慎言“我就不求人”
功臣一旦心怀异心，其能耐越大、本领越高、功劳越大，危害性也就越大。如果不及时剪除可能会动摇你的“统治”基础。凡具雄才大略的管人者在这个问题上不会过多地受感情、功劳等因素的影响，及时采取措施消除隐患。汉高祖刘邦处心积虑除掉功高盖世的汉初三杰之一的韩信，就是这一思想的典型体现。
在楚汉战争中，刘邦经常深为异姓诸侯王侵越权限、不服从命令而苦恼，其中最桀骜不驯和难以统御的便是韩信。
韩信对于刘邦建立汉朝可谓是劳苦功高。登坛拜将后，东拼西杀，为刘邦打下半个江山，因此，被刘邦封为王。然而，韩信也深深地得罪过刘邦。当年刘邦不敌项羽，急召韩信驰援时，韩信却以代理齐王为要挟。垓下会战前夕，刘邦要求韩信发兵合力决战，聚歼项羽，结果韩信故意拖延，迟迟不奉命南下，结果使孤军迫敌的刘邦被项羽一个回马枪打得狼狈不堪。正当决战临近之时，为了楚汉斗争的大局，同时为免生事变，万般无奈，刘邦再次满足了韩信的权势欲，将楚地划为他的封国。
由于楚汉战争中建立的功勋，所起到的作用，韩信的军事才能人所公认，名望和权势亦因之而有广泛的影响。刘邦曾经在众臣面前说过：“连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。”也正缘于此，更不能不对他时刻保持高度警惕。在刘邦眼里，韩信是一个不折不扣的危险人物，是新政权最大的潜在威胁。
项羽兵败后，他的逃亡将领钟离昧因平素与韩信关系很好，就投奔了韩信。刘邦记恨钟离昧，听说他在楚国，就下令新任楚王的韩信逮捕他。韩信非但未抓钟离昧，反而收留了他。那时韩信初到楚国，到各县乡邑巡察进出都派军队戒严，所以他也以自立王国而自得。高祖六年(前201)有人告韩信谋反。刘邦用陈平的计策，说天子要出外巡视会见诸侯，通知诸侯到陈地相会，说：“我要游览云梦泽。”其实是想要袭击韩信，韩信当时有所觉察，但又认为自己无罪；想去谒见汉王，又怕被擒。这时有人向韩信建议：“杀了钟离昧去谒见汉高祖，高祖必定高兴，也就不用担心祸患了。”于是韩信把此事与钟离昧商议，钟离昧说：“汉王之所以不攻打楚国，是因为我在你这里，如果想逮捕我去讨好汉王，我今天死，随后亡的定是你韩信。看来你也不是位德行高尚的人。”结果钟离昧自杀而亡。韩信持钟离昧首级去陈谒见刘邦。刘邦令武士把韩信捆绑起来，放在随从皇帝后面的副车上。韩信说：“果然如人们所说，‘狡猾的兔子死了，出色的猎狗也该烹杀了；高飞的鸟射完了，那张良弓也该收起了；敌人被消灭了，谋臣也就要灭亡。’现在天下已经平定了，我当然该被烹杀！”高祖也不多言，给韩信戴上械具。回到洛阳，赦免了韩信的罪过，改封他为淮阴侯。
客观地说，刘邦此时的确找不到韩信谋反的证据，因为他这时候既无谋反的思想准备，更没有谋反的行动。包庇一个逃犯钟离昧，纵有不妥，亦构不成谋反罪。然而韩信的致命弱点就在于他的思想还停留在列国林立的时代，认为在封国之内他有权任意处置一切，对于在专制主义中央集权条件下做一名诸侯王很不适应，因而与汉中央的矛盾和冲突就难以避免。韩信善于立功，却不会避祸。在一些君王十分敏感或忌讳的事情上不知避嫌，政治乏智却自恃过高，锋芒毕露而终招杀身之祸。
被贬后韩信并没吸取教训，相反地却委屈终日而耿耿于怀，同时在这种恶劣情绪支配下内心深处的叛逆意识反倒强烈增长。他先是采取一种消极的反抗办法，常常“称病不朝从”，觉得由王降为侯，地位与灌婴、周勃、樊哙等原来的部下等同，十分难堪，心情异常郁闷，并且以“天下英雄我第一”，傲气不减当年，时时锋芒毕露却并不知觉。
韩信的骄纵日益增长，已经达到自病不觉的程度。一天，刘邦和他谈及朝中诸将能力的高下，韩信一通品评，竟没一个满意者。刘邦目视韩信，问道：“朕能领多少兵马？”韩信随口道：“陛下统领兵马，最多不过十万。”刘邦面露不悦，反问道：“卿又能领多少？”韩信很自得，答道：“多多益善！”刘邦也很不客气地说：“既如此，卿何以被朕所擒？”韩信至此，才感觉言语欠妥，愣了片刻，只好回答说：“陛下不善统兵，而善驭将，为此臣才被陛下所擒。且陛下所为，均由天授，非人力所能及。”言罢，两人相视而笑。经此番对话，刘邦心中对他的疑惧有增无减。
接下来数年近于囚徒般的生活，耐力不足的韩信经历了由失望、怨尤到愤怒、仇恨的心路历程，最终发展到走上了谋反道路。他时时痛悔当初不听蒯通之言，不断思考对刘邦的“负义”如何报复。不久，他抓住了一个“机会”。
韩信部将陈豨被封为巨鹿郡郡守，前来向韩信辞行。韩信屏去左右，拉着陈豨的手仰天长叹道：“你可以同我说知心话吗？我有话想同你讲。”陈豨表示一切听从将军的命令。韩信说：“你所管辖的地方，是屯聚天下精兵的地方，而你又是陛下亲信宠爱的臣子，若有人说你谋反，陛下一定不相信；如果再有人告你谋反，陛下就会产生怀疑；如果第三次有人告你谋反，陛下定会大怒而亲率军队征讨。我为你在京城做内应，就可图谋天下了。”
陈豨平素就了解韩信的才能，相信他的计谋，说：“一切听从您的指示。”
高祖十年(前197)，陈豨果然谋反。刘邦亲自率兵前去征讨，韩信称病不随高祖出征，暗地里派人到陈豨处联络，要陈豨只管起兵，自己定从京城策应。韩信与家臣谋划：可以在夜里假传诏旨，赦放那些在官府中的囚徒和官奴，然后率领他们去袭击吕后和太子。部署已定，只等陈豨方面的消息。这时，韩信的一位门客得罪了韩信，韩信囚禁了他并准备杀他。那位门客的弟弟就向吕后密告韩信要谋反的情况。吕后打算把韩信召来，又恐怕韩信的党羽不肯就范，于是与相国萧何商议，假装有人从皇上那里来，说陈豨已被杀死，诸侯群臣都前来进宫朝贺。萧何欺骗韩信道：“虽然您有病，还是要勉强朝贺一下。”韩信入朝进贺，吕后派武士把韩信捆缚起来，在长乐宫中的钟室里斩杀了他。
继韩信之后，颇具实力的梁王彭越、淮南王英布相继被剪除。就像当初从普通将校中拔擢韩信为大将军一样，在以韩信为代表的王侯稍稍露出叛逆的苗头之时，刘邦就采取了断然措施，保证了汉政权的稳定。
找门路前多做人情投资
在迄今为止的中国历史上，新政权建立后的功臣问题向来难以处理，也曾经导演出来过无数的人间惨剧。这些数不胜数的惨剧，很多人已经习以为常，他们不认为自己的国家为了几个或几十个人而付出巨大代价有什么不对，他们不知道也想不出来，还有什么更好的办法可以避免这一切发生。
就是在这种背景之下，赵匡胤以他特殊的思维及和风细雨的处理方式，使完全有可能发生的人间惨剧，变成了一出人间喜剧。这就是特别有名的杯酒释兵权。
赵匡胤从后周手中抢过皇位之后，带领手下将士南征北战，基本上统一了中原一带。后又平灭了南唐，江山一统，天下太平。
有一天，赵匡胤与赵普聊天。谈到大唐晚期，从黄巢之乱到眼下，不过七十年的功夫，就出现了五代十国、八姓十四君的局面，天下百姓苦不堪言。君臣二人不胜感慨系之。赵普认为，领兵将领和地方各镇守节度使们权力过重是主要原因。从历史上看当然如此，但从眼下来说，赵匡胤不以为然。他认为：“我待这些人恩重如山，绝对不会有问题。”
赵普不客气地反问：“后周皇帝柴荣待你也同样恩重如山，怎么就出了问题？万一他们的部下也把黄袍披到他们身上，怎么办？那时，他们想不反也不可能了。”
这番话，有如当头棒喝，令赵匡胤大惊之后大彻大悟。
事实上，晚唐以来的历史，的确就是一部有奶便是娘、“兵骄而逐帅，帅强而叛上”的历史。当时流传甚广并为人们普遍接受的一句著名格言是：天子者，兵强马壮者为之，宁有种乎？这种情形很像我们熟知的、在此之前陈胜吴广的“王侯将相宁有种乎”？和在此之后胡传魁胡司令的“有枪便是草头王”。
于是，赵匡胤询问赵普应该怎么办？赵普的回答是：对于军队将领和地方藩镇节度使，要“稍夺其权，制其钱谷，收其精兵，则天下自安矣”。听到这里，赵匡胤立即打断赵普的话，说道：“你不必再说下去，我知道应该怎么办了。”
当时，他很有可能不愿意听到赵普说出让他杀功臣的话来，才截住了赵普的话头。不久，赵匡胤想出了杯酒释兵权的主意。
公元961年的阴历七月初九，晚朝后，赵匡胤设宴请那些手握重兵、拥立自己登上皇位的功臣们喝酒。等到酒喝得差不多时，赵匡胤命令所有侍从、仆役们一律回避，然后，饮酒谈笑，开怀痛饮，直喝到红日西沉，个个眼亮脸红。赵匡胤看差不多了，于是讲起往事，最后叹一口气说：“若永远生活在那段日子里多好！白天厮杀，夜晚倒头就睡。哪像现在这样，夜夜睡觉不得安宁！”
众兄弟一听，关心地问：“怎么睡不稳？”赵匡胤说：“这不明摆着吗，咱们是把兄弟，我这个位子谁都该坐，而又有谁不想坐呢？”大家面面相觑，感到了事态严重，想到刘邦得天下后杀功臣的历史旧事，一个个胆战心惊，跪在地上说：“不敢”。
赵匡胤看预期效果达到，顺势穷追下去，说：“你们虽然不敢，可难保手下人不这么想。一旦黄袍加在你们身上，就由不得你们了。”大家一听，明白赵匡胤已在猜忌大伙了。吓得在地上叩头不敢起身，求赵匡胤想个办法。赵匡胤说：“人生暂短，大家跟我苦了半辈子，不如多领点钱，回家过个太平日子，那多幸福。”
大家忙点头说：“照办。”
第二天，旧日的那些功臣们一个个请求告老还乡，交出兵权，领到一笔钱，回家过富翁生活去了。
宋太祖在谈笑风生中，温和地进行了一场夺权斗争，既卸了磨又没有杀驴，这在中国历代帝王中可谓难得了。比起刘邦、朱元璋来，赵匡胤的杯酒释兵权可谓是十分完美地解决了这种重大历史难题的经典个案，上下一统，皆大欢喜，民心安定，国本稳固。同时也充分展示了赵太祖的高超的政治权谋、统帅能力和个人魅力。
管理者不能不集权，否则，会使得自己手中无权。但固权的手段也要巧妙，如果能像赵匡胤一般将固权以柔和的方式来开展，又何乐而不为呢？
学会把友情“卖”给生面孔
古人云：“得道多助，失道寡助。”是否得“道”往往决定了斗争的胜负。谁拥有了“道”，谁就把握了主动权，就抢占了先机，胜算就更大。对于反叛者，如果不失时机地把自己扮演成“得道”者，并“帮助”对手恶贯满盈，陷对方于“失道寡助”之地，那么对方的失败也就指日可待了。
这是委过术的一种，也叫做委恶术。这一权谋的关键之处在于，纵容对方的错误做法，促使对方走向不仁不义、恶贯满盈的境地。
大概最早能够成功地运用委恶术的是春秋时期的郑庄公。
春秋时郑武公死后，长子寤生继位，是为郑庄公。母亲姜氏因讨厌庄公便替幼子段请求庄公将制邑作为段的封地。制邑在河南荥阳东北，北临黄河，地势险要，著名的虎牢关就在此处。庄公怕共叔段据险以后难以控制，没有同意。姜氏又要求把京邑封给叔段，庄公不好再推辞，只好答应。
段到了京城，称为京城太叔。段被封到京城，本来庄公的臣下就十分焦虑不安，段在京城的所作所为，就更让那些人惶恐。首先，太叔段紧锣密鼓地招兵买马，扩充军队，严加训练，并经常行军打猎；其次是大修城墙，既扩大又加高加厚。
一天，郑庄公的一位最重要的大臣祭仲对郑庄公说：“大城的城墙不得超过国都城墙的三分之一，中等城镇的城墙不得超过国都城墙的五分之一；小城镇的城墙不得超过国都城墙的十分之一。这是祖宗留下来的规矩，可如今京城太叔扩大了他的城墙，使之远远超过了这一限制，那就很难控制了，这恐怕是国君不能忍受的。”郑庄公心里明白，可嘴上却说，太叔是为国家操练兵马，为国家建造防御工事，有什么不好？况且母亲要他这样做，自己就是想管也不好管呀！
还是大臣祭仲耐不住性子。虽然大臣们私下里都说庄公器量大，为人厚道，但都又暗暗地替庄公着急，他们就公推祭仲去劝说庄公。祭仲对庄公说，姜氏是贪得无厌的，不如早早地定下主意，替她找个地方，安排一下。不要再让太叔的势力继续发展了，如果继续发展下去，恐怕就很难收拾了。蔓延的野草都很难铲除，何况是国君的宠弟呢？
郑庄公终于吐露了心里的话，他对祭仲说：“多行不义必自毙，子姑待之。”意思是说不符合道义的事干多了必然会自取灭亡，您就安心地等着吧。看来，郑庄公早已想好对策了。
过了不久，太叔段让西部边境和北部边境的城镇暗地里投靠自己，但表面上还是听从郑庄公的管辖。公子吕听到了这个消息，赶紧跑去对郑庄公说：“国家是不能分成两个部分，不能有两个君主的，您对太叔打算怎么办呢？您如果打算把国家让给太叔，就请允许我去侍奉他，给他做臣子算了，如果不愿把国家让给太叔，那就赶快把他除掉，可不要让老百姓生出二心来啊！如果百姓归附了太叔，那可就难办了。”郑庄公却十分沉着地对公子吕说：“您不用闲操这些心，太叔段是会自己给自己找麻烦的。”
又过了一段时间，太叔段干脆明目张胆地把西部和北部边境的城镇划归己有，其势力范围一直扩大到廪延这个地方。子封感到很惊慌，急忙跑去对郑庄公说：“我们可以行动了，如果再任他吞并城镇和土地，那就会占有人口，更加扩大势力，可就难于对付了。”庄公仍是不动声色地说：“做不义的事情，得不到人民的拥护，越是土广人多，就越是灭亡得快。”
太叔段终于修治好了城郭，聚集完了百姓，修整好了刀枪等战争用具，准备好了步兵和兵车。而在这个时候，郑庄公偏偏到周天王那里去办事，不在郑国的都城。这当然是郑庄公的一计。姜氏认为这是个绝好的机会，就写信告诉太叔段她将偷偷地打开城门，作为内应，并约定好了日期。太叔接到了姜氏的信，一面写回信，一面对部下士兵说是奉命到都城去办事，发动了步兵和兵车。
其实，郑庄公一切都准备好了。他并非到洛阳周天王那里去办事，而是偷偷地绕了个弯儿带了两百辆兵车直到京城里来了。庄公还派公子吕埋伏在太叔的信使所必须经过的道路上，截获了太叔写给姜氏的回信。这样，郑庄公就完全掌握了主动权。太叔刚带兵出发两天，郑庄公和公子吕就来到京城外，公子吕先派了一些士兵扮成买卖人的模样混进城去，瞅准时机在城门楼上放火，公子吕看见火光，立刻带兵打进城去，一举攻占了京城。
太叔出兵不到两天，就听到京城失守的消息，十分惊慌，连夜返回，但士兵听说太叔是让他们去攻打国君，就乱哄哄地跑了近一半人。太叔见人心已不可用，京城是无法夺回来了，只好逃到鄢(在今河南省鄢陵县)这个小城，在这里又吃了败仗，就又逃到共城这个更小的地方。郑庄公和公子吕两路大军一夹攻，一下子就把共城攻下来。太叔走投无路，最后只好自杀了。
《春秋》在记载这件事的时候第一句话就说：“郑伯克段于鄢”，极其明确地确定了这件事的社会伦理方面的性质。郑伯是指郑庄公；段是指郑庄公的胞弟共叔段；鄢是地名。在这句话里，最有学问的用字是克，本来君主杀臣下用“征”、“伐”、“讨”、“诛”等字均可，唯有这“克”字，既表现了平等对敌，又表现出高明的权谋。郑庄公本可光明正大地讨伐他的弟弟，但他却阴设陷阱，暗中委恶。郑庄公何尝不知道公权段欲与自己争权？他只是不愿意让外人说出骨肉相残，自己无道，才不断满足公权段的要求的。当自己动杀机的借口充分时，才露出真实的面孔。
在中国历史上似乎没有哪一个君王敢公然扯起反对仁义道德、崇尚虚伪奸诈的旗子，连被称为“奸雄”的曹操，也未敢贸然做皇帝，只是“挟天子以令诸侯”而已，说明他还是惧怕道德和正统舆论的力量。于是，以委恶术的技巧来剪除异己就成了他们的法宝，他们既不择手段地达到了目的，又树立了无可非议的道德形象。对此，后来者不可不悟。
做善事也要给人留有余地
身居高位，属下如林。对不服从管理或不称职的属下，有必要排除异己，巩固自己的权力。古往今来，对如此敏感之事，也不乏处理巧妙的“绝佳之作”。置人于虚高之位，夺其手中实重之权；名为提拔，实则贬斥；看得出的难言其苦，看不出的还得感恩戴德。正所谓：明升暗降，温柔陷阱。“温柔”在明，“陷阱”在暗。不愠不火，不矜不慢，杀人不见血，除迹不留痕。
吴明礼跟经理的对立，是愈来愈尖锐了。他甚至连李副台长也不放在眼里。
李副台长儿子毕业典礼，记者去做了采访，新闻送到吴明礼的“主播台”上，硬是被吴明礼扔了出来：
“这是他家的新闻，如果每个学校的毕业典礼都播一段，我们干脆把新闻改成‘毕业集锦’好了！”
相反地，经理要“淡化”处理的新闻，吴明礼却可能大做文章，硬是炒成焦点新闻。吴明礼说得好：
“是新闻，就是新闻，遮也遮不住，观众有知情的权利！”
对！观众正是吴明礼的后盾，全市最高收视率王牌主播的头衔，使吴明礼虽然只具有“记者的职能”却敢向老板挑战。
“把他开除！”副台长终于忍不住，火大地对新闻部经理说。
“我不敢！只怕前一天他走路，后一天我也得滚。”经理直摇头：“他现在太红了，每天单单观众来信，就一大摞。”
“你说他现在太红，倒提醒了我，给他升官，行了吧！？”
于是，公司新成立一个部门，由吴明礼担任经理。
消息传出，每个人都怔住了。
“副台长能不计前嫌，以德报怨，真令人佩服！”
吴明礼真是意气风发，虽然不再报新闻，但是目前职位高、薪水高，而且负责企划一个更大的新闻性节目，谁能说不是海阔天空任翱翔呢？
吴明礼确实是任翱翔。电视台甚至推荐，并资助全部旅费，送吴明礼出国做三个月的考察。
吴明礼回国了，带着成箱的资料和满腔的抱负，开始大展宏图。
只是，新闻性节目总得向新闻部借调影片，一到新闻部，东西就卡住了。
“哈哈！吴经理，你是一个部门，我也是一个部门，你又不属我管，你有你的预算，还是自己解决吧！”新闻部经理笑道。
吴明礼告到了主管节目的副台长那儿。
“他说得也对，你现在有自己的预算、自己的人手，应该自己解决问题！”李副台长拍拍吴明礼：“你们两个不和，我把你调开、升官，不要再斗下去了！”
问题是，新闻不能再“演”一次，过去的资料片找不到，别家电视台更不愿借，吴明礼怎么做呢？加上怕侵犯著作权，吴明礼连从书上拍一张图片，都得付不少钱。吴明礼虽英雄，也徒唤奈何？
部门成立一年，节目筹划八个月，居然还拿不出来，而钱已经不知花下多少。
年终总结会上，台长沉着脸色说道：“好的记者，不一定能做好的主管！只见花钱、出国，不见成绩！搞得什么名堂？”
李副台长终于不得不把吴明礼叫去：
“你还是回新闻部吧！”
“我希望回去报道新闻！”吴明礼说，“那是我的专长。”
“恐怕暂时不行，新的主播表现不错，观众的反应不比你当年差，你还是先做内勤，慢慢来，看编导是不是给你机会。”
吴明礼辞职了，他知道新闻部经理不会再给他机会。做过了经理，他也拉不下面子，回去做个职员。
吴明礼离开了，报上也刊登了消息，只是不过寥寥几行，毕竟有负上司器重，做事不能成功而离职，不是什么光彩的事。
李副台长下的这盘棋，就是设了一个明升暗降的温柔陷阱。他的每一步棋都是仁厚，连离开，吴明礼都无法骂李副台长，甚至还得感谢李副台长给他那样好的机会。
当吴明礼平步青云，自然会被同僚嫉妒，造成他潜在的孤立因素。
当吴明礼出国考察，使他的脉更为别人切断。
当吴明礼独当一面，也代表着他必须为成败负全责。
当吴明礼离开“主播台”，使他失去了群众的资源、离开了自己长项的地方。
吴明礼黯然离去，很难获得别人同情，因为他不是被挤下去，是自己干不下去。他显示的是“江郎才尽”或“黔驴技穷”。
相反地，如果当年李副台长来硬的，把吴明礼开除，或吴明礼自己宣称被排挤，而愤然离开，那情势将完全不同，众多爱护吴明礼的观众，都会跟吴明礼站在一线，到那时候，只怕真如新闻部经理原来所说——“后一天我也得滚！”
而悲剧英雄，必然立刻能被其他“慧眼”的人重金礼聘，成为对付原来公司的“致命敌人”。
一个军队的统帅，可以派他最不满意的将领，去打一场九死一生的仗。打死了，正好除去眼中钉；打赢了，则是统帅用人成功。
一个公司的老板，可以派他的眼中钉，出去经营分公司，或连锁单位。表面上看，那是升官，不去，就是不知好歹和抗命；去，则是远离权力中心和拼命，拼死拼活都是老板赢。
对此，无论你是一个最高管理者，还是中层主管，或者只是一个小组长，都不能不深思。
施恩不当便成施舍
使功不如使过。抓住下属犯了错的把柄，然后就可以让其服服帖帖，使之以一种感激畏惧的心情，以十倍、百倍的努力，发挥自己的才智，将功补过，忠心回报。
汉代的朱博本是一介武将出身，后来调任地方文官，他利用一些巧妙的手段，制伏了地方上的恶势力，被人们传为美谈。
在长陵一带，有个大户人家出身的名叫尚方禁的人，年轻时曾强奸别人家的妻子，被人家用刀砍伤了面颊。如此恶棍，本应重重惩治，只因他大大地贿赂了官府的功曹，而没有被革职查办，最后还被调升为守尉。
朱博上任后，有人向他告发了此事。朱博觉得太岂有此理了！就找了个借口召见尚方禁。尚方禁见新任长官突然召见，心中七上八下没个底，也只好硬着头皮来见朱博。朱博仔细看尚方禁的脸，果然发现有瘢痕。朱博就将左右退开，假装十分关心的样子问尚方禁：“你这脸上的伤痕是怎么搞的呀？”
尚方禁做贼心虚，知道朱博已经了解了他的情况，心想这下肯定完蛋了。就像小鸡啄米似的接连给朱博叩头，嘴里不停地说道：“小人有罪，小人有罪。”
“既然知道自己有罪，那就原原本本地给我讲来！”
“是，是。”尚方禁如实地讲了事情的经过。朱博将自己听到的与之相比较，觉得大致差不离。他用两眼严厉地逼着尚方禁，吓得尚方禁头也不敢抬，只是一个劲地哀求道：“请大人恕罪，小人今后再也不干那种伤天害理的事了。”“哈哈哈……”朱博突然大笑道，“男子汉大丈夫，本是难免会发生这种事情的。本官想为你雪耻，给你个立功的机会，你能自己效力吗？”
尚方禁开始被朱博的笑声吓得身上直起鸡皮疙瘩。心想这下要倒大霉了。但听着听着，终于缓过气来。朱博刚说完，他又是“扑通”一下跪倒在地：“小人万死不辞，一定为大人效劳！”
于是，朱博又用好言安慰了一番，命令尚方禁不得向任何人泄露今天的谈话情况，要他有机会就记录一些其他官员言论，及时向朱博报告。尚方禁已经俨然成了朱博的亲信、耳目了。自从被朱博宽释重用之后，尚方禁对朱博的大恩大德时刻铭记在心，所以，干起事来特别卖命，不久，就破获了许多起盗窃、强奸等犯罪活动，工作十分见成效，使地方治安情况大为改观。朱博遂提升他为连守县县令。
又过了相当一段时期，朱博突然传令召见那个当年受了尚方禁贿赂的功曹，对他进行了独自的严厉训斥，并拿出纸和笔，要那位功曹把自己受贿的一个钱以上的事通通写下来，不能有丝毫隐瞒。
那位功曹早已吓得筛糠一般，只好提起了笔，准备写下自己的斑斑劣迹。
“记住！如果有半句欺骗的话，当心你的脑袋搬家！”朱博又大吼了一声。
这一声不打紧，只听“扑”的一声，毛笔从那位功曹的手中滑落了下来。那位功曹早已知道朱博办事，说到做到，是一位不好惹的上司。连忙躬腰一边捡笔。一边说：“小人一定依照大人指示，如实坦白。”
由于朱博早已从尚方禁那里知道了这位功曹贪污受贿，为奸为贼的事，所以，看了功曹写的交代材料，觉得大致不差，就对他说：“你先回去好好反省反省，听候裁决。从今后，一定要改过自新，不许再胡作非为！”说完，就拔出刀来。
那功曹一见朱博要拔刀，吓得两腿一软，又是打躬又是作揖，嘴里不住地喊：“大人饶命！大人饶命！”
只见朱博将刀晃了一下，一把抓起那位功曹写下的罪状材料，三两下，将其裁成纸屑，扔到纸篓里去了
“我的妈哟！”那位功曹早已吓得魂飞魄散，以为刀已到了脖子上。一看这种情景，他简直有点不相信自己的眼睛，还伸手朝自己的脖子上摸了一下：脑袋瓜果然还在！
“你出去吧！还是继续去当功曹。”那位功曹如获大赦，一步一拜地退了出去。
自此后，那位功曹终日如履薄冰、战战兢兢，工作起来尽心尽责，不敢有丝毫懈怠。
朱博还是继续重用那位功曹。
这一手段既有敲山震虎为自己树威的作用，又是抓牢对手的把柄令其无法轻举妄动之策，可谓一举两得。管人者应好好学习这一权谋，并在日常工作中灵活运用。但切记，一定要看清他的把柄究竟是什么再下手，否则容易使其他下属产生无事生非的想法。这样一来，不仅不利于固权，很有可能还会引火烧身。
把人情当投资来做
手中握有下属的把柄，可以有效控制他们，非常有利于自己固权。然而，并不是每个人都有把柄可抓，即使有，你也未必能知道。在这种情况下，不妨用“委过术”给他制造一个把柄，让他像戴上了金箍的孙悟空，本领再大，也得听你调遣。
火烧新野之后，关张二人虽然对诸葛亮的态度有了根本的转变，但关羽有勇有谋、心高气傲，还是没把诸葛亮当成自己的上司。孔明也知道这一点，于是又施展计谋，终于彻底收服了关羽。
建安十三年(208年)，曹操在基本平定北方后率军南下，旨在消灭刘备，并吞江南。刘备与孙权联兵抗曹，与曹军相遇于赤壁。
曹军初战不利，将大军撤回长江北岸驻扎，并将战船用铁链拦起来。经过充分准备，孙刘联军准备采用火攻击曹军。
根据诸葛亮的判断，曹操兵败赤壁后必经华容道出逃，届时生擒，如囊中取物。但捉后如何处置，倒成了一大问题。他反复分析后认为：如杀之，则中原群龙无首，势必四分五裂，你争我夺，东吴便会乘机向北发展。一旦时机成熟，将会掉过头来吞并刘备。如不杀，也已灭其主力，一时无力南侵，还能牵制孙吴。若如此，刘备则可乘机占领荆州，进军巴蜀，正符合他隆中对时的设想。
鉴于此，诸葛亮便考虑起人员的调配。他认为，张飞坦率急躁，捉住曹操后是不会放走的。赵云忠贞不贰，捉住曹操是不敢放走的。而关羽，他不但义气如山，还曾受曹操厚恩，而且是主公二弟，捉曹后定会释放。何况关羽还有一大缺陷：凭借百战百胜的威名有时傲气太重，若抓住他“捉放曹”的把柄，也可届时给他点限制。
主意已定，诸葛亮便将张飞、赵云、刘丰和刘琦一一派出，唯对身边的关羽置之不理。关羽忍耐不住，就高声斥问：“我历次征战，从不落后，这次大战，却不用我，究竟是何意？”诸葛亮故意激将他：“关将军莫怪！我本想派您把守一个最重要的关口，但又一想，并不合适。”关羽很不高兴地问：“有什么不合适的呢？请明讲！”诸葛亮说：“想当初您身居曹营，曹操对您多方关照。这次他惨败后必从华容道逃窜，若您前去把守，必会捉而放之！”关羽抱怨他未免多心，还说自己斩颜良、诛文丑、又解白马之围，早已报答了曹操。若再遇他，决不放行。诸葛亮仍以言相激，终于激得关羽立下了军令状，才领兵去华容道埋伏起来。
果然不出诸葛亮预料，曹操在赤壁不但被周瑜烧掉了他苦心经营的全部战船，还烧毁了一连串的江边大营。曹兵被火烧水溺、着枪中箭，死伤不计其数。曹操仓皇出逃，又一路遭到赵云、张飞的伏击，最后只剩27骑，且又人困马乏，狼狈不堪地来到华容道。突然，关羽横刀立马挡住了去路。曹操吓得浑身瘫软，不住地乞求关羽饶命。其随从也一个个跪地乞怜。关羽终于念及当初，随起恻隐之心，不顾事先立下的军令状，高抬贵手放走了曹操，灰溜溜地返回大营。诸葛亮又照事先设想，特地迎接关羽，更使关羽无地自容。当关羽有气无力地禀报了原委，诸葛亮装作恼怒的样子要对他处以军法，刘备一再求情，才免了关羽死刑，令他戴罪立功。
后人每谈及此事，都赞扬说：“诸葛亮智绝，关羽义绝。”关羽心高气傲，唯有抓其把柄才可任你驱策。诸葛亮的“捉放曹”完全达到了预期的目的，实在是高屋建瓴，精妙绝纶之策，不愧为中华民族贤相的典范，杰出智慧的化身。
协调是一种“软”科学，管理者义不容辞地处在协调的位置上。一个领导可能未必是某个专业的“硬”专家，甚至可能是外行，但他必须是一个“软”专家，必须精通协调的艺术。这样才能把组织内外各方面关系理顺，使各项工作井然有序。
帮人忙要帮在明处
作为一个管理者，在日常工作和生活中，不可避免地要面对一些矛盾和冲突。这些矛盾和冲突，不管是来自于上下级之间，还是单位内部；不管是来自于工作上，还是生活上，如何应对和处置，是对领导的管理能力的严峻考验。
如何处置矛盾与冲突，是每一个管理者必须面对的问题。我们必须清醒地认识到，这个世界就存在于矛盾和冲突之中，旧的矛盾解决了，新的矛盾又会不断出现，这是自然和社会发展的客观规律。正因为存在着矛盾和冲突，才需要领导来协调和处理，这是领导管理活动中的一项重要职责。
任何一个组织或团体在长时间的发展中必然会存在着误解、冲突和矛盾。在传统意义上，冲突从来被认为是造成不安、紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一。冲突破坏组织的和谐与稳定，造成矛盾和误解。基于这种认识，各层次的管理者从来都将防止和反对冲突作为自己的重要任务之一，并将化解冲突作为维系组织稳定和保证组织连续性的主要方法之一。毋庸置疑，传统的观点有其合理性的一面，但认为一个组织应该没有任何的冲突显然也是一种不够全面的理解。
发生了矛盾和冲突并不可怕。冲突可以是良性的，这说明组织中存在不同的意见，如果引导得当，有利于组织的发展，没有磨合，就没有一致。冲突只有在转化为个人恩怨时才有害。
美国管理协会的专家们认为，事实上并非所有的冲突都是坏事，有时候就是需要不同的观点彼此撞击才可发出改进的火花。如果有一天当组织的成员都可自由表达自己的心声或喜恶，那整个组织必会因为多元化而受益。如果表面上意见完全一致，则不会有任何的进步，也没有任何创意与改良，更不用说彼此之间互相学习勉励了。譬如，你的两个部属对某个问题见解不一时，最恰当的做法是首先必须表达你的感谢之意——感谢他们对这个问题的关心，然后再请他们将彼此间的见解协调与折中一下，或是仔细探讨一下到底是谁的方案比较好。
专家们建议，在看到“部属”在起冲突时，要注意聆听他们彼此之间的抱怨了，这种会谈一定要在私底下进行，且对方绝对不可在场。当他们情绪高亢时，往往会口不择言地冲口说道：“我以后再也不会发表任何意见了！”当然，这只是他的气话，千万别当真。如果部属能够和管理者谈谈他们的感觉，那是最好不过了，因为这可以适当地舒解他们心中的压力。当一切都平息下来后，再决定他们双方该如何做才能符合公司整体的目标与理想。
最起码管理者可以告诉双方，要保持最起码的风度，此时管理者可以以自己的权威制定出对双方都有利的“调停规则”。例如，不准任何一方采取暴力；不得使用侮辱性的言语；为整体着想，不得对自己和对方的工作采取抵制态度，尤其是在对方愿意合作的时候；不得将愤怨转移到毫无关联的其他同事身上等。
管理者尤其要注意的一个问题是矛盾扩大化的倾向。有时候其他的部属也会参加争执，其中的一帮人会向另一帮人发出警告或威胁。在遇到这种危险的时候，管理者最明智的做法是在没有发现事情的真相以前，要坚决地采取中立的态度，不可以因为平时的印象而盲目加入其中的一方，如果这样，你就不是管理者了，而是另一方的对手，从而也就失去了调停的资格。同时要坚持的一个立场是必须及时地完成组织内的工作，没有讨价还价的余地。接下来就是在私下里或是工作场所以外的地方进行疏通工作，比方说，让他们彼此以对方的立场去设想或是干脆让他们角色互调就比较容易消除冲突。但是不管采用什么方式解决冲突，一定要弄清楚冲突发生的原因，这样才能对症下药。
学会多为朋友遮丑．
要想在工作中攻破种种矛盾的暗堡，需要管理者对身边所发生的矛盾有一个比较全面的了解，只有这样才能在千头万绪中寻找到问题的症结，把握最为关键的矛盾，提出最有效可行的解决方案。
(1)处事策略不同产生矛盾冲突。
个性和认识决定了一个人的处事策略，而每个人的个性和认识往往是不一致的，这就导致了人与人之间在处事策略方面的差异，这些差异之处如果没有得到有效调和，就会产生矛盾冲突。换句话说，人们由于处理事情的方式、方法以及对问题所持有的态度与重视程度不尽相同，在很大程度上会导致人与人之间的矛盾。
在一般情况下，处于矛盾中的当事人不会轻易放弃自己多年的办事作风，除非真正让当事人双方认清他们各自的方法对工作问题的解决是有利还是有弊，并且用实际行动告诉他们正确的处事方法将会带来的巨大收益，这样才有可能化解矛盾，消除摩擦。
处于“情绪激动”状态的人，对于对方的任何辩解是无法听进去的，这时第三者的介入会把双方的注意力引向一个共同的方向，为最终的谅解提供了可能。
作为管理者，你不能武断地说某某说法可行，而对某某贬得一无是处。最好的办法就是用事实说话，这样做的目的不仅会让当事人双方亲眼看见彼此的优劣，而且也会为他们提供更好的思想方法去有效地解决问题。
你当然也可以让他们各自试着去做一下，或者来个竞赛，将任务分成若干部分，让他们分头处理，用最后的成效让当事人心悦诚服。
(2)责任归属不清产生矛盾冲突。
部门的职责不明，或每一个职务的职责不清，这样也会造成冲突。职责不清主要体现在两个方面：一是某些工作没有做，二是某些工作出现了内容交叉的现象。
许多人际关系方面的矛盾与责任，常常是混淆不清搀杂在一起的。也许矛盾的双方对问题都负有责任，然而，主要责任还是应该由一个人来承担。这也正是处理双方矛盾的关键：明确责任的归属。
第一步就是要查明问题的真相，注意搜集有关这方面的信息资料，好在当事人有“矢口否认”的动机之前，就用它们为当事人提个醒，以免他们以后面临尴尬局面。
在有了足量的信息，明确了责任的归属之后，第二步就是让双方都承认自己的责任所在，而后再将责任的所有权移交给那个应当负主要责任的人。最好把责任转化为新的工作任务或问题布置下去，这对问题的最终圆满解决，双方握手言和至关重要。
(3)个人情绪产生的矛盾冲突。
个人情绪因素产生的矛盾冲突相对而言是较难处理的。情绪矛盾有它的短暂性，正如情绪变化一样，但若不认真对待，也会在组织人际关系的和谐上留下深深的划痕。解决这类情绪所造成的矛盾，你最好让双方冷静下来，过一段时间再处理。
(4)对有限资源的争夺。
有限资源具有稀缺性，这种稀缺性导致人们展开了各种形式的争夺。这种争夺在一定程度上会导致冲突。对一个组织来说，其财力、物力和人力资源等都是有限的，不同部门对这些资源的争夺势必会导致部门之间的冲突。
(5)价值观和利益不一致。
价值观和利益的不一致是冲突的一个主要成因。价值观是一个人在长期的生活实践中形成的，在短时期内是很难改变的，因此，价值观的冲突也是长期存在的。利益的冲突体现在两个方面：一是直接利益冲突；二是间接利益冲突。比如，待遇不公平就是直接利益冲突；而培训机会、发展机会等问题引起的冲突，则体现为间接利益的冲突。
(6)角色冲突。
由于企业的角色定位不明确或员工本人没有认清自己的角色定位，也会引起冲突。例如，某部门经理未经授权干涉了其他部门的正常工作，两个部门之间就会发生冲突。在企业中，角色冲突的根源在于企业角色定位不明确，由于管理者没有进行有效的工作分析，有关企业的岗位职责等文件照抄照搬其他企业的模式，没有认真考虑是否符合自己企业的实际情况，这样做肯定会导致企业的角色定位不明确。
(7)年龄差异所引起的冲突。
不同年龄的人由于社会经历不同，以及出现了不同的定型反应，致使双方难以相互理解因而酿成冲突。有些青年人总感到年纪大的人思想保守，顽固，不接受新事物；而年纪大的人往往感到年轻人轻浮、自傲，认为他们没有资格指手画脚。这些偏见若不能克服就可能存有成见而导致冲突。
(8)竞赛或竞争引起的冲突。
每一个群体由于竞争取胜的心理影响，都更加把另一个群体视为对立的一方，而不是中立的一方。现在不少企业分级承包任务，划小了核算单位，部门之间往往因自身的经济利益而引起摩擦、产生冲突。
作为管理者，只有在摸清原因的基础上，对症下药，有针对性地做工作，才能有效地消弭分歧，化解矛盾。
巧妙应对突然升温的友情
虽然说处理矛盾冲突主要靠管理者对技巧的发挥和活用，但其中也有一些基本的原则要求。这些原则是管理者有效地处理矛盾的前提，具体包括以下几方面。
(1)深入调查以掌握真实的情况。
管理者要成功地解决下属之间的矛盾纠纷，必须首先进行深入细致的调查研究。在调查中不能走马观花、浮光掠影。既要听原告的，又要听被告的；既要听当事人的，又要听旁观者的。在深入细致的调查基础上，再对所掌握的材料进行系统的分析和研究。通过调查研究要掌握下列情况：①矛盾纠纷的起因、经过、现状和趋向；②矛盾纠纷双方的观点、理由、要求和动向；③是无原则的矛盾纠纷，还是原则问题上的冲突；④矛盾纠纷产生的原因是认识上的分歧，还是利益上的冲突。掌握这些情况，便于管理者对症下药，成功地调解员工之间的矛盾纠纷。
(2)确定解决问题的标准。
解决问题的标准，从某种意义上说也就是解决问题希望达到的某种状态，这本质上也是一个目标。这个目标是最终决定解决问题的根本出发点。这个目标的确定，可以帮助你下决心不姑息一方面的利益而做出果断决定。你常常会在取舍之间徘徊不定，这个时候以此目标为尺度衡量得失、权衡利弊之后，就会得出令人满意的结论。另外，确定目标是解决意见不同这类矛盾的必要方法。当几种意见蜂拥而至时，你需要向员工们明确部门的工作目标，这是你们实现“求同存异”的一个很好的方法。往往当员工们发现正在与自己争吵的对方原来也是为了同一个目的的时候，他们的怒气就会消去很多，也会更乐于接受和听取其他人的意见。
(3)保持公正客观的态度。
公正客观才能促使矛盾冲突最终得以平息或化解，不公正的处理只能激化矛盾冲突。
毫无疑问，领导也有喜恶、偏爱。有时候明明知道员工在拐弯抹角地拍马屁赞美你，却禁不住对他露出亲切的微笑；有时候明明知道某员工指出的是你一贯的缺点，并且早晚会给部门带来很坏的影响，但你仍以冷面相对，心里还不住地咒骂这个不识趣的员工。你还基本上被理智所控制，一点点儿的感情用事应该不算什么。但是当你以仲裁人的身份出现时，你就必须用你的心灵去观察整个事件。如果你仍没把握做到公正，那么就多听一些局外人的意见。
实际上，我们都知道，管理者积极调解员工之间的矛盾纠纷，是为了使员工之间消除积怨，放下包袱，振奋精神，加强团结，心情舒畅地投入到工作和生活中去。而不是抓住员工的缺点、毛病冷嘲热讽，落井下石。管理者在调解纠纷的过程中要以满腔的热情，做好耐心细致的思想工作，坚持以理服人，以情感人。管理者在调解员工矛盾纠纷的过程中要依据事实，对照政策，公道正派，合情合理。支持一方，打击另一方；抬高一方，贬低另一方，这些都是非常错误的做法。与人为善，公平正直是管理者成功地调解员工之间矛盾纠纷的根本保证。
(4)循序渐进地处理。
在处理矛盾冲突的时候切忌急躁。如果你不耐烦于无休无止的调解，却以领导的身份去下达命令，反而会使情况更糟。也许员工们也在气头上，当你强迫他们去做本认为是错误的事情的时候，往往会激起他们的反抗，而后果得不偿失，既激化了矛盾又失去了人心。所以时刻保持冷静的态度看待问题，以商量的口吻与他人沟通，以宽容的心灵同别人对话，相信你一定会征服他们。
(5)善于利用最能解决问题的人。
虽然你是领导，但最能解决问题的也许并不是你。很多时候必须借助于那些最能解决问题的人，这些人应该是问题中的权威。他们可以是“各派”的首领，可以是某类问题的专家，甚至可以是你的上司或与这类争端有联系的其他部门的领导。当你把这些权威们召集起来的时候，尽量让他们陈述自己完整的观点，开诚布公地讨论问题，以最直接的方法解决矛盾，尽力促成他们的互相理解与达成一致。这样一来，矛盾可以说就基本解决了。因为下级员工一般都支持一方的权威，一旦他们的领袖做出决定，他们自然也会跟着做出让步。
(6)采取对于双方都有利的措施。
处理冲突的根本目的是为了化解宿怨，达到团结一致的目的。就这一点而言，任何不利于双方平息怨气的行为都是失当的。首先，在具体处理过程中，不要把两个人的工作表现和工作成绩进行对比，这只能增加竞争和压力，使矛盾更加突出。其次，要以整个组织的集体利益作为标准，保证双方都获得利益，这是促使他们各自做出让步的好方法。
(7)不是工作矛盾，不要轻易介入。
现实管理中部属之间的有些矛盾不是工作矛盾，例如，恋人之间的矛盾、夫妻之间的矛盾、亲戚之间的矛盾。对此，管理者轻易不要介入。一旦介入，很有可能把自己套住甚至套牢，因为清官难断家务事。当然，部属之间的这些非工作原因产生的矛盾有时确实也会对工作产生不良影响，那么，作为管理者只能从影响工作的角度来做其思想工作，必要时做善意的提醒就可以了。
灵活应对友情危机
团队成员必须相互协作才能完成工作任务，存在分歧也是免不了的。作为团队的领导，必须正确处理员工间的冲突，促使他们精诚合作，共创佳绩。那么，应该怎样对待团队的内部矛盾呢？归纳起来，有以下十种有效方法。
(1)设立更高目标法。
所谓设立更高目标法，即通过给予矛盾双方设置高难度的目标，促进矛盾双方为实现目标必须加强双方的合作，从而在一定程度上抑止矛盾冲突的方法。
这种方法的作用在于使冲突双方的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭自己的能力和资源又无法达到目标，并且更高的目标只有通力合作下才能达到。在这种情况下，矛盾双方可以相互谦让和做出让步，共同为一个目标做出贡献，从而使原有的矛盾可以与超级目标统一起来，因此有助于确保组织自觉地为这个目标而努力。
(2)回避法。
回避是一种消极处理方法。在管理活动中，无论是个体还是群体之间，矛盾冲突都是屡见不鲜的，并且常常是一件令人不愉快的事情。所以，在矛盾发生以后，管理者可能选择一种消极的处理方法，无视矛盾的存在，希望双方自己通过减少群体之间的接触来消除分歧。
回避法的运用是有一定的前提条件的，即必须保证该法的运用对象——矛盾并没有严重到损害团队的效能。在这种情况下，管理者通过运用回避的对策，可让冲突双方有和平共处的机会。如果真想解决矛盾，那么就应该将两方的注意力引向他们之间的共同点，而尽量设法掩饰他们之间的分歧。该策略的不足之处在于只能暂缓下属直接的面对面的冲突。
(3)隔离法。
隔离法就是将矛盾双方分离开来。唯物辩证法认为，凡是矛盾都有既对立又统一的两个方面。如果将矛盾的双方分离开来，那么这个矛盾就会消失或改变其形式，这种特定的矛盾就会得以解决。在管理工作中，善于运用“分离”法往往可以起到“无为而无不为”的效果。
实际上，在各种组织机构中，隔离法是运用最多的矛盾冲突处理方式，是单位内部调节人际关系、提高工作效率的重要方法。工作中，同事之间、领导班子内部、领导与员工之间都会难以避免地产生这样或那样的矛盾，严重时还会影响工作的正常进行。其中很多因素在原有格局下一时很难解决，若及时进行人事调整，使矛盾双方避开直接接触，就可防止矛盾激化。例如，两个员工在同一个部门，日久生怨，闹起了矛盾，怎么处理呢？最好的方法当然是将两个人“分离”开，使其不再经常见面，“马勺”再碰不到“锅沿”。
在组织机构中，垂直管理体系就是隔离法的具体应用。当一个部门需要其他部门合作时，通常的做法不是直接去向该部门提出要求，而是向自己的上司进行汇报，由自己的上司向对方的上司进行协调，由对方的上司向该部门进行安排。这种隔离法减少了部门之间的冲突。但缺点也特别明显，它不适合现代企业快速反应的需要，同时也缺少团队的主动协作精神。
(4)协商法。
协商法是一种相对比较普遍的矛盾冲突协调方法，同时也是最有效的矛盾冲突解决方式。当冲突双方势均力敌，双方的理由都比较合理时，适合采用这种方法。具体做法是：管理者首先要分别了解冲突双方的意见、观点和理由，接下来组织一次三方会谈，让冲突双方充分地了解对方的想法，通过有效地交流、沟通，最终达成一致，使双方的冲突得以化解。
(5)折中法。
何为折中？《现代汉语词典》中解释为“对几种不同的意见进行调和”。也有人认为，折中如中庸。折中是一种重要的协调术，可有效地防止和纠正“过”与“不及”两种行为产生的不良后果，其中的奥妙，值得玩味。
从严格意义上说，折中法旨在对当事人双方进行调和，但它并不讲究是否对问题加以真正的处理。作为一名管理者，可能常常碰到这样的情况：在处理员工间的矛盾过程中，矛盾的双方均各有道理，但又失之偏颇，很难明确地判明谁是谁非。这时，采用“折中法”进行调和，息事宁人是一种好的解决办法。
善于运用折中法应当是一个管理者的基本素质。在很多情况下，对矛盾双方的观点加以折中处理都是最有效的方式。通过这种折中处理，一般都可以达到以下效果：
①既揭示了双方观点的偏颇之处，又没有打击双方。
②使双方都看到了对方观点的合理之处，造成一种百家争鸣、生动活泼的工作氛围。
③单位管理者保持了自己的超然态度，同时也就保持了自己仲裁者的地位。并且可以从各种观点中取其精华，去其糟粕，吸取各家之长。
矛盾调解的结果是既无全是，也无全非，“各得其所”，而不是非此即彼。这种调和折中的方法同样也可以用在利益冲突和感情冲突的调解上。
(6)转移法。
所谓转移法，即通过对员工的注意力加以转移，促使其淡忘或重新审视矛盾的一种处理方式。
当员工产生冲突时，转移法比其他方法更为有效。例如，让员工将注意力集中到某个兴趣点上，淡忘那些不愉快的事情等。
(7)含糊化解法。
在特定的条件下，对一些非原则性的纠纷应采取含糊的处理方法，或者为了解决某些冲突，可做出一些必要的合作、退让、妥协。比如，鼓励冲突的双方把他们的利害关系结合起来，使双方的要求都得到满足；或者驱使一方放弃自己的利益去满足另一方的要求；或者用暗示或不管的方式鼓励冲突双方自己去解决分歧，等等。假如双方都是搞派别斗争，为各自小集团的私利而闹纠纷，完全违背整体利益，在解决这样的纠纷中，就不必去分清谁是谁非，事实上也无法分清谁是谁非，可采取各承担50大板的含糊决定来处理。
(8)缓冲法。
缓冲法有两种主要的表现形式，即用联络员作缓冲和用调解部门作缓冲。无论何种表现形式，缓冲法的实质都是在矛盾双方之间设立一个缓冲带，避免矛盾双方的直接碰撞，从而将冲突抑制在一定程度和范围之内。
①用联络员作缓冲。各部门的经理往往扮演着联络员的角色，负责处理本部门和其他部门的协作和协调问题。有许多企业还设置了经理助理职务，让经理助理充当联络员的角色，来缓解组织冲突。
②用调解部门作缓冲。一般企业都有专门的协调部门，负责对部门间的冲突进行协调。事实上，各企业的办公例会往往就是一个临时的调解部门。在办公例会上，由于企业决策层和冲突的相关代表都在场，所以比较容易解决部门间的冲突。
(9)自我反省法。
管理者可以引导冲突双方各自进行自我反省，考虑自己的不足，然后，站在对方的立场上重新思考问题，弄清对方思考问题的来龙去脉，从而发现解决问题的关键点，清除冲突。
(10)仲裁法。
当冲突双方矛盾激化后，双方的敌视情况严重，而且冲突的一方明显的不合情理，这时如果管理者出面采取仲裁法，直接进行了断比较合适。
学会正确调节友情的温度
稍微有点规模的公司，都会有若干个工作群体。就像办公室的争执一样，公司内部各群体之间的竞争或合作必定会产生许许多多的矛盾，导致你手下的某个团体和另一个团体之间产生抵触情绪，甚至有可能相互仇恨。同样，这就像公司内部的上下级矛盾必定会影响员工的工作情绪和降低工作效率一样，部门之间的矛盾也会使公司业绩大大滑坡。虽然适当的竞争有利于平衡多种关系，也有利于公司的发展，但凡事过犹不及，恶性竞争或者部门间的矛盾过于尖锐，也会有损于公司的利益。所以，作为一名管理者，不仅仅是公司每一个具体员工的领导者，同时也应在适当时候充当一下公司各个部门之间的协调员。你有保证公司效益的职责，更有维护各部门之间关系、平衡部门之间利益的责任。化解团体间的矛盾，是你应该为公司尽到的一份义务和责任，更是管理艺术高低的一种体现。
人与人之间有时难免会产生一种隔阂或交往上的误会，这时就需要故意地设置一个“第三者”——即消除误会的中介。
小孩子们中常常出现这种事情：“乐乐，园园愿意和你好了，你呢？”“我也愿意。”“园园，乐乐愿意和你好，大家拉拉手吧！”这是最简单的第三者消除隔阂的办法。
很久以前，有个国王非常重视培养儿女的治国本领。有一次，他让王子随便去办一件事，检验儿子的才干和智慧。
王子来到一个国家，他先打听这个国家的人喜欢什么，讨厌什么，柴米油盐价钱如何，民情风俗如何。他听说这个国家内有两大家族有钱有势，可是由于种种原因，两个家族成了冤家对头，没有人能给他们调解。王子打听清楚后，想了一个办法。
他买了许多礼物，来到了其中一家要求接见。这家主人便接见了他。王子以另一个家族的名义把带来的各种礼物全部奉献上来，然后再三致意，说道：“我家主人让我向您问好。主人说，从前与您失和，实在是太对不起了。追究起来，都是由于下面人干的坏事，才使我们两家结下冤仇，由于我们两人多年没有见面，没法解释误会。这次给您送上一些礼物，不值什么钱，只是表示一点儿心意，希望您能收下，不要见笑。我们两家其实没有什么深仇大恨，希望今后和睦相处。”这家主人听了王子的一番话，非常高兴，说：“我早就想与您家主人和解，但一直没有找到一个合适的人来表达我的心意。这次承蒙您家主人的好意，特意派您到我家来，真叫我喜出望外。我一定按照您家主人的意思，今后我们两家和睦相处。”
王子探明了这家主人的心意，也非常高兴，告辞出来。他又买了许多礼物，来到第二家，见了第二家主人。他又像在前一家那样假借名义代为问好。这家主人也十分高兴，答应今后一定和睦相处。
于是，王子替两家定下了约会的日期。到了那一天，两家的主人带着全家人来了，大家握手言欢，唱歌跳舞，喝酒欢庆，都为两家终于和好而高兴。大家追问起和好的原因，才明白是王子使了巧计。两家主人都说：“我们两家多年失和，全国这么多人，没有一人能使我们和解。这个外乡人却凭着他的聪明才干做到了这一点。他对我们的恩德之大，真是用言语无法表达的。”他们每人拿出几千两黄金酬谢王子，王子高兴地回去了。到家后，他向父王汇报了所做的一切。国王听后对他的才智十分满意。
当然，在企业管理的实践中，这种消除隔阂的办法要运用得很娴熟，则会复杂得多。除了上文我们谈到的十种方法外，还可以用下面的办法来协调。
当你发现某个工作团体的大部分成员对另一个工作团体产生了厌恶情绪的时候，你最好毫不松懈地作一些调查工作。最好先弄清楚这种情绪产生的时间，以及产生这类情绪的直接导火索和以往所有可能牵涉进来的一系列事件。当你掌握了第一手的资料之后，不妨找这两个团体的管理者谈一谈这个问题。
一开始，要分别来谈，可能的话，看看另一团体是否也对他们怀恨在心。如果他们任何一人仍抱着狭隘的“局部主义”观念，完完全全从自己部门的利益出发考虑整个事件，那么就应以领导的身份进行单独的批评教育。当他们都有和解的愿望之后，才可以进行下一步的工作。因为二位“首领”都发出了缓和、忍让、谈判的友好信号，让下属们意识到解决矛盾的重要性，这样，双方的下属才不会进一步地激化矛盾。
准备工作一旦就绪，不妨由你挑头开一个大会，邀请双方的各级代表参加，开诚布公地谈一谈问题。会议上的争执是不可避免的，但只要言语不过于激烈、对事不对人就可以了，让双方代表互相诉说一下内心所想也未尝不可。但总有适可而止的时候，如果他们一时仍克制不住怒火，那么你可以用一些主持人的技巧，把与会者的注意力转移到事情、矛盾的本身上来，而不是不停地泄愤。你可以用提问的方式将话题吸引过来，例如，“既然你们对他们的做法这么不满，那么可不可以请你们详细地谈一下你们所见到的实际情况。”或者是“他们说得对吗，你们当时真的是这样吗”？这样的引导，至少有助于双方代表对于事情的经过给予更多的重视。
最后，促成双方代表对问题达成一致的看法。这就要看你和这两位主管以前协调的效果了。你的目标应该是让两个愿意合作的团体一起走出会议室。双方可能会达成完全的和解，彼此产生好感。如果这些目标很遗憾的未能达到，那么至少在这几十分钟的谈判中，双方会对事件的真实情况做进一步的了解，也许在知道了一些事先不被了解的背景之后，双方会对矛盾的直接导火索有一个更深刻全面的认识。然后，打开以前拿到的“第一手材料”把几个核心的问题挑出来，在双方代表面前宣读，并且分别让他们阐述各自不同的看法，并从中进行有针对性的调解，你可以说“你们的意思从根本上来说是一样的”或“你们的这一部分观点他们完全同意”之类的话，以将双方的话题逐渐拉拢，并且将矛盾的焦点愈加细致化、具体化。这样更有利于矛盾的解决。将已经达成一致的问题从材料上删去，对仍无法达成一致的问题允许双方保存意见，以备日后商榷。
当然，如果两个部门领导只是个人之间的矛盾，则不用兴师动众地开什么大会，你只需要做好第一步，多联络双方的感情，努力寻找双方心理上的共同点或共同感兴趣的问题。一幅名画，一张照片，一盘棋，一个故事，一则笑话，一句谚语，一段相同或相似的经历，乃至一杯酒、一支烟都可能成为双方感兴趣的话题，都可以成为融洽气氛、打破僵局的契机。
深浅有度，亲疏有别
下属之间的矛盾冲突虽然无法避免，但可以通过管理者的努力来减少。采用预防性的措施远比事到临头造成危害才处理要好得多。
(1)进行有效的思想工作。
运用多种学科的知识进行思想工作，如用心理学、社会学、教育学、公共关系学等知识，了解个人的个性特点，分析冲突的原因，然后因人而异地进行疏导，使人们在不知不觉中互相了解、谅解、理解，进行多层面、多渠道的沟通协调，消除矛盾，解决分歧。
(2)有意识地培养心理相容。
提高组织成员的心理相容性，提高自控能力。引导员工用哲学的观点来指导自己的言行，来观察世界和他人，承认世界的多样性与复杂性，人的多样性与复杂性。人的个性不同，只要不损害国家、集体、别人的利益，就不会产生冲突。不断增强自身心理相容性，于己、于人、于事业均有百利而无一害。
(3)公平竞争，减少冲突。
在各自实现组织目标的过程中，在平等的基础上，进行公平竞争。在处理问题时“一碗水端平”，公平合理，一视同仁。这样，不论赢者亏者，也不论是胜者负者，还是旁观者都会心服口服，发生冲突的事就会少些。
(4)帮助双方学习提高。
有时冲突双方，是因认识问题一时难以解决，应分头帮助双方进行有关法规政策的学习。教育双方识大体，顾大局，互相宽恕，互相谅解，争取合作，使双方认识到冲突带来的有害结果，讨论冲突的得和失，帮助他们改变思想和行为。回过头来再讨论冲突的原因，这样易于解决。这样做虽然费时费力，但是“疗效”持久，抗体强，效果好。
(5)求同存异，和平共处。
冲突对方是友邻组织或是内部成员，尽管存在严重冲突，但平时关系不错，可采取求同存异，和平共处的策略，避免冲突“升级换代”。让时间来做冷却剂，不做决定比做决定好。
(6)另起炉灶，重组群体。
如果一个组织内长期不断地爆发严重冲突，难以消除，影响组织发展。建议决策者采取断然措施，撤销该组织的建制，然后重新组建，把冲突双方隔断，建设新的组织氛围。
(7)制定预警方案。
进行冲突的管理，预防冲突的发生，或把冲突消灭在萌芽状态，是冲突管理的上策。由于冲突爆发的时间、地点、条件、环境难以完全预测和掌握，因此，作为管理者应积极制定冲突的预警方案。就是说，万一冲突发生，可大体上依据预警方案，有条不紊地展开工作，把冲突及早解决，把损失降低到最少，并迅速恢复正常的生产、工作和生活秩序。
学会经营自己的人脉
作为一个拥有很多属下的管理者，每天要处理的诸多事情中，下属之间的矛盾是其难以避免的。尤其是一些员工送上门来的 “小报告”，千万要慎重对待，不可让“小报告”盛行。
这天上午，吴总的一位员工小李敲开了他的房门，要求与他私下谈谈，显然有什么事情在困扰着小李。吴总明白他肯定遇到了什么麻烦，于是就示意他说下去，并做好了倾听的准备，小李就滔滔不绝地谈起他与其主管赵主任之间的冲突。
小李说，赵主任欺人太甚了，他不惜踩着别人的脊背向上爬。特别是，赵主任为了使他难堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要这些信息来充实报告。还有，赵主任甚至利用别人做的工作为自己沽名钓誉。这期间，吴总没有发表任何意见，表情上也很严肃。小李最后说：“你必须对赵主任的态度采取行动，而且必须尽快行动——否则的话，将会有好戏看的。”吴总听出这是对自己的警告，他明白自己遇到了一个微妙的局面：两位雇员之间的冲突。他也明白这个问题处理起来将会非常棘手，处理的结果必须让双方都满意，否则矛盾还有可能进一步激化。想到这，他对小李说：“你放心，这个问题我一定会处理好的，请你先回去工作吧。”小李走后，吴总陷入了沉思……
工作当中，管理者经常也会遇见员工与其主管之间的矛盾，表现形式一是员工把矛盾提交上来让领导评断，另一种情况是主管到你那里反映情况，其实是告状。故事中的吴总遇到的情况就属于此类，那我们一起来帮吴总想想办法，他该如何比较圆满地处理员工小李与赵主任之间的矛盾。
面对此种情况，作为领导一般应分清矛盾的性质。只要是非原则上的矛盾，一般情况下应支持你直接下属的工作，因为你可能不完全了解你的下属整个部门的全部情况。一般不要鼓励下属的下属来打小报告，对爱打小报告者一般情况下要持不欢迎态度，以此来支持下属的工作。
也就是说，吴总不要鼓励员工采取背后打小报告这样的方式，更不能鼓励这种风气蔓延。他应该想办法在部门里创造一种氛围，鼓励员工在犯错误时勇于承认，坦诚交流，而不是依靠“打小报告”的方式来解决问题。虽然“小报告”也可以为管理者提供一些信息，但作为一个组织，应有正常的信息反馈机制和通道，不应当建立在员工告状的基础上。如果员工之间出现了矛盾，都采用打小报告的方式来告知管理者，本身就不是一个健康的组织文化氛围。
如果你发现有人恶意制造矛盾，一定要坚决制止。俗话说：“不怕没好事，就怕没好人。”故意制造事端者，生怕天下太平者，甚至与外部勾结，找内部员工的麻烦者。对于这样的人，在说服教育无效时要果断解决，坚决辞退，不要留恋，无论他有多高的才能都不能任用。
当然，若员工反映的确实是原则性的重大问题，也应引起重视，但要充分调查核实，不要轻易地下结论，而且即便如此也不能鼓励员工打“小报告”。处理好矛盾的前提是把握和了解矛盾，如果做不到把握和了解矛盾，仅凭一面之词，感情用事，最终的结果是害人害己。
