员需求情况，对人力资源规划的制定给予关心、支持和配合。这一方面使人力资源规划很可能脱离或不能正确反映用人部门的人员实际需求，另一方面用人部门也不会去遵守这些用人的规划，他们只管在人员不足时找人力资源部门要，在人员富足时就踢给人力资源部门处理，他们也只管根据自己部门的情况和利益要求提升自己部门的骨干或增加人员培训，完全不受规划的约束。
3.人力资源部缺乏全局能力和工作条理性。人力资源部门整天陷于繁忙的事务性工作中，或者是被临时性的人员缺少、骨干员工跳槽、员工纠纷等棘手的事情绊住手脚，难以真正运用科学的方法进行人力资源管理，没有时间、精力真正做好人力资源规划工作，这也是人力资源规划流于形式的一个重要原因。另外，人力资源管理工作缺乏系统性，客观上也造成招聘、培训、干部队伍建设、薪酬和绩效管理等工作较为随意，与企业人力资源规划脱节。
4.规划本身缺乏可行性。人力资源规划的制定过程缺乏对企业业务和人才结构的深入了解和科学预测，规划的结果也就不能够真正反映企业人力资源的需求，根本无法被用来指导人员管理、人员使用、人员招聘和人员配置等。
因此，要使人力资源规划真正发挥作用，就必须是在企业内部形成共识，首先是企业高层管理人员的理解、信任和支持，其次是用人部门的参与和配合，再次是人力资源部门必须提高预测能力和规划能力，提高人力资源规划的科学性和准确性，加强人力资源管理工作的条理性和前瞻性。
（三）规划成本高于收益
许多企业不顾企业自身的实际情况，一味追求人力资源规划的全面、科学、细致和系统，将人力资源管理的大部分精力、时间和财力放在人力资源规划的制定上，忽视了人力资源规划必须为企业发展战略和经营战略服务的宗旨，忽视了人力资源规划必须服从于企业的发展阶段和发展需要的原则。如有些企业在成立之初尚未站稳脚跟的时候，在企业规模很小（员工在几个到几十个）的时候，在企业还在为生存拼搏的时候，在企业的组织架构还不成熟的时候，在组织的发展战略、经营战略和业务流程等都还处在探索阶段的时候，就过分追求中长期规划制定和完善，过分追求企业经营管理的高起点、高标准、标准化、程序化和规范化是不现实的，在某种程度上可以说是大炮打苍蝇或者说是折本求利的行为，即使人力资源规划制定出来其实用价值也是不高的。
就核心员工的流失与补充而言，对核心员工吸引、激励和保持光有规划是远远不够的。它需要企业用人机制的配合，如人才激励机制、薪酬机制、晋升机制；需要管理机制的配合，如能够给核心员工和谐宽松的工作环境和工作氛围，给核心员工提供发挥他们才能和有利于他们个人成长和职业生涯发展的舞台、平台和机会；需要管理理念和企业文化的配合，如人性化管理理念和尊重人才、重视人才的企业文化。
人力资源战略规划的缺失造成发展后劲不足许多家族企业主存在功利主义，对人才缺乏系统开发培养、合理使用、有效管理的观念。这使得家族企业规模的快速发展与人力资源供不应求的矛盾日益加剧，极大阻碍了企业自身的发展。这种观念将员工看作是企业中占有价值的一项资源。
三、培训困境多
（一）培训效果评估难
令企业头痛的还不是培训本身效果的好坏，而是无法从组织层面确定培训效果的好坏，无法确定培训投资具体的成本和收益。员工培训成为企业最无可奈何的一项投资，许多企业是抱着并不预期从中得到多少收益的心态投资员工培训的，有学者指出，有些企业将员工培训当作保健因素，为了不引起员工的不满才提供的，同时也是许多公司不愿投资培训或当削弱开支时常常拿培训开刀的一个重要原因。有许多看似可行的计算方法甚至公式为企业描绘了理想的计算培训投资回报率的蓝图。实际上，这些公式根本没有办法提供有效的、操作性强的培训投资回报率评估方法和评估体系，难以计算培训在企业经营业绩和经营成果上的回报率来衡量培训投资的回报。培训投资的回报率计算和分析成为一个美丽的陷阱，不仅使培训始终无法找到一个坚实的落脚点和归宿，更严重地影响了企业对员工培训投资的兴趣和信心，使员工培训的处境相当尴尬。
（二）培训内容缺乏实际意义
员工培训更关注培训的内容对他们工作有什么实际的意义。如许多企业为职能经理和一线管理人员（统称直线管理人员）提供人力资源培训，但往往得不到共鸣，因为许多直线管理人员认为人力资源管理是人力资源部门的事情，与他们不相干。实际上，如果能让他们明白人力资源正在从一种单纯的管理职能转变为企业经营的战略伙伴，人力资源管理者和直线管理人员通过建立伙伴关系能够更好地实现各自的职能，从而为企业赢得竞争优势，并将培训的内容定为直线管理人员的人力资源管理功能或人力资源对直线管理人员的作用，甚至更具体地将培训内容确定为直线经理日常的某项人力资源的职能（如员工激励）就会引起他们受训的兴趣。②
（三）培训课程缺乏兴趣
培训课程的名称往往被认为无关紧要而被忽视。不少企业喜欢复制大学的课程设置，如“人力资源管理”、“组织行为学”、“企业战略管理”、“财务管理”等，对一般的企业培训来说有大炮轰蚊子的感觉，一来题目定得过大使受训者难以从名称上把握课程的具体内容；二来受训者难以将培训与自己的工作挂钩，容易产生这与我的工作无关或者我的工作不需要这些知识的感觉；三来企业培训时间往往相当有限，题目定得过大往往使培训师蜻蜓点水或者使劲“填鸭”。如“人力资源管理”这门课程在大学的教学计划里一般用72或54学时，而在大多数企业的员工培训中一般只有3～4个小时（或一两天），培训师往往将大量的时间用到了人力资源管理的概念和意义的解释上，到真正与受训者工作相关的内容时即由于时间关系而不得不草草收场，更谈不上互动了。
人力资源投资是人力资本形成的基本条件，“投资于人力资源并使之优先发展”已成为大多数国家企业发展的战略共识。人力资源投资包括招聘、有效地利用人力资源、为员工创造交流沟通的机会、培训、提供创新的环境等内容。其中，人力资源的充分、有效开发和利用是关键。为了最大限度地开发和利用人力资源，使其发挥最大的使用价值，首要任务是引进人力资源的动态管理机制，可以进行人事制度改革、目标管理、量化考核、薪酬挂钩等措施。
