任何一种带有社会性的活动，都有其一定的活动规则。所谓“没有规矩不成方圆”就是这个道理。活动的规模越大，活动主体之间的关系及活动过程越复杂，活动规则的重要性也就越突出。人们所从事的科研生产活动，就是一种社会性活动。这种活动的规模越大，分工越复杂，就越需要有规则的约束。所谓规则，可以是书面的章程或制度，即人们通常所说的规章制度，也可以是习惯。从广义上讲，规则、章程、制度、习惯都是规章制度的范畴。书面的规则是一种正式的约束，在正式规则没有定义的地方，习惯就作为一种非正式的约束起着规范人们彼此间关系的作用。
管理制度具有稳态化、标准化、规范化和制度化的特点，因此从形式上它就比较容易陷入僵化、保守。人们按照某种管理制度为管理行为，时间长了会形成某种思维定势和行为习惯，就此而言，为了工作的便利，人们常常不愿意接受管理制度的变化。为防止这种倾向，制度要特别注意它的创新性、参与性、合理性和严肃性。创新性是指制度不能一成不变，要不断创新，在创新中求发展；同时，企业创新也要靠制度来保护和巩固，制度必须体现创新成果内容。参与性是制度的创新要体现“以人为本”的思想，靠企业上上下下全体员工的参与管理来实现。合理性是指管理制度必须科学和可行。严肃性则是指管理制度规定必须严格、奖罚分明。
企业的规章制度实际是企业文化的重要组成部分，所以它的修订、健全和创新，理应与企业文化建设同步进行。为了适应中国加入WTO的要求，企业将有更多的机会面对国际市场，与国外企业竞争。这种竞争本质是文化的竞争，是文化的较量，企业在竞争中要注意企业文化的融合和创新；同时，规章制度的创新与WTO接轨也成了国内企业的当务之急。这关系到企业核心竞争力的培育和提高，关系到企业的扩张乃至生死存亡。借助于科学、系统、完善的企业规章制度，我们可以建立一支健康运作，高效率、职业化，具有国际化意识的优秀团队，从而保证企业的正常运作和持续发展。
（一）管理制度是“制”的基础
管理制度在企业制度体系中，属于最基础、最具体的“制”，它是“制”的固定化形式，是“制”作用的延伸，同时又是“制”得以在管理实践中贯彻的基础和保证。一个好的企业管理制度来源于一个好的“制”，而好的“制”需要好的管理制度具体操作实施。
管理制度是企业具体的管理规范。主要是规定各个管理层、管理部门、管理岗位以及各项专业管理业务的职能范围、应负责任、拥有的职权，以及管理业务的工作程序和工作方法，即规定应该“做什么”和“怎么做”的问题。
制度和秩序是一种文明，能规范人的行为和行动，能使人知道什么是对的、道德的；什么是不对的、不道德的，什么是违规和犯法的。执行规章制度，必须严格，铁面无情，要以铁的纪律逐步培育人们遵守制度的自觉性。规章制度是根据公德、纪律、法律等确定的，是针对所有人的，不是针对某个人或某些人的，因此在制定这些制度时，大家都是可以接受的。而一旦这些规章制度确定后，谁触犯了就要受到处理，这就是理所当然的事了。所以，从这个意义上讲，“人制管理”的思想在强调人的能动作用的同时，也强调“制”的规范作用。“人制管理”思想是强调“法治”及其延伸，即“制治”的思想。
管理制度包括两个层次的管理规定：一是基本管理制度，二是专业管理制度。
（二）基本管理制度
这是企业中带有根本性、全局性和综合性的管理制度，是处理方方面面关系、利益、矛盾、冲突的制度，确保管理优化高效的制度，是企业管理基本方式的集中反映。如企业领导制度、民主管理制度、经济责任制度等。
1. 企业领导制度
由于我国国有企业是在以社会主义公有制为主体，多种经济形式并存条件下组织经营的，是多样化的。企业的领导制度也是多样的。通常有厂长（经理）负责制；党委（或董事会）领导下的总经理负责制；党政两个“一把手”负责制；党政“一肩挑”制等。
（1）厂长（经理）负责制。就是厂长（经理）受企业所有者的委托，对企业生产经营活动实行统一领导和全面负责的制度。其优点主要有决策加快，指挥得力，效率提高；责、权、利统一，有利于充分调动厂长（经理）的积极性和责任性。其缺点主要有：厂长（经理）权力过大，容易出现决策失误，还容易出现所有者对经营者失控。但是加强自上而下、自下而上的监控、监督约束机制是可以改善的。
（2）党委（或董事会）领导下的总经理负责制。就是党委（或董事会）是企业生产经营的最高权力机构和集体决策机构，其厂长（经理）是生产经营决策的执行者和日常性管理的指挥者，党委（或董事会）在讨论和决定问题时，采用民主集中制的集体决策制。其优缺点正好与厂长（经理）负责制相反。
（3）党政两个“一把手”负责制。就是党委书记和厂长（经理）都是企业的“一把手”，最高决策者。党委和行政虽有分工，但对重大问题要通过党政联席会来集体决策，这算是好的情况，还有些甚至是各自决策。这种企业领导制度曾经出现过党委开除厂长的党籍，厂长开除党委书记厂籍的笑话。这种领导制度弊大于利，除非是党政两个“一把手”一强一弱（实际上的一人说了算），或是“哥俩好”，相互谦让；如果“哥俩不好”，只要有一个不同意，就定不了问题。这两种情况下，前者实际上是一个人当家；或者实际上没有“一把手”，做出的决定常常是妥协的结果；“哥俩不好”实现的代价是组织效率的降低，甚至无法工作。
（4）“一肩挑”制。西方统称首席执行官 CEO制，就是董事长和总经理，或党组（委）书记和总经理一人兼，其优缺点类似于第一种。
各种领导制度，各有优缺点，应该根据企业的不同情况选择不同的领导制度的模式。但是“人制管理”思想主张：
一是领导制度必须责权利相统一，不能造成在第一线负责指挥的有职无权，没有决策权力的反而要负决策的责任，而行使决策权力的人却不承担决策失误的责任的现象。我们主张按“谁负责谁决策，谁决策谁负责；下级（或副职）服从上级（或正职）”的原则处理好关系和责任追究。也就是说，领导间首先要有明确的分工负责制。谁分工负责哪部分工作，这方面就应由谁决策，当然，决策的程序、科学民主的决策原则不能变，这样决策正确了，是决策者的功绩；决策失误了，其责任应由决策者负责。通常情况下，有这一原则就可以了。但是，在有些特殊情况下，上下级之间，正副职之间由于看问题的角度、层次不同而出现原则分歧时，若上级或正职已慎重表明态度后，作为下级或副职的负责者必须充分尊重上级或正职的意见，愉快地否定自己的决策，也可以保留自己的意见，但行动上必须服从。当然，这样造成决策失误，其责任应在上级或正职。
二是领导制度中必须建立约束机制，而这个约束应该是来自上级的考核和监控、来自下级的监督、来自干部的相互帮助和制衡，而不能来自于平级一方监督另一方。平级之间应该密切配合，同心协力，有困难和风险时同舟共济，有利益和荣誉时相互谦让，有矛盾和冲突时以诚相见，通过批评与自我批评解决，解决不了时请示上级裁决。发现有不轨行为时，应视情况采取提醒、劝告、批评、向上级报告、付诸法律。领导制度要能保证平级之间不闹无原则纠纷，谁闹，调离谁；两人都闹，都调离。这样才能保证领导班子团结、高效。
2. 民主管理制度
民主管理制度是企业管理者通过一些正式的制度和组织形式。吸取职工参政议政、参与企业制定生产、经营和管理决策，并参加管理，这样有利于增强职工的责任感和自觉性，能充分调动广大职工的积极性。
民主管理的基本组织形式是工会，职工代表大会，这是广大职工管理企业，监督企业行政和加强职工自我教育的制度，是广泛吸收职工群众参加管理并在责任和权利方面有较明确的规定的一种重要组织形式，利用这种组织形式，能够体现民主集中制，能集中反映职工的意见和建议。有助于把领导的意图贯彻到企业的生产、经营中去，变成群众的力量，能把各方面人员的智慧和力量凝聚起来，推动企业各项工作的开展，同时可以帮助管理人员保持深入群众、向群众学习的作风，帮助领导正确处理内部的矛盾和协调内部的关系。这种制度，尤其对经营管理者有一种自下而上的民众监督和舆论压力，是约束机制中不可少的重要因素。
职工代表大会的职权大体有：审议企业行政的工作报告、发展规划和生产计划，审议通过企业预决算和各项重大经费分配使用办法，讨论决定职工的集体福利基金、奖励基金等的使用方案，讨论通过企业组织变革和工资调整方案、职工奖惩办法、职工培训和全企业规章制度的制定、修改、评议、选择和监督管理人员，讨论决定职工住房分配方案等涉及职工切身利益的重大问题等等。
3. 经济责任制度
经济责任制度就是以提高经济效益为目的，实行责、权、利相结合的企业经营管理制度，其实质是以按劳分配原则处理企业内部的分配关系，把责任与利益结合起来，克服“大锅饭”平均主义的问题。改变过去职工干好干坏一个样，企业经营好坏一个样的状态，使广大干部职工增加责任感、危机感。经济责任制目前有两种形式：承包制和租赁制。
（1）承包制。是由下而上承包责任，或者是上级确定任务的责任和目标，由下级包下来，实现了利益，承包者能按事先的约定分配到应得部分、实现不了规定的利益，承包者要受到事先约定的经济惩罚。这种责任制的特点是责、利明确，利的可见度大，刺激作用大。不利因素是短期效应比较重，往往导致承包者经营上的短期行为，甚至会有竭泽而渔的行为。
（2）租赁制。是由所有者或所有者代表将企业资产按确定的租期和租金租给个人或集体去经营管理的一种方式。这种方式对于单项设备、技术装备简单的小企业，也许能适用，但如果企业规模很大，装备数量多、技术上复杂，租赁制就不适用了，因为一旦租赁出去，所有者对其资产是否被合理使用很难监管。
不论哪种经济责任制，关键是：一定要突出责任。那种委托管理制，管好管坏没有责任，这是绝对管理不好的。·197·（三）专业管理制度
这是对企业各类专业管理工作范围、内容、程序、立法所做的规定。这是企业中大量的、具体的、详细的管理制度，主要指规章制度（包括纪律、规定和道德等）。它是用条文或表格或其他方式具体规定下来的、可直接用以规定管理行为的制度，主要包括计划管理、生产管理、科技管理、营销管理、人力资源管理和财务管理等。
1. 计划管理制度
在计划经济时期，计划管理是确保国家计划任务按时保质完成的行政管理，是一种核心管理，其在整个行业乃至国家经济体系中发挥着巨大的作用。随着我们从计划经济向社会主义市场经济的转变，原来的计划管理模式已完全不适应新经济环境的要求，其在企业经济活动中的地位，甚至存在的意义受到空前的挑战。所以，原有的模式必须打破，新的体制必须建立。但是我们认为，企业内部实行严格的计划管理是保障企业正常运行和企业根本目标的基础。外部环境越市场化，内部管理越要严格计划。计划管理应该是企业的核心管理，处于核心地位。对于大型企业而言，计划管理的意义和地位比之小型企业更加重要。根据美国著名管理历史学家钱德勒的研究，大型企业的出现和发展正是因为用企业内部的计划这只“看得见的手”代替了市场这只“看不见的手”，才使大型企业有了更高的运行效率。没有科学严密的企业内部的计划管理，出现今天那些驰骋世界市场、富可敌国的巨无霸大公司是难以想像的。
第一，企业计划管理制度的特点
一是确定性 计划为决策目标服务，是决策目标的具体化，制定具体而明确的目标是计划工作的首要任务。管理者要根据企业的过去、现在的情况，分析内外环境，确定一个可行的目标，如生产产值、销售额和利润的增长率等，然后根据此目标制定确定的计划，不能含糊，要量化。
二是层次性 计划为企业各层次需要履行的工作职责。在决策总目标确定后（当然，有时确定总目标也要由下层向上层提供信息），顶层管理者要将总目标分解到下一层，因此各管理层要层层分解，层层制定计划，计划越向下越具体。
三是严肃性 企业计划管理是一种集权管理，计划一旦下达，下级必须严肃执行，各层计划必须围绕顶层计划，高度统一。下级可以根据实情反映计划执行情况，但在上级没有同意改变计划时绝对不允许自行改变计划。
四是龙头作用 计划是管理活动的依据。决策要靠计划来落实，组织指挥、协调、调度、控制等职能要在计划指导下进行。管理者通过计划来明确需要什么样的组织结构人员配备、资金配置和拨款强度，按计划分派任务，协调各部门和人员的行动，计划为控制提供标准等等。有了计划这个“龙头”，企业这个“龙身”才能动起来。
第二，计划管理制度要遵循的几个原则
一是发展原则 计划（特别是规划）是对未来的安排。因此管理者要对事物发展着的未来有远见，要有一定的预测、预见性，并把这些反映到计划中去，还要注意到它们间的相互作用会产生连锁反应。这样制定的计划才是切实可行的好计划。
二是统筹原则 计划包括了方方面面，以及其相互关系，计划的目的是要通过系统整体的最优化实现决策目标，而系统整体优化的关键在于系统内部结构的有序和合理、内外关系协调，所以做计划时要统筹考虑这些。
三是主次原则 计划不仅要考虑各个方面，认清其地位和作用，还要分清他们之间的主次轻重关系，抓住关键的要素，着力解决好影响全局的问题。
第三，制定计划的必要程序
一是确定目标 企业目标常包括企业方针和目标值两方面。企业方针是指企业的指导思想和发展战略，企业的目标值是指企业在研制、生产、经营、技术、质量、财务和职工收入等方面应达到水平和程度，常用一系列数量指标以图表形式来表示。要以“跑一跑，跳一跳，够得着”的原则确定目标。
二是预测未来 在制定计划之前管理者要对未来市场销售，完成销售时所必需的人、财、物的资源提供以及未来税收、产品价格、信贷政策等进行预测。
三是评估方案 一般在拟订计划方案时都提供几种方案。管理者应找多方面的主管和专家进行评估，企业的整体发展方向、技术合理性、经济效益和时效性诸多方面进行比较其优劣，最后优胜劣汰，最好还选择一个备份计划方案。
四是编制预算 确定达到目标所需要的各种资源的分配方案，这是计划的量化阶段，是确定工程进度和控制的具体标准。
五是制定措施 为达到目标确定的计划，企业要采取什么具体措施？制定什么政策？如我们提倡的“用能人，建新制，结构调整，科技创新，质量制胜”就属具体措施。
2. 中国航天独特的科研生产管理制度
航天工程是一个多学科、多专业有机结合的大规模的系统工程。它技术复杂，综合性强，协作面广，研制周期长，质量和可靠性要求高，管理难度大。中国航天人通过四十多年来不断总结实践经验，摸索科研生产的特点和规律，逐步建立起了一套具有航天特色的科研生产管理制度，走出了一条规范化、制度化管理的路子。
（1）在型号研制程序方面，形成了一个统一的型号研制过程模式。航天工程是采用各专业的先进技术、高度技术密集的大型复杂工程。要以最少的人力、物力、财力和资源消耗，研制出优良的产品，必须实事求是，按照型号研制的客观规律和科学程序办事。型号研制程序按型号的发展过程，分为规划、可行性论证、工程研制、生产四个大的阶段。每个阶段不仅都有明确的指导思想和应当遵循的原则，而且在技术工作和组织管理工作方面都有具体的内容要求及完成标志。在规划阶段首先要充分打好预先研究工作基础；在可行性论证阶段要确保突破型号支撑性课题的技术关键，对型号战术技术指标和使用要求必须从技术上、经济上论深论透；在工程研制和生产阶段，要通过模样、初样、试样三个状态的设计、试制生产和试验工作，使型号产品由初级逐步达到成熟，满足任务书要求，最后完成定型。型号研制程序以条例形式固定下来，成为研制工作必须遵守的依据。航天部先后制定了《航天工业部弹道导弹、卫星、运载火箭及其他地面设备研制程序》和《航天工业部防空、海防导弹武器系统研制程序》。经过实践证明，这些程序是符合我国科学技术研制工作的客观规律的。
（2）在管理方法方面，逐步建立了一套系统工程的管理制度。航天工程是典型的系统过程。从型号研制的全过程看，它有两个并行的基本过程：一是型号研制的技术优化过程；二是对型号研制实施系统管理的优化过程。根据这样的特点，航天系统用系统工程的理论和方法，逐步建立起了一套科学管理制度，走出了一条系统工程管理的路子。它主要包括四个方面的内容：一是建立型号总体设计部，强化总体设计队伍，实施型号系统技术抓总，全面开展系统技术协调与控制；二是建立以总设计师系统为核心的技术指挥线，实行技术责任制，建立以计划调度为中心的行政指挥线，运用网络技术实施综合计划管理；三是按照预先研究、型号研制、小批生产三步棋安排科研生产，稳步协调发展，按照型号研制程序办事，实行分阶段管理，严格进行设计评审；四是建立型号研制质量和可靠性保证体系，实施全面质量管理。实践证明，这是行之有效的系统工程管理方法，对于具有系统特点的行业和工程具有普遍的指导意义。
（3）在产品质量管理方面，建立了一套全面质量管理制度。质量是航天产品的生命。根据多年的实践，在总结经验的基础上，制定和贯彻了一套严格的质量管理制度，主要有：
阶段质量评审制 开展设计质量评审和生产质量评审。
质量复查制 开展图纸、资料下厂前的质量复查、生产过程中的质量复查和大型试验前的“两想”（即回想和预想）活动，发动群众找问题、堵漏洞、提措施。
留名制 即在设计、工艺、加工、检验、总装的各阶段，测试、靶试的各个过程都要签名备查。
双岗制 凡关键工序和重要岗位，都要实行双岗生产，并要定岗、定员。
三检制 即加工和操作都要有自检、互检和专职检验，进行三级检验。每项产品或工件在生产过程中，每道工序直至产品出厂，生产者要进行自检并签字负责；最终产品或出厂产品，工厂检验员要签字负责，设计代表也要签字负责；全箭（或星）出厂，总设计师要签字负责。
反馈制 所有故障、事故和质量问题都要逐一登记汇总，并反馈到有关单位。
上岗考核制 凡是重要的加工、装配、测试等关键岗位，对操作人员必须进行定期的考核。
此外，还有设计状态控制，研究成果的及时冻结，以及文明生产、不合格品控制、多余物控制、整机老炼试验等一系列的规章制度。这样，可以做到职责清楚，有章可循，有“法”可依。
（4）在落实各种责任方面，建立健全了各种形式的岗位责任制。为了使各个岗位的责任落实到人，航天系统先后建立了各种岗位责任制。就科研生产管理方面来看，最主要的是两个方面的责任制：一是技术岗位责任制，包括：技术设计责任制，图纸和技术文件的设计、审核，批准者要签字负责；工艺设计责任制，工艺员及其主管业务领导和车间主任签字负责。二是生产岗位责任制：包括材料、元器件、外购件入库责任制，入库要有严格的管理制度，防止变质、混批、混料，入库材料、元器件要有技术条件，并要按规定抽样复查，出库要复制附送质量证件，出库者要签字负责；计量、检测工具，定期检查鉴定责任制；材料、元器件、外购件入库检验制；工件、产品跟踪卡要一起按工序流程传递。
（5）在科研作风建设方面，形成了“严肃、严格、严密”的作风。坚持按科学规律办事，树立从严求实的优良作风，是航天事业顺利发展的重要保证。航天系统历来重视科研队伍的作风建设，并树立了“严肃的态度、严格的要求、严密的方法”的“三严”作风。正是有了这样的作风，在物质技术条件较差的情况下，设计、制造出了技术先进的产品，获得了相当高的发射成功率。
坚持科学工作的严肃性，就是高度的事业心、责任感和尊重客观规律，实事求是的科学态度。做到精心设计，精心操作，精心测试，不放过一个疑点，不留下一个隐患，从每个人、每个环节、每道工序都严格把住质量关。做到有问题不下厂，产品有问题不出厂，不带问题总装，不带疑点上天。
坚持科研工作的严格性，就是对研究、设计、试制、试验、生产的每个环节、每项工作，都严格要求。从方案设计开始，就抓质量和可靠性，提出可靠性设计原则，分配可靠性指标，制定可靠性鉴定方法。每一个设计阶段结束，都严格进行设计评审。经过飞行试验证明达到设计要求的航天产品，及时冻结技术状态，严格控制设计和工艺变动。在型号试制生产中，从元器件、原材料开始，每一道工序、每个环节都严格检验把关，特别是对电子产品，对元器件严格筛选，百里挑一，择优选用。在加工中严格按工艺规程办事。在总装配中严格管理，清除“多余物”。产品、设备地面试验不充分，绝不准许参加飞行试验。所有这些控制产品质量的制度、方法和措施，都体现了一个“严”字。正是由于对各项工作都严格要求，充分发挥人的因素，才能克服基础工业落后的困难，利用落后的设备研制出先进的质量可靠的航天产品。
科研工作的严密性，就是周恩来总理所说的“周到细致”。科学研究是在探索客观事物的规律性，必须有周密的方案，严格的程序，准确的材料，精深的分析，严谨的论证。不严密就无科学可言。任何科学技术成就，都是人们通过严密的工作方法取得的。对于导弹、火箭、卫星这种大型系统工程，没有一套严密的科学的管理方法更无法完成。
3. 财务决策制度
按“人制管理”思想，要求在资金筹集、投资决策、财务控制、收益分配等资金运作的主要环节，建章立制，规范管理，建立起较完整的财务决策、财务控制和财务监督制度的体系。
（1）财务决策制度。财务决策制度主要分为筹（融）资决策、投资决策、收益分配决策。首先，建立规范的筹融资管理体系。企业总部要对下属各单位的筹融资限定权限。其次，建立规范的投资决策体系。在投资决策上我们主张“三不”政策，即不分散投入，不无偿投入，不济贫投入，主张“集中力量办大事”，投入到符合集团公司基业主业发展的项目上去。将投资决策权和资产资本运营权集中在总部。再次，统一所属单位的收益分配政策。收益分配是重大的财务决策。所属单位必须制定统一的收益分配政策，否则会出现失控，企业利润低下，逐渐失去竞争力。
（2）财务控制制度。在财务控制制度方面，首先要抓各项财务标准和工作规范的制定。重大的财务标准和规范由企业统一制定，一般财务标准和工作规范由各单位按照国家和集团公司有关政策自行制定，由此形成分层次的财务控制标准和工作规范体系。其次，狠抓预算管理。预算管理作为财务控制的系统方法，在国内外企业得到普遍的应用。实施全面预算管理，加大财务监控力度，并将预算执行情况作为经营责任考核的依据。这样能大大提高企业的管理水平和经济效益。
（3）财务监督制度。作为财务监督制度的基础，首先，要强调内部控制制度的建立和完善。在财务系统，严格实行岗位牵制制度，建立岗位规范，规范工作程序，明确工作职责。在业务部门，重点加强采购活动和基建工程中的控制制度的建设，强调业务流程内部的控制机制的建立。其次，推行财务人员委派制，这是对所属单位实行财务监督的一种重要制度，在国内外企业集团以各种不同的形式得到较普遍的应用。特别对资金资产内控不严、管理混乱的国有企事业单位，实行财务人员委派制是加强财务监管的有效途径。再次，重点加强对资金运动的监管。资金运动和运作的监管是控制财务风险的关键。明确资金管理组织形式和审批权限，建立资金监控与监督检查机制，强化资金调动、运作和监管的管理程序。这样可以控制资金运作风险，提升整体资金管理水平。
在航天科工集团的初步实践中，我们深刻地体会到，管理出效率，管理出效益是真理。
以航天科工集团公司为例，由于我们加强了财务工作的规范管理和制度建设，并将其作为集团“人制管理”思想的重要实践，从而大大提高了财务管理的水平，促进了集团经济状况的好转和效益的提高。2001年的净资产比1999年集团公司初建时增长了 23 。 9%；利润与结余总额比 1999年增长 334 。 8%；企业亏损面由1999年的81 。 6%降为17%。在十大军工集团中率先实现企业整体扭亏。2000年以来集团公司国有资产保值增值率一直名列十大军工集团第一。
