文化是和谐企业的基因
企业是人力资本和非人力资本的特殊合约，这个合约的宗旨中最重要的是营利，营利部分的利益分配取向是问题的关键。当前分配不公、分配不当、收入差距太大是导致企业“内耗”巨大、员工不忠诚的根本原因之一。因此，必须在分配上确立和形成和谐的利益观及和谐的利益行为。
美国著名经济学家斯蒂格利茨早就提出“多重代理理论”，即利益相关者理论，该理论认为企业的目标函数不应该是股东利益最大化，利益相关者应分享企业利润。也就是说，在利益分配上一方面要考虑企业各层次结构的利益，股东、管理层、经营者、一般员工、临时工的合理收入比例，一方面要考虑参与分配的劳动、知识、技术、管理和资本的要素所占的比重。同时还要考虑企业外部的利益相关者——国家和社会的权益。社会发展规律告诉我们，财富鸿沟超过一定的度，企业乃至社会就会断裂。当前在企业里要纠正权力型的分配方式，收入分配要向一线员工倾斜，其中包括隐性的福利待遇，从而形成稳定的利益分配机制和利益格局。这就是：“以共同富裕为目标，扩大中等收入者比重，提高低收入者收入水平”。平衡各个利益相关者，就能够达到和谐“共赢”的目的。当然，具体如何平衡各个利益相关者，这要求企业在这些利益主体之间反复权衡，制定出合理的利益分配制度。
因此，在构建和谐企业的进程中，企业有必要重新认识和调整既有的利益观及其行为，逐步形成和谐的利益观及和谐的利益行为。因为只有把相关的利润处理得和谐了，才有利于企业做大、做强，从而实现长期利益的最大化。企业的管理者应从以下几方面对企业的利益观和利益行为进行较为系统的重新认识和调整。
一、不能单纯追求短期利益最大化。
企业追求利益最大化是企业生存之本。问题是管理者在操作的过程中，往往容易把它做成“企业短期利润最大化”，致使很多好端端的企业很快夭折。短期利润最大化往往与局部人的利益密切相关——局部人得利，企业的长期利益受损，这就是不和谐。另外，现在不少企业热衷于做大，其结果是规模大了，范围广了，利润却不一定增加了。应该看到，企业这种冲动和追求的背后，是急功近利的思想在作怪。企业做大不是目的，做强、做久才应成为企业的真正追求。如果企业不能做强，仅仅追求大，，倒不如做精。这不仅是企业自身合乎理性的选择，也是最佳配置资源、不断提高全社会经济效率的需要。
二、不能片面地奉行“股东利益至上”。
股东利益至上实际上也就是物质资本至上，其价值取向是资本雇佣劳动。这种理论认为，普通劳动者处于从属于资本的被动地位，现代企业中基于委托、代理关系的经理人也仅仅是所有者财产的管理者。“股东利益至上”不仅容易导致管理者和一般员工动力不足，还会使员工很难和企业形成稳定的心理契约，更不说对企业的忠诚，最终也难以实现资本利润最大化的目标。股东具有所有者权益，应该按投资股份的大小得到投资收益。这份收益是和企业的效益密切挂钩的，可以收益率很高，但常常也是有风险的，因此一般只要在社会资金投资平均利润率以上就是正常的，股东不应有超高的期望，企业也不必奉行“至上”原则。
三、维护永久性员工的权益。
进入权理论或称专用性权力，特别强调企业关键员工的作用。专用性权力是指使用或处理企业关键资源的能力，试图用它来重新分析企业中的权力——包括剩余权的分配及其企业治理问题。其基本的内涵是，物质资本是资源，其他非物质性资本如知识、创意、能力与信息也都是资源。这种观点主要是基于知识经济时代的到来，现代企业正在逐步演化为人力资本密集的新型企业。新型企业中，物质资本的重要性相对下降，融资也较以前容易，核心人力资源所拥有的资源或资本就越来越成为企业持续竞争力的惟一来源。这些工作能力强的员工，流动性也相对较强，企业要向这些员工适度倾斜，才能保持好企业的竞争力源泉。当然，维护有特殊资源的永久性员工的权益，除了经济利益外，重要的是应当让他们参与管理。
四、善待合同雇佣人员。
不少企业都有合同制雇佣人员，他们中不少实际已是企业运行的中坚力量。但由于特殊身份，虽然干的是工人的活，但还没有被真正视为产业工人的组成部分，他们有着种种不平等的待遇。事实上，他们的这种不公正的待遇影响着企业的和谐与发展。因此，用工企业要把合同雇佣人员，，看成是本企业的有机组成部分，尽可能缩小收入差距，减小产生冲突的可能，增强雇佣人员的组织忠诚度。
制定科学合理的企业文化
绩效评估就是运用科学的标准、方法和程序，对组织的业绩、成就和实际作为做尽可能准确的评价。绩效评估是绩效管理的核心，通过评估提供公共组织绩效方面的信息，鼓励和促进单位之间的和谐竞争，有助于公众监督，还可以诊断组织中的问题并提出针对性的改进措施，从而推动工作效率和服务质量的提高。
时代经济的高速发展，几乎每一个现代企业都会考虑如何提高本组织的生产率，尤其在外部竞争日趋激烈和内部生产率增长的速度日趋减缓的情况下。一般来说，现代企业生产效益不仅要靠技术和资金，也要靠人力资源，但许多企业往往侧重于前二者而忽略人力资源。我们应该看到，不论形态为正式或非正式，绩效评估都是重要的人力资源管理工具。涉及员工的调任、升迁、加薪等重大决定，都必须依据精确的考核结果。准确的绩效评估就可以使管理者了解和掌握员工的工作情况，有助于对企业人力资源进行有效的控制和使用。而且，绩效考评的结果往往与员工的报酬多少、晋升与否挂钩，因而会影响员工的工作态度和工作方式，对调动员工积极性、提高员工工作效率具有特别明显的作用。在企业里，评估不同部门的员工的绩效标准都是不一样的。在每个专业领域，绩效评估的标准主要是看大家对该领域的期望是什么，而被评估人又做得如何。
科龙集团对员工的绩效评估，采取“360”度评估法或“270”度评估法，取得良好的效果。他们对员工的绩效评估，最重要是其直接上司。直接上司的意见，是该员工绩效评估报告中最关键的内容。此外，在有些部门中，对员工进行绩效评价的时候，还会考虑其他人的意见。这些人可能是该员工的同级，或者下级，或者间接上级，或者是其内部顾客（即该员工工作成果的使用者或合作者）。员工的自我评价，也是绩效评估的一个重要方面。有趣的是，我们发现，大多数员工的自我评价，不是过高，就是过低。但通过综合各种意见，就可以使绩效评估结果趋向理性和客观。
科龙的绩效评估工作，自上而下，分为三个层面：
1、公司对部长的绩效评估
主要是季度考评。在每个季度结束后，各部部长（业务部门叫总监）就填写一份《科龙干部绩效季度评估表》。表中内容主要有四部分：季度业绩回顾、综合素质评价、综合得分和评语。填写时，先由部长对上述四部分内容一一作出自我评价，然后再由其直接领导（总裁或副总裁）对上述内容作出评价，最后由领导填写评语。
2、部门对科长或分公司经理的绩效评估
这是科龙公司绩效评估工作的重点和难点。不同的部门，职责不同，而且涉及人数和范围都很广，有时还会有交叉考核或共同考核的情形。比如，在全国的30个分公司中，冰箱分公司经理和业务代表由冰箱营销本部考核，而分公司的财务经理则同时由财务部和冰箱营销本部考核。
部门对科室或分公司进行绩效评估的频率，基本上每月一次，而每季、每半年和每年的绩效评估，也会与当月的月度评估同时进行。但各部门评估方法和评估指标，千差万别。下面以市场研究部和冰箱营销本部来举例说明。
在每月底，市场研究部根据月初确定的工作计划，对各个科室的各项工作进行一一检查，然后按照各项工作的质量、效率、工作量等指标进行评分；根据评分数据，产生每月、每季、每年的“明星科室”、“金牌科长”、“需改进者”（后进员工）。该项工作由该部门自行开发的电脑软件和模板自动执行，可以在任何时刻查询任何科室和人员的绩效动态。
冰箱本部作为业务部门，其绩效评估的指标，与作为职能部门的市场研究部相比，有很大不同。它考核的对象有四个科室和30个分公司，其中分公司是重点。对分公司的考核指标，主要有：销量计划完成率、资金回笼完成率、库存量、渠道结构、零售网点数量、卖场管理、零售效率、市场份额等。根据不同的季节，或者根据营销策略的需要，其中有些指标会处于变动之中，有时又会增加一些指标：如在新产品上市阶段，往往会增加“出样商场数量”等指标。在对这些指标通过加权评分后，得出各分公司总的绩效评分。
3、科室或分公司对其员工的绩效评估。
对具体员工的绩效考核频度，一般也是每月一次，但评估指标就简单得多。他只对与其职责相关的指标负责。在总部，这项评估工作的执行者就是科长，而在分公司，执行者则是分公司经理。
以上是科龙绩效评估基本情况的简介，但在实际执行中，不但绩效评估指标经常处于动态变化之中，而且各种绩效评估的方法会交叉或同时使用，另外也会采取其它的一些评估手段，比如“360度评估法”。采用这种评估方法的部门，员工不但要接受上级的评价，还要自评，同时也要接受下级对自己的评价。
每个企业都要对员工的工作进行绩效评估，企业在进行员工绩效考核时，也常常会碰到“绩效考核的标准是什么？”绩效最终讲的是结果，但是如果没有一个明确的标准，就很难公平地评估员工的业绩。不同的员工，要有不同的考核标准，否则就很难进行有效的考评。但是惟一不变的就是公平合理。
在绩效评估中确立什么样衡量的标准，或者说确定什么样评估的内容和指标呢？由于企业常受自身宗旨、活动特点的复杂性所决定的，单一的量化的绩效标准不可能准确地反映一个部门、一个人的绩效。所以，绩效标准是一些复杂的要素的综合，这些要素共同反映着一个部门或者一个人的绩效。
微软对天才研究员的评估与对普通员工的评估有什么不一样吗？对于这个问题，微软研究院的负责人雷斯特说：“在公司里，评估不同部门的员工标准都是不一样的。评估研究员，主要看他做研究的生产力有多高，比如发表文章的篇数、文章质量等。在每个专业领域，评估的标准主要是看大家对该领域的期望是什么，而被评估人又做得如何。”
每次雷斯特向盖茨汇报工作，主要就是报告和探讨最新、最出色的研究成果和研究计划。微软研究院每年有4次比较正式的成果发表会，比尔·盖茨通常对这些会议很感兴趣，并对语音识别、自然语言理解、电脑视觉、多媒体技术等都有很大的兴趣和比较深入的理解。所以，雷斯特与比尔·盖茨通常就谈这些领域的进展情况。微软公司对研究院的支持非常大，有很好的交流。
现在，雷斯特担任微软公司的副总裁，主要负责研究院方面的工作。所以，他还要对4大研究院的工作以及各位院长的业绩做出评判。他说：“其实，评判的标准和他们以前做教授时的标准差不多。比如，在期刊上发表文章的情况、文章的质量、对年轻人员的培养状况等。”
在上海微软全球技术中心，天才们根据自己的业务特点，专门开发了“Cladfy”(澄清)软件。这个软件的功能在于记录员工处理客户问题的每一个活动，从问题的出现到技术支持人员的响应，再到诊断、查找资料，给客户回信、回电话用了多长时间等，整个过程都要求清楚而详细的记录。而这些数据会通过另一个工具自动回馈到企业家的集中管理工具上。根据全部员工完成的业务量，系统还会产生一个平均值，因为各种指标相互牵制对照，无论是普通员工还是管理层人员，偷懒是不成的。
有了这个系统，员工的考核就变得非常简单。唐骏说：“我只要打开那个网页，把员工的名字输进去，就会有一大堆数据出来，告诉我他所做的技术指标跟全公司的平均值相比是多少，跟全公司的最高值和最低值相比是多少。”
衡量员工的指标包括两方面：个人表现和在部门的表现。个人表现主要通过上述软件体现出来。在所在部门的表现则通过两种方式体现出来：一种是“Clafy”工具，因为它还有反映多个人解决一个问题的功能，可以记载个人给所在部门和其他人提供了哪些帮助；另一种是通过优秀员工评选活动，微软定期有一次投票评选，由大家决定谁应该得到那份荣誉，而评选的标准除了个人业绩以外，还有乐于助人。
微软的考核程序是，员工先给自己打分，然后经理再给员工打分。由于双方的打分依据是共同的，员工就不会认为管理层不公平了。
绩效评估往往是利益分配的重要参考依据。绩效评估是否公正合理，直接影响着员工的工作积极性。因此，建立规范合理的绩效评估可以规范和引导员工的行为方式和价值观念，有利于激发和鼓励员工达到组织目标。
和谐文化能吸引人才
公平不是一刀切，而是梯级系列。平均主义不是公平，要把公平落实到实处，就必须拉开差距。报酬体系之所以是体系，就是由时间、空间、层次组成的空间系统。
员工绩效考核的目的在于为集团整体目标的实现提供有价值的信息，员工绩效考核体系是连接指标体系与报酬体系的重要环节，是优化管理不可缺少的组成部分，也是激励员工上进的奖罚措施。
收集关于工作绩效的信息是绩效考核的第一项任务。信息是否准确不仅依赖于考核指标的设定是否正确，更重要的是在于信息的收集是否全面。
调动员工劳动积极性的关键在于绩效考核是否公正。因此，要实现公正的绩效考核，首先要对企业家裁决权过大、单向监督考核等传统的绩效考核方法进行改革，双向监督制约的采用有利于改革旧有绩效考核方法的弊端。
公正的绩效考核如果不把结果及时反馈给员工，就不能起到促进员工纠正工作失误、改进工作效率的作用。为了加速信息反馈，集团参照现代企业生产管理方法之一的“日清”管理法，建立了考核体系的“日清旬结月兑现”制度，指当天工作当天考核，当天考核结果当天公布，每过一句总结一次，每到月末根据考核结果，兑现个人报酬。
“日清旬结月兑现”制度的核心是“日清”。它要求考核员每天对每个员工至少检查三次；每天向企业考核办公室出具每个员工的考核结果；在生产工段或班组设置公告栏，公布每个员工的指标完成情况以及考核结果。
优化管理法的核心在于建立一种具有激励作用的报酬体系，以达到激发员工积极性和潜能与为实现集团整体目标做出贡献的目的。
在制定各项指标、报酬系数及奖罚措施中，上级管理者对指标、报酬系数及奖罚措施的制定是下级进行指标、报酬系数及奖罚措施制定的依据，但是上级管理者并不是一厢情愿地强制规定下级的指标、报酬系数及奖罚措施，而是经过自上而下、自下而上的多次反复、多次讨论，充分交流各方意见，达到各方完全认可，最终以制度的形式来确定指标、报酬系数及奖罚措施的。在保证企业自上而下的指挥畅通的同时，自下而上的参与管理的特点非常明显，强调人人都是管理者。由于在指标、报酬系数及奖罚措施的制定中参考了员工的意见，因此能够较好地使工作、绩效、报酬之间的关系维系在员工能够达到的水平，使员工清楚地认识到通过努力改进绩效得到报酬是可行的。
河南省灵化集团总经理周春生带领职工们经过十多年可贵的探索，从实践到理论成功地创造了国有企业适应市场经济的“以效益为核心的量、质、耗、酬四要素综合优化管理法”（简称“四优管理法”）能够及时促使员工与管理者调整自己的行为，这是一种民主化管理模式，符合现代企业管理的发展趋势。他们把企业效益的产量、质量、成本、报酬四项要素进行综合管理，以市场为前提，在动态中优化和确定四项要素的指标，分解到企业各部门各级组织直至每个员工；通过内部“模拟小法人”组织实施，多层激励，双向考核，形成一个以效益为核心的量、质、耗、酬联动与优化的管理矩阵网络。在这个网络中，量、质、耗联动报酬，报酬牵引量、质、耗，良性循环，不断优化，达到职工利益与企业利益高度一致，调动员工积极性，挖掘企业潜能，强化企业整体功能，从而获得最大效益。
灵化集团的四优管理的法治则使灵化人成为一个行为共同体。这样一个共同体就会在市场经济的风浪中立于不败之地，无往不胜。
设计薪酬计划时，企业应考虑自身的发展阶段。业务迅速发展的小企业通常倾向于采取宽泛的、以利润分享制为基础的、更复杂的个人激励或收益分享形式的计划。因为，利润分享制较简单，实施成本较低，计划和行政管理方面的事务性工作也较少。而且，小企业的雇员更倾向于将报酬同公司获利能力直接挂钩。
处于转折时期或面临倒闭危险的公司，或许可以选择不那么复杂的利润分享计划。这样，中高层企业家可以集中精力处理各种紧急问题，而不是耗费精力去实施利润分享和个人发展计划。联邦捷运采取了绩效方案、预付工资、利润分享、明星或超明星等措施，减少了成本，避免了风险。其作用突出表现在；提高了劳动生产率，提高了服务的质量，协调了人际关系，为企业的进一步发展创造了有利的条件。
树立双向忠诚观
所谓股权激励，即是员工通过一定形式获取企业一部分股权的长期性激励制度，使员工能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为企业的长期发展服务。我们知道，工资和奖金是激励员工工作的最基本手段，也是报酬体系的基础。但事实上现阶段许多企业的员工已不满足于获得这种短期利益，还需要长期的激励方式，才能真正激活员工的工作积极性和创造性，而股权激励是最持久有效的激励方式。
权激励的方式在国外成熟的资本市场得到广泛的应用，目前股权激励在我们的企业越来越受到重视，不仅有理论上的探讨，而且股权激励计划也越来越多地被广泛运用。股权作为一种新的薪酬方式，将改变传统的薪酬结构，为实现和谐分配画上了浓浓的一笔。
上海大众企业管理有限公司通过股权转让方式受让浦东大众法人股2600万股，每股受让价格为4.3元，持有浦东大众总股本20.08％股权，成为浦东大众的最大股东，拥有了浦东大众的管理权。因此，浦东大众员工持股会直接持有上海大众企业管理有限公司90％的股权，间接持有浦东大众20.08％的股权。持股会通过上海大众企业管理有限公司对浦东大众具有间接影响。
员工股由员工直接出资获得。浦东大众员工持股会规定，总经理、党委书记必须持有20万股，其目的是以资产为纽带，把企业家的个人利益与企业的整体利益结合在一起，使企业的企业家既是企业的企业家，又是企业的所有者。持股会对企业各级管理者和每位驾驶员都规定了相应的持限额，随着企业的发展，员工的持股限额相应进行调整，持股会鼓励所有员工都购买一定数量的股份。
员工持股会章程规定，员工所持有的股份，没有特殊情况，一不能转让，二不能抛售，直到退休。会员出资认购的股票，可以在公司员工间转让。员工和会员离开企业，如调离、被公司辞退、除名或死亡，其所持股票必须全部由持股会回购。
浦东大众员工持股会运行一年来，实践证明是卓有成效的。浦东大众的驾驶员流动率为上海市出租汽车行业最低，勤俭节约已成为所有员工的自觉行动。
股权激励方案减少了公司高级企业家的短视行为。这种“资本剩余索取权”驱使高级企业家不断努力提高公司业绩，最终达到股东和高级企业家双赢的局面。
股权激励方案稳定了优秀的技术骨干人员。上海浦东大众持股方案既是一种激励制度，同时又是一种制约机制。该方案使员工离职的机会成本大大降低，从而在很大程度上起到了稳定优秀的技术骨干人员的作用。
期股激励，在我国更多的表现在经理人与股东之间。经理人和股东实际上是一个委托代理的关系，股东委托经理人经营管理资产。但事实上，在委托代理关系中，由于信息不对称，股东和经理人之间的契约并不完全，需要依赖经理人的“道德自律”。股东和经理人追求的目标是不一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，经理人则希望自身效用最大化，因此股东和经理人之间存在“道德风险”，需要通过激励和约束机制来引导和限制经理人行为。
在不同的激励方式中，工资主要根据经理人的资历条件和公司情况预先确定，在一定时期内相对稳定，因此与企业的业绩的关系并不非常密切。奖金一般以财务指标的考核来确定经理人的收入，因此与企业的短期业绩表现关系密切，但与企业的长期价值关系不明显，经理人有可能为了短期的财务指标而牺牲企业的长期利益。但是从股东投资角度来说，他关心的是企业长期价值的增加。尤其是对于成长型的企业来说，经理人的价值更多地在于实现企业长期价值的增加，而不仅仅是短期财务指标的实现。
为了使经理人关心股东利益，需要使经理人和股东的利益追求尽可能趋于一致。对此，股权激励是一个较好的解决方案。通过使经理人在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，可以使经理人在经营过程中更多地关心企业的长期价值。股权激励对防止经理的短期行为，引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。
在2005年的万科年报中披露了该公司的首期期权股权激励方案。万科的期权股权激励方案的思路为：：每年根据业绩情况按照一定的比例提取出激励基金，并委托给信托公司从流通市场上购入万科A股股票。每一批股票，在经过分别约一年的储备期和等待期后，如果股价表现良好，将奖励给激励对象。
方案中，提取激励基金的最低要求是：：净利润增长率超过15%、全面摊薄的净资产收益率超过12%。在计算净利润和净利润增长率、净资产收益率等指标时，将会减去提取激励基金本身的费用，并扣除非经常性收益和大规模并购带来的影响。
在符合最低条件的情况下，按照当年净利润增长率的不同，激励基金的提取比例不同。激励基金提取比例的下限和上限分别是：扣除激励基金前净利润增长率达到16.7％时，才可能从中提取激励基金，提取比例1.93％；提取比例的上限是9.3％，这时扣除激励基金前净利润增长率需要达到61.25％。
按照这个方案，假如以万科2005年业绩情况来计算，扣除激励基金前的净利润13.5亿元，从中提取的比例为8.05%，提取的激励基金总额为1.08亿元。3年之后，如果股价表现达到方案中的要求，万科管理层有望出现中国第一个因股权激励而产生的千万富翁。
而对于激励对象的选择，万科表示，将不是以职务级别来决定，而是以对公司贡献而定。约160名在公司受薪的董事会和监事会成员、高层管理人员、中层管理人员以及由总经理提名的业务骨干和卓越贡献人员，将成为首期激励对象的员工。
股权激励是一个复杂的系统工程，在股权激励方案设计的实施过程中，不但要兼顾各方的利益，采用灵活有效的手段来避开障碍，清除认识上的误区和规避可能存在的各种风险，而且更要树立依法实施的意识，只有这样，股权激励计划才可能真正成功，并发挥其应有的巨大作用。
期股激励，利益一体
期股激励，是指经营者在一定期限内，经股东大会或董事会批准购得、获奖所得适当比例的企业股份，并需任期届满后逐步兑现的一种激励方式；在企业中，是指借用期股，对经营者获得年薪以外的特别奖励实行延期兑现的激励方式。
期股激励机制目的是通过企业家的持股，真正将企业家的利益与企业利益结合起来，与企业的长远利益绑在一起。这种利益不是眼前的短期效应，而是未来的长期效应。
建立和完善科学的考评和监督体系。实现和谐分配的目的，就要不断完善企业的考核办法和操作程序，逐步形成科学的考评体系。而制定股票期权激励，是达成这一目的好办法。
很多上市公司的奖励主要是以股票期股激励机制为主。这种形式的实际运作较为简单而且特别有效。股票期股奖励在一定程度上避免了企业家急功近利的心态，将企业家的利益与企业的发展紧密联系在一起。
近年来，欧美国家在对企业家进行激励时表现出一个显著的特点，即越来越多的企业采用“股票期权”方式。企业赋予企业家的一种权利，企业家在规定的年限内以某个固定价格购买一定数量的企业股票，并在他们认为合适的价位上抛出。“股票期权”的最大作用是按企业发展成果对企业家进行激励，具有“长期性”，使企业家的个人利益与企业的长期发展更紧密地结合在一起，促使企业家的经营行为长期化。
由于“股票期权”方式较好地解决了长期激励的问题，因此，采用这种方式的企业迅速增加。目前，在美国500家大企业中，有80％的企业选择了“股票期权”方式；在美国全部上市公司中，有90％实行了“股票期权计划”。
例如，美国IBM公司在20世纪90年代初由于多种因素的影响，经营状况不断恶化。IBM公司董事会打破常规，选择了路易斯·郭士纳担任新一届董事长兼首席执行官(CEO)。IBM公司与郭士纳的聘用合同中除了确定郭士纳的薪金外，还明确了第一年给予郭士纳50万股IBM公司的股票期权，第二年再给22．5万股股票期权，其购买价格为1993年IBM公司股票的平均市价，约每股50美元。截至1996年底，累计拥有的股票期权达77万股，若按1999年11月22日IBM公司股票收盘价158.5美元计算，郭士纳在任职不到4年的时间内所获得的股票期权，将为他带来约8000万美元的纯收益。
为了使“股票期权”激励的效果更突出，有些企业规定企业家必须以高于市场价格的价格购买一定数量的企业股票。例如，美国时代华纳公司规定，企业家必须以每股150美元的价格购买一定数量的股票，而当时市场价格只有118美元。这样，只有在企业股票的市场价格涨到150美元以上，企业家才会有收益，否则将无利可获。这就形成了更强的激励。
“股票期权”的实行，使长期报酬在企业家全部收入中所占的比例迅速提高，甚至成为一些企业家主要的收人方式。根据对美国250家卓有成效的公司所作的调查，企业家通过“股票期权”的方式所获得的收益，都超过他们通过薪金和奖金形式获得的收入。
从美国的实际情况看，那些发展前景良好的企业或者风险较大的高技术企业，长期报酬在企业家报酬的总额中所占的比例一般比较大。这反映了知识经济的一个重要特征，即掌握专门知识的企业家在企业发展中起到了至关重要的作用，“股票期权”方式充分体现出知识的作用和价值，因此；“股票期权”是符合知识经济要求的必然选择。
在期权激励制度的制定上，力求合理，使股票期权激励真正达到奖励得当、制约有效的目的。
首先要实行企业家公开选拔制度，这是有效实行股票期权激励的重要条件。通过个人自荐、群众推荐或市场选择等渠道，公开选拔企业家，以体现股票期权激励对象的公平性。
期股股份的形成方式主要包括在企业改制的基础上，调整原有股本结构、股权转让、增资扩股中形成的经营者股份，以及经营者年薪以外的延期兑现的特别奖励。
企业经营者期股的获取方式主要包括：在一定期限内，经营者用现金或用分期付款、贴息、低息贷款方式以约定价格购买的股份；经营者岗位股份（即干股）；经营者获取特别奖励的股份，也可给予经营者相当于年薪总额一定比例的特别奖励，但必须延期兑现，在任期中，每年可以10％~30％左右的比例兑现，直至全部变现（经营者任期未满而主动要求离开该企业时，其所拥有的特别奖励应当扣减）。
经营者在既定期限内未能达到契约规定的业绩指标水平，应按照权责对等的原则，不能兑现股权收益，并扣除一定数额的个人资产抵押金。
股票期股激励机制对上市公司是种很好的借鉴，它将管理者的收入与股票期权相结合作为切入点，充分挖掘了人才管理在创造财富方面的价值。
确立和谐的利益观
和谐管理就是管理者与员工之间能够上传下达，沟通顺畅的管理，管理者不是高高在上，只懂得发号施令，而是将自己掌握的信息及时迅速的传达给员工，当企业内部的信息流动起来，企业的整体动作就会呈现良好的状态。
当今社会，由于信息技术的迅猛发展，人类经济开始进入信息经济时代，人类社会也已经进入信息社会。以信息与科学技术为代表的知识资本，已经超过货币资本、土地和劳动等生产力要素，正越来越明显地成为促进人类经济发展和社会综合发展的第一生产力要素。信息作为知识、科技与经验的载体，也是沟通的主要内容。及时地交流沟通，有效地传达信息，已日益成为许多企业获取经营管理成功的关键和决定因素。
沟通作为人类社会行为中的基本行为，是人类社会不断前进和发展完美的动力之一。没有沟通，就不可能有真正意义上的人类社会；没有沟通，人类社会的文明进步不可能达到今天这种惊人的高度和水平。企业是一种普遍存在于世界各地的、从事经济活动的最基本的人类社会组织，也是最广泛、最活跃的人类活动。沟通无处不在，作为现代企业，沟通问题将更加突显出来。
信息沟通关系到组织的运行和管理，关系到企业的信息化过程，在这个过程中，关键是信息采集、掌握、加工处理和有效传达、而信息采集、掌握与处理，都必须以信息交流即沟通为前提、手段和内容。信息的采集、传送、整理、交换，无一不是沟通的过程：沟通交换了有意义、有价值的各种信息，交换和传播了知识、技术、意见、思想和价值观等，从而使团队合作、组织协调、目标完成、资源优化组合、组织文化形成、发展、企业战略制定等企业组织功能才得以实现而且由于沟通加强了企业、组织对所有能利用的各种资源的组合和优势配置，从而使相同的资源得以发挥出更高的效率、效能和效益。
因此，在企业管理中，人们越来越清醒地认识到：在现代信息社会，企业管理的本质和核心是执行，而执行的要害是沟通，与其说管理的难题在于执行，倒不如说管理的难度在于沟通，因为沟通的效度将极大地影响执行的力度，有人戏称为沟通是执行的“管家”，不无道理。许多大企业和跨国公司，由于沟通的不是和失误，普遍地存在管理沟通上的问题，因而使企业有限的人力资源和其他资源无法实现最佳配置，不仅产生不了合力，反而互相牵制。严重影响企业日常的正常运行和发展前景。
从企业管理学专业的角度来做一个深入分析，我们对管理沟通的必要性、重要性和迫切性的理解将会更加清晰。著名管理学家西蒙曾提出了管理就是决策。而我们认为，管理与决策还不仅止于此：管理不仅是决策，如果决策不去执行将毫无意义，关键是把决策落实——这就是执行，也就是拉里和拉姆教给我们的如何完成任务的学问？但执行是个系统问题，我们把决策也纳入进去，还包括激励、沟通、控制等一系列因素和环节，以此看来．西蒙提出管理的主要工作是决策，而决策的过程就是信息交流和处理的过程，那么信息交流和处理就是沟通：其实，西蒙本人并不是单纯地强调决策，而只是从某一角度来说的，这一系列环节都有相通之处，综合来说，决策沟通，管理是执行的过程，也是沟通的行为过程。管理者的主要和核心工作是如何去执行，而执行是在沟通过程中进行和完成的。
管理的过程是一个通过发挥各种管理功能，充分调动人的积极性，提高机构的效能，实现企业共同目标的过程。沟通从一定意义上讲，就是管理的本质。管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。他认为没有沟通，就没有管理。沟通不良几乎是每个企业都存在的通病，企业的机构越是复杂，其沟通越是困难。往往基层的许多建设性意见未及反馈至高层决策者，便已被层层扼杀，而高层决策的传达，常常也无法以原貌展现在所有人员面前。
中国华电集团公司总经理曹培玺非常重视员工之间的相互沟通与交流，他曾有过一项“创举”。即把公司餐厅里四人用的小圆桌全部换成长方形的大长桌：这是一项重大的改变，因为用小圆桌时，总是那四个互相熟悉的人坐在一起用餐；而改用大长桌情形就不同了，一些彼此陌生的人有机会坐在一起闲谈了，如此一来，研究部的职员就能遇上来自其他部门的行销人员或者是生产制造工程师，他们在相互接触中，可以互相交换意见，获取各自所需的信息，而且可以互相启发，碰撞出“思想的火花”，公司的经营得到了大幅度的改善。
当然，良好的沟通并不一定直接达成共识，决策和执行必须要达成共识，必须借助于有效沟通。由于决策与执行过程中部存在着微妙细致的沟通过程，因此笔者完全有理由认为，管理性质的沟通就是管理的本质与核心。在现代信息经济时代，企业内外部环境的变化日益复杂和加快，全球化、信息化和知识化势如破竹，企业因此必须在更大的市场背景、更快速的环境变化和更加激烈繁杂的竞争势态下生存发展。同时企业本身的规模越来越大，内部的组织结构和人员构成越来越复杂，相关的企业、人群越来越多，对市场和企业自身的把握越来越困难，企业员工之间利益、文化越来越呈现出多元化特征，企业内外部人员间的矛盾和冲突不断在增加……以上所有这些问题，都必须依赖于良好的管理沟通来解决。
目前，管理中的和谐沟通逐渐引起了许多企业管理专家和企业管理者的关注和正视，是十分正常和必然的现象。
和谐沟通不仅在现代企业管理者发挥着关键和核心的作用，而且在现代企业管理理论中也占据着关键和核心地位，随着企业内外部环境面向全球化、信息化、知识化发展，管理的和谐沟通在现代管理学中的核心地位，必将取得越来越多管理学者的企业家的正视。
和谐沟通在企业管理实践过程中的地位主要集中体现在以下几个方面：
1、和谐沟通贯穿整个管理实践的过程。从管理的各个层次来看，无论低、中、高层管理行为与过程，也对应着不同层次和方式的管理沟通。只要管理的主体及对象是相互相对独立的个人或群体，那么管理和谐沟通就会发生在管理过程的每一个环节。下达一个工作指令需要和谐的管理沟通，反映一项工作意见也需要和谐的管理沟通；没有和谐管理沟通的存在，管理的全过程就会支离破碎，无法有效衔接。还有，和谐管理沟通不仅存在于横向的管理活动的全部过程，而且更存在于纵向的管理活动的各个层面。当企业的运行或管理出现了新问题，管理者与被管理者以及管理者与管理者、被管理者与被管理者之间必须通过和谐有效的管理沟通，才能找准症结，通过分析、讨论、决策，及时将管理问题解决。
2、和谐沟通是实施各项管理职能的主要方式、内容、手段和途径。我们知道，管理执行活动需要有计划前的信息采集，需要有计划中的信息交流和讨论，也需要有计划后的阐述和分解落实，所有这些活动，其实也正是和谐管理沟通的活动和过程。管理作为对于企业内外所有资源的有效配置和综合利用，作为将孤立的人们组织在一起以制造和生产出某些服务或产品的行为过程，获取资源信息并将信息在不同的个体中间进行及时传递，以充分利用好现有资源是其工作的实质和核心内容，而企业内外信息的及时交流就是企业的管理沟通过程和行为。又如领导，确定企业目标并激励员工去实现目标，还有控制，没有信息的传送和反馈控制就失去了其真实依据和实施途径，等等。总之，只要你想实施管理的各项职能，你就必须运用和和谐管理沟通才能达到目标。
3、沟通不仅是企业管理灵魂，还是管理创新的肥沃土壤和必要途径。在现代信息经济时代的大背景下，企业面对更大的市场和竞争，也面临更快的技术进步，信息本身被认为已经取代了资本，成为企业最为核心和不可或缺的资源之一。因此，信息的获取和交流成了事关企业生死存亡的大事，管理的和谐沟通因此在企业管理实践中与资本、人力资源共同占据着三个最为核心和优先的位置。从这个意义上来讲，现代企业管理就是和谐沟通，和谐沟通的确就是现代企业管理的核心、实质和灵魂，另外，随着知识和技术的创新，当今受到企业家信赖的走动管理、目标管理、全面质量管理、企业组织结构扁平化、供应链管理、客户关系管理、职业生涯规划、人力资源开发规划、知识员工管理等等一些管理创新，不是以提高企业管理沟通效率与绩效为目的，就是必须以加强和加速企业管理沟通为途径—。可以说，管理创新的根本目的是提高管理的效能和效率，而和谐管理沟通的效能和效率，也就是企业管理的效能和效率。
4、和谐沟通是打造团队精神和提升企业文化的工具。管理的最高境界就是在企业经营管理中创造出一种企业独有的企业团队精神和企业文化，以提升在市场的核心竞争力。这就需要对企业这一组织赋予人性，使企业管理的外在要求转化为企业员工自己内在的观念和自觉的行为模式，认同企业的核心价值观和目标愿景，从而形成一股人力资源创造性的合力。团队精神与企业文化的培育和塑造，其实质是一种思想、观点、情感和灵魂的和谐沟通，是和谐管理沟通的最高形式和内容。
事实上，和谐沟通在管理执行过程中的地位不可忽视，它在现代企业管理中所发挥的作用将越来越明显。
尊重个体的差异性
管理者和员工之间和谐的沟通可以使企业内部的信息实现快速地流动，从而提高员工的工作效率。在企业的日常活动中，如果信息流通不顺畅，就会贻误一些重要时机。例如，有的业务部门不明确自己的生产活动应当与整个企业的生产计划协调一致，有的甚至不择手段地去追求本部门的私利，不考虑其他业务部门的利益，更不愿意与其他部门进行合作。这就会造成企业内耗，给整个企业带来不利影响。所以要管理好现代企业，就要不断加强企业内部的互通信息、传递资料、交流感情。员工应该清楚地知道公司的决策信息和所处的形势，当企业建立起一套成熟完善的沟通系统时，员工的工作效率必然会大大提高，这也有利于降低企业的成本，减少不必要的浪费。
企业内部和谐沟通，还能够使企业员工协调有效地工作。企业中各个部门和各个职务是相互依存的，只有相互协调，才能提高效率，而协调只有通过沟通才能实现。没有和谐的沟通，管理者对员工的情况了解得不充分，员工就可能对分给自己的任务和工作有错误的理解，使工作任务不能正确圆满地完成，导致企业在效益方面的损失。
思科公司为了实现企业内部信息快速流通的目的，就把互联网技术应用在了交流之中，并取得了很好的效果。在思科以互联网为中心的交流氛围中，所有的员工在进入公司的第一天起就感受到了沟通与交流的重要性。这种快捷通畅的交流方式，使员工的工作效率大幅提高，过去需要一周时间完成的开支报告，现在通过网络只需要两天就可以完成。思科公司现在超过70％的非技术交流都通过网络进行，包括培训和整合。员工的效率提高为公司节省了大量开支，而且企业的业务在不断扩大，而服务人员并没有增加，这全部有赖于快捷充分的沟通。
思科公司的总裁钱伯斯常常出现在公司的各个办公室里，而和他一起出现的是一个冰淇淋小车，他在向员工分发冰淇淋的同时，和员工进行着交谈，倾听他们对公司的意见以及他们所关心的问题。这样的沟通，使得企业内部信息得到了快速高效的流通，员工之间也避免了勾心斗角和推诿责任，企业内部的合作气氛日浓。
如果管理者和员工之间的信息交流不通畅，员工会把时间用在抱怨、抵抗和发泄不满上，自然难以提高工作效率。与其让员工在这样的事情上浪费时间，不如管理者及时了解员工的不满并采取措施改善，当企业内各个部门协调发展时，员工的工作积极性会极大地提高，工作效率自然也就能得以提高。
信息流动的关键是鼓励员工参与。我们知道，管理者和员工之间的和谐沟通能够提高整个企业的工作绩效。而要想使企业内部的信息实现高效的流动，就必须鼓励员工参与。对于管理者而言，在决策时员工的建议是他们做出正确决策的参考，集合了集体智慧的结晶，能够避免决策过程中的失误。如果管理者和员工之间难以做到沟通顺畅，就会出现信息停滞，管理者听不到来自员工的声音，无法得到足够的反馈信息，只能导致决策出现偏差或不合实际。而员工也会因为自己的意见和建议无法提供给管理者而感受到不被尊重，他们不知道自己的工作对企业的目标有怎样的意义，所以会消极抵抗，产生对立情绪。
管理者独断的企业将会变成一个“流星”企业。因为管理者如果将所有者、决策者等职能集于一身，就难以发挥企业团体的智能和动力，所有的决策都只体现一个人的智能。这样的管理者就有了最高的决策失误机会。
昙花一现的中国企业巨人集团的管理者史玉柱，在总结其失败教训时说过，决策权过度集中在少数高层决策人手里，尤其是一个人手里，负面效果十分突出。特别是这个决策人兼具所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大。
在西方一些优秀的大型企业中，就十分注重企业决策过程中的员工参与问题。这都是为了实现信息的最大化流通，让管理者的决策更科学、更实际。每当遇到急需解决的问题，管理者就需要从广泛的企业内部的沟通中获取大量的信息，然后进行决策，或建议有关人员做出决策，以迅速解决问题。员工的参与为各个部门和人员进行决策提供了信息，增强了管理者的判断能力。
员工参与决策不但体现了民主，而且会激起员工极大的责任感和主观能动性，同时还有利于决策更好地执行。因为员工作为决策的执行者，从被动到主动的地位，让他们能够更好地理解企业的决策，也能够将自己的积极性和创造性更好地运用到执行决策的过程中。
西南航空公司一贯以来全力推行员工参与的做法，让每一个员工都能够充分理解公司的战略意图。这样的做法取得了积极的成果，一次，一位等候登机的乘客向一位经理抱怨：“西南航空公司的班机为什么不把座位分为不同档次呢？像别的航空公司那样，他们不都是那么做的吗？那样我们就不用再在登机的时候排长队了。”这位经理还没有站起来向乘客解释，一位普通的乘务员就已经客气地回答了乘客的这个问题“我们公司之所以不把机舱分成不同档次，是因为我们一贯实行的是低价政策。这样不但省去了预订系统，而且提高了座位利用率。这当然不仅仅对公司有利，节省下来的同样是乘客的钱。如果公司和别的航空公司一样采用分档的策略，公司必须增加17架飞机才能满足需要，要知道，每架飞机都值3500万美元。按照我们现在的策略，每位顾客每次飞行都要节省70美元。”
这位乘务员的解释让乘客十分满意，而且留下了深刻的印象。这位员工之所以能够这样彻底地执行企业的决策，正是因为西南航空的决策是集体智慧的结晶，管理者与他们进行了充分和有效的沟通，从而使企业的决策信息取得了最大化的流通效果。
信息流动对于一个现代化的企业来说，十分重要。信息的最大化流动才能带动企业的飞速发展。没有信息流动或信息流动不通畅的企业就像是一潭死水，管理者听不到来自员工的声音，员工只能感受到冷冰冰的命令，这样的企业难以创新和发展。而要达到信息最大化流动的目标，企业的管理者就要重视员工的意见，和员工更多地交流，达成企业内部的和谐关系。员工对于企业的决策有深刻的了解，并且知道管理者做出相关决策的原因，就能使企业的信息流动顺畅，从而实现和谐管理。
人尽其才，各就其位
企业管理中有一个“金鱼缸法则”，说的是组织是一个大金鱼缸，其组织管理应是透明的，才能更好地发挥众人对它的监督作用。“金鱼缸”透视法则在沟通中扮演着非常重要的作用，那么让我们借鉴一下“金鱼缸”作用来透视和谐沟通的全面内涵。
金鱼缸里的“鱼”是一个比喻，对于鱼，我们首先得知道它是一种什么鱼；对于沟通，我们先来看看管理沟通的简单定义。事实上，对于沟通的定义，管理学发展史上各种学派对管理理论与沟通的关系都作过深入地分析，有过系统的论证，这里只要认识“鱼”就行。
第一种观点认为，所谓“管理沟通”，就是指在管理领域里面发生的沟通。如果沟通的行为和过程发生在管理的过程和职能范围内，那么就属于这一范畴。比如，有女职员在办公室跟上司谈她刚刚上小学的孩子这件事，如果她不谈这件事，毫不影响她和这一上司的关系，谈了也不会增加她们之间的信任感和亲密度，那么这一沟通行为在严格意义上讲，就不属于管理沟通；相反，如果她这么做能够增加她和上司之间的合作气氛，有利于相互了解，那么，这其实就是一种管理沟通。即，管理沟通的过程与范围与管理的过程与范围基本相同或相似，这是沟通过程与范围方面的一致。
第二种观点认为，所谓“管理沟通”，应该是指为了达到管理的目的或目标而进行的所有沟通行为与过程。如果沟通的目的不是为了完成管理行为上的目标，比如纯粹是为了加强个人感情交流，如职员间谈恋爱，那么，这样的沟通就不能称其为是管理沟通；相反，如果职员间谈恋爱的目的在于加强团队合作，以更好地完成组织或企业的目标与任务，那么，原本被人看成了纯粹私人沟通的行为和过程，同时也是管理沟通极其特殊的一部分，从这个层面讲也应该是管理沟通。这里管理沟通的目标管理行为目的方面的一致。
第三种观点认为，所谓“管理沟通”，也是指用沟通交流的方式来完成管理的某种职能的一切活动？管理的许多职能要真正实施并发挥作用，不能没有沟通这是因为组织或
企业是由众多人员组成的，而人是有思想、感情、情绪、想法等活动能力的，而且组织的所有活动或任务都必须依赖于人的恰当活动才能完成，这就需要不同的人之间要共同完成任务，传达思想和情感，而这一切都少不了和谐的沟通、那么，所有为了执行管理职能而进行的沟通活动，当然就是管理沟通。这又是管理沟通的职能与目标任务职能方面的一致。
以上几种简单的沟通定义，只是从某个方面或角度来说明管理沟通的问题，事实上，沟通可能综合存在于多个方面。
为了加深对管理沟通的理解，更准确地把握管理沟通的内涵本质，我们来看几个较为完整和详细的定义，这些定义为我们深化对管理沟通的理解提供了更多的角度。
沟通对象，主体并不限于管理者与被管理者之间，还同样也存在于管理者与管理者、被管理者与被管理者之间。也就是说，作为组织信息的交流行为，它广泛存在于企业或组织的所有成员当中，他们之间的信息交流过程和方式就是一种管理沟通。
沟通有多种多样的具体方法和内容。企业的管理工作和职能，大部分依赖于这些沟通方法和形式的成功运用，最常见的就有语言沟通、副语言沟通、非语言沟通等等。内容方面，凡是管理中需要的内容和信息，如市场信息、企业决策、产品设计等等，就是沟通所要传达的内容，沟通不仅存在于组织内部，还存在于组织外部。企业与相关企业、企业与相关供应商、企业与市场、企业与客户、企业与社区、企业与公众或媒体等之间也存在着大量必要的、为实现企业管理目标的沟通行为过程；如公共关系管理、客户关系管理、供应链管理，对于信息时代背景下的现代企业来讲，企业外部沟通是十分关键和重要的管理沟通活动。
沟通还体现在其立体性和层次性上。如粗略区分，笔者就可以把管理沟通划分为个人间沟通、团队沟通、部门内沟通、跨部门沟通、组织沟通，以及组织与所处环境的组织系统沟通、外部沟通；这是一种按照沟通范围大小，人数多少来划分的管理沟通层次。如果换个角度，从企业内部所进行沟通的内容的重要性来划分，又可以划分出基本日常管理沟通、例外管理沟通、部门决策沟通、企业决策沟通、企业战略管理沟通及企业文化管理沟通等等。
我们以上的沟通主要是人与人之间的交流。另外，全面的沟通定义还应该包括真正有信息传递的个人自我沟通与人机沟通。个人自我沟通是组织成员的自我管理过程。人机沟通则主要发生在知识型企业的人与电脑的沟通。当然，沟通还可能存在于人与物之间。
以上我们只是从管理的层面来认识沟通，我们可以着重从执行的角度来把握沟通的含义，即沟通是指组织成员之间、组织与外部公众或客户之间发生的，旨在完成组织目标而进行的多种多样的形式、内容与层次的，对组织而言有意义信息的发送、接受与反馈的交流全过程，其目的在于有效地完成组织的任务，实现信息共享。
总之，沟通是人们进行信息和思想交流，以此取得彼此了解、信任和建立良好的人际关系的活动。同时，沟通又是保证人们在共同活动中协调一致的基础。一切组织的存在与发展都必须以成员间的沟通为基础，并扩大沟通的范围。通过沟通来使组织任务规范、有序地进行，以保证管理体系的运行处于各部门之间协调互动的良性发展中。
建立规范的绩效体系
沟通不是一个单纯的环节，事实上它在管理执行中也是一个体系，存在于管理过程的前前后后，就如上文所说的“沟通无处不在，沟通无时不有”。在一个比较完整的管理沟通体系中，应该包含以下几方面的内容：沟通计划方案、信息发布、评估报告和管理收尾。沟通计划决定了信息沟通的需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。信息发布使需要的信息及时发送给所联系的对象(可能多个)。评估报告包括状况报告、进度报告和评价结果，管理收尾包含信息交流过程记录的收集、对符合要求最终规范的保证、对效果(成功或教训)进行的分析以及这些信息的存档(以备将来利用)，当然，这是一个较完整的沟通体系，通常我们的沟通只是其中的一部分，也没有这样正式，但都是这个体系中内容的反映。
根据沟通的功能、方式、渠道和方向的不同，可以把沟通分为不同的类型。从沟通的功能看，可以分为工具沟通和情感沟通；从沟通的方式上看，可以分为口头沟通和书面沟通；从沟通的渠道看，可以分为正式沟通和非正式沟通；从沟通的方向看，可以分为下行沟通、上行沟通和平行沟通。
此外，根据沟通是否存在着反馈，又可以把它分为单向沟通和双向沟通，不同类型的管理系统对沟通方式的要求是不同的。管理者应当根据自己所处系统的性质、规模和活动内容，采用经济高效的沟通方式。
沟通有其基本的框架和内容，其中相当一部分沟通环节，是任何企业进行管理都必不可少的。但另有一些重要性稍弱的管理沟通内容，则可以根据企业自身当前的实际需要加以取舍处理。以企业对外沟通中的顾客关系管理为例，当你的洗衣机卖给了你的顾客后，你理应免费送货上门，但你现在的销售价格是如此低，实际利润是如此的小，以至于你根本无力负担送货费用。在这种情形下，你决定舍弃这种服务，从管理沟通学的角度讲，也就是忍痛舍弃送货上门以满足顾客经济、便利与情感需要的有益沟通，转而只能用几句礼貌语言加以代替。在有限的条件下，有沟通总比没没有好。
事实上，管理沟通的内容具有不同的层次，由最基本的情感信息、日常操作性业务信息，一直到企业战略信息与企业文化、目标愿景，每一个层次的内容都需要相应的管理沟通。有的企业只注意日常操作性业务信息的沟通，但却严重忽视企业发展战略、企业文化的沟通；或者只注重企业战略的沟通，而忽视企业成员间情感的沟通等等。管理沟通内容在某个层次上的沟通内容的缺少，都会影响到企业管理沟通的内容的全面性和完整性。进而影响企业管理的效果和水平。
企业在经营管理过程当中，会产生和接受到多种多样、纷繁复杂的管理信息。一般说来，有实力与能力的企业与管理者可以处理更多的信息，而一些小的企业或较弱的管理者则由于资源、能力有限，并非对所有有用的信息都能予以及时分析处理。因此，企业必须根据自己的实力、能力情况，对企业管理沟通的内容进行必要的处理，对传递的信息进行分类区分，公布明确，以以便有利于实践中的沟通。
下面我们对管理沟通的形式也可以从两个不同的角度来分类：
1、按其信息载体和沟通渠道进行分类
企业管理沟通正如一般沟通，如果按照沟通所用的信息载体和沟通渠道不同，可以将沟通分为语言管理沟通和非语言管理沟通两类形式。
语言管理沟通形式建立在语言文字基础上，以语言文字和语言声音为载体。语言沟通形式又可分为口头语言和书面语言及电子数据语言三种沟通形式。口头语言沟通形式是人们最常用的一种沟通形式。按照它发生的不同方式，口头语言沟通形式又可细分为演说、倾听、正式交谈、私人交谈、讨论、征询、访谈、闲聊、小组会议、小组讨论、传话、大型会议、传闻等多种具体形式。书面语言管理沟通又可细分为正式文件、备份记录、信件、公告、留言便条、内部期刊、规章制度、任命书等多种具体形式。
在现代社会，随着有线、无线电技术与信息技术的快速发展，电子数据语言沟通成为了企业管理沟通的重要语言沟通形式。电子数据语言沟通是指将包括图表、图像、声音、文字等在内的书面语言性质的管理信息通过电子信息技术转化为电子数据进行信息传递的一种沟通方式，它的主要特点和优势是，可以将大量信息以较低成本快速地进行远距离传送。按照电子数据采用的具体设施和下具、媒介不同，电子数据沟通又可细分为：电话沟通、电报沟通、影视沟通、电子数据传输、网络及多媒体传播(像网络会议)等多种主要形式-
非语言沟通形式是指通过某些媒介而非语言文字来传递信息。非语言管理沟通形式主要包括体态语言沟通形式、副语言沟通形式及道具沟通三种形式、体态语言沟通形式是指通过动态的目光、表情、手势等身体运动、姿势、空间距离、衣着打扮等人体形式来传递信息的沟通形式，副语言沟通形式，是指通过非词语的声音，如重音、声调、哭、笑、停顿、语速等，来传递信息的沟通形式：道具沟通形式，则是人们通过对物体的运用、环境布置等方式来传递信息的沟通形式。
2、按其参与人数和沟通覆盖范围进行形式分类
如果换个角度，从参与沟通的人数多少和沟通的覆盖面大小，又可以分为人际管理沟通、群体管理沟通、企业管理沟通、跨企业管理沟通、跨文化管理沟通等多种形式。
人际管理沟通是为达到管理的目的而进行的人与人之间的情感和信息的传递、交流过程。它是群体管理沟通、企业管理沟通、跨企业管理沟通、跨文化管理沟通的基础，群体管理沟通也可以叫做小组或者，团队管理沟通，它是指在为数不多的有限人群内部进行的管理沟通，它是企业管理沟通内部的重要组成部分。企业管理沟通是指发生在整个企业内部和相关外部的沟通，可分为企业内部管理沟通和企业对外管理沟通两大部分，跨企业管理-沟通是指两个以上的企业与企业之间的信息沟通，如数据共享、互联网、供应链管理等等；跨文化管理沟通，则是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。
有效沟通，化解冲突
沟通是人们进行思想或情况交流，以此取得彼此了解、信任和建立良好人际关系的活动，沟通又是保证人们在共同活动中和谐一致的基础。一切组织的存在与发展都必须以成员间的沟通为基础，只要是两个人以上在一起共同活动，就需要通过沟通来保证动作的和谐一致。管理就是要使沟通规范、有序地进行，以保证管理体系的运行处于各部门协调互动的良性发展中。沟通无处不在、无时不在，家庭之间，朋友之间，人与人之间，无不需要经常性的沟通、经常性的交流。沟通对组织尤为重要，没有沟通，其组织就不会有凝聚力和向心力；没有沟通，就不会有合作，没有合作，就不会有团队，没有团队，就不会有发展，没有发展，就没有市场，没有市场，就不会成功。沟通是联络情感的纽带，是通向友谊的桥梁，是事业成功的基础。
在企业的经营中常常会遇到一个很大的障碍，那就是人际冲突问题。人际冲突问题是一个普遍存在的问题，它几乎存在于人与人的一切关系之中。工作关系中人际冲突的影响是多方面的。对企业来说，如果企业员工之间关系紧张、互不信任、互不团结、内耗现象严重、缺乏沟通、各自心灵闭锁、拉帮结派等不良人际关系，会造成企业生产效率低下，凝聚力下降，一旦企业出现困难或危难之时，员工不能同舟共济渡过险关，最终可能会导致企业的倒闭或破产。如果企业与客户、合作商等关系紧张，矛盾重重，冲突不断，同样会给企业的经营发展带来巨大的阻碍。
那么如何来解决这些矛盾和冲突呢？在任何一个企业，有效沟通是解决矛盾冲突的最有效的方式，沟通是人灵活运用制度来管理企业的协调工具。沟通不畅，企业内部的各个要素就不能协调地发展。沟通不仅是管理者最应具备的技巧，也是企业最需具备的基本体制。只有无阻力的沟通，才会形成和谐的关系，减少冲突和矛盾，这样才会有企业无阻力的未来。
任何一个企业都有制度，但有人认为，只要制度健全就不会在公司管理中出现任何问题。其实不然，因为制度永远是强制性的，沟通才是人们本性的体现和需求，任何组织乃至任何一个公司都不可能改变和忽视人们企求沟通的基本需要，只有有效沟通，才能达成和谐，这不仅能提高管理绩效，同时也防止了冲突的发生。
在一个缺乏交流、不善于沟通的组织中，人与人之间会出现隔膜，这对团队的合作与合力是极具破坏性的。内部不断出现矛盾，大家都受到情绪左右的时候，一不小心，就会使得别人采取自卫的态度，这样一来，可就很难沟通了。假设公司中有个职员，提出一项建议，经理却不假思索就认为那主意太笨了。这么一来在职员内心就会造成无言的伤害。那职员或许会这样想，他不能够胜任工作或者会觉得经理不重视他。至少，以后那职员不会再直截了当地提出建议，而会犹豫不决，更糟的是会打算另谋高就。不管哪一种情形，公司和经理都损失了本来能够贡献才能的人才，只因为经理说话不够谨慎，以致造成无法沟通的情形。
组织中发生不愉快事件，是司空见惯的事，在一定程度上这和父母子女间的纠纷，没有什么两样。但是如果善于沟道，巧妙排解的活，矛盾总不至于激化到不可调和的地步。
有员工说：“沟通就是我说的便是我所想的，怎么想便怎么说，如果公司同事不喜欢，也没办法！”从目的上讲，沟通是磋商互通的意思，即队员们必须交换和适应相互的思维模式，直到每个人都能对所讨论的意见有一个共同的认识。
说简单点，就是让他人懂得自己的本意，自己明白他人的意思。只有达成了共识才可以认为是有效的沟通。团队中的成员越多样化，就越会有差异，也就越需要队员进行有效的沟通。
谈到沟通，从根本意义上说，公司内部顺畅的协调沟通是一个公司能够顺利发展壮大的必要条件。沟通方式的畅通、沟通内容的综合利用都能为公司管理创造更和谐的环境，转化为推进公司管理的资源。
企业外部的沟通，往往能够及时地化解危机，平衡种矛盾冲突。
家乐福又出事了！2004年10月2日，《武汉晨报》一则题为“保质期内有酸味17件问题火腿肠撤柜家乐福”的新闻见于报端。该消息迅速被新浪等强势媒体转载，消费者过激言论不绝于耳，家乐福被推至舆论浪尖。
为了平息事件，家乐福的管理者立即制定相关的危机处理策略，特别是把与各方的有效沟通放在了重要的位置。在危机发生的第三天，家乐福的管理者与所有员工采取积极有效的沟通方式，与客户、与新闻媒体、与各有关单位积极沟通，不到一周时间，事态慢慢地平息下来了。
积极有效地沟通让他们很快地摆脱了危机。危机发生半个月后，家乐福的营业额又和以前差不多了。
近几年，国内外著名企业接连爆发了多起社会影响重大的危机事件，如阜阳“奶粉”事件、德隆危机事件、杜邦的“特富龙”事件、默沙东“万络召回”事件、“台湾毒蛮牛”事件等等，各种危机事件层出不穷，成为当前媒体报道的热点，严重威胁到了企业的生存和发展。在这些危机事件的背后，我们看到了大部分企业对危机的预警不到位、不及时，危机处理缺乏经验，缺少训练有素的危机管理人员。当危机发生时，一般企业的反射动作就是从自己的角度思考应对策略，而非以满足外界期望为优先，所以才会使外界的指控和批评难以平息，企业必须要从外界角度思考，进行积极有效地沟通才能化解危机，平衡矛盾，减少冲突。
企业通过与加盟商的有效沟通，可以获得最为准确的市场反馈，可以把握住最准确的市场动态。当一条畅顺的沟通渠道建立之时，准确的市场信息反馈也就不难获得了，同时也减少了很多潜在矛盾的萌芽。
