6.2.1 杰克·韦尔奇：建立和推行共享价值观念
“我相信在 21 世纪最有效的竞争者，是学会如何使用共享价值观驱策员工情感动力的组织。”
——杰克·韦尔奇
GE公司总裁杰克·韦尔奇从他接任以来，一直不遗余力地推行新的价值理念。因为他认为这是维持 GE高生产率的惟一途径，即建立一个充满活力、勇于参与和行动的工作团队。在这个团队中每个人都拥有共同的价值观念，每个人都有明确的角色，大家的主意都有可能被采纳；每个人都勇于面对现实，并独立、迅速地做出符合共享价值观的决定。
1981年，韦尔奇接任后第一次接受华尔街专栏分析家的采访，就表明了自己的思想：“我希望 GE成为世界上最富有竞争力的企业。？？我的目标是将一种小公司所拥有的精神注入到GE这样的大公司中去，摆脱传统企业的保守思维，从而使得我们的公司比只有我们1/5大的公司更加有活力、更灵活、适应性更强。？？我理想中的公司是能够做到每一位员工都有机会去尝试所有的新鲜事物——即每一位员工都可以确信，除了他们自身的创造力、主动性以及个人价值标准的限制外，没有任何阻力能够妨碍他们向前奋斗。”
为了将“小企业精神注入 GE”，韦尔奇创造性地提出了无边界组织的概念。韦尔奇任职的 20年时间里，他一直苦苦追求的是“将自己所想的传递给 GE的每一位员工”。他不仅自己“热情洋溢地追随着价值理念——几乎狂热到发疯的地步”，而且，他极力地推销、灌输他的价值理念，他想“让智慧的火花在GE30多万员工的头脑中闪耀”。
“发明”无边界理念后，韦尔奇首先在一年一度的业务经理会议上宣布这一理念，本来韦尔奇在这样的会议上总是要布置下一年的经营目标和任务，但是这一次他的讲话跑题了，全部在讲“无边界组织”。他称“无边界”这一价值理念“将把 GE与其他世界性大公司区别开来”，他阐述了他心目中的无边界公司的理想状态：将职能部门之间的障碍全部消除，信息能够自由流通、完全透明；“国内业务”和“国外业务”之间没有区别；公司也将推倒自己构筑的“围墙”，让供应商和用户成为公司业务的组成部分。韦尔奇还大声疾呼“每天发现一个更好的办法”就是无边界的行为方式。
为了推行他的无边界理念，韦尔奇充分运用了“政治、媒体和学校”这三大工具。首先，在政治行动上，他以赞成者取代反对者。韦尔奇改组高层管理人员，去除高层中的抵制者，他亲自挑选重要职位的主管。在GE每年的工作评估中，价值观的认同是升迁和奖励的最重要标准。在每年的人力资源检查会上，韦尔奇同经理们一起，对经理们的无边界行为进行评级打分。对于普通员工，公司鼓励他们思考无边界组织理念，并对符合 GE价值观的员工的行为给予奖励。GE不再仅仅奖励千里马，它还奖励伯乐，奖励那些甄别、发现、发展和完善了好主意的人，这样做的结果是鼓励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉，而不是独占。
韦尔奇明白，仅建立一个企业的愿景和价值理念是不够的，重要的是将愿景和理念传达给每个 GE的员工，在他们的日常工作中得到执行。但是如何做到这一点呢？韦尔奇利用所有可能的公司内部媒体，宣扬和灌输自己的价值理念。从董事会的沟通、公司例会、非正式的交谈到平时的开玩笑，韦尔奇不放过任何一次与别人辩论、交流的机会来推行新的价值观念。韦尔奇讲：“在这个问题上讲这么长时间，原因是它非常重要。你们如果不具备这些价值观，我们就不要谈什么直面现实、坦诚、全球化、无边界、速度和激励。我们每一个人决不能只说不做，我们的价值观一定要实实在在地体现出来。”
韦尔奇认为，光是领导者大声疾呼、身体力行还不够，还需要所有的人都对公司的核心价值理念进行思考、探讨和辩论——韦尔奇借助了 GE的教育中心。他把 GE的教育中心改成辩论各种主意的场所：它的训练课程每年给予一万多名 GE员工辩论和讨论企业理念的机会。例如：GE对新进的大学毕业生、工程师和专业技术人员进行为期三天的培训。这项课程的目的是帮助新进来的同事适应公司环境，同时也让他们熟悉全球竞争和 GE的价值观。该中心负责人诺尔·蒂奇教授说：“我们的目标是给新进员工一个适应课程，我们不能期望任何人在了解整个观念及其背后的理由之前，便全身心投入 GE的新价值观。如果他们不喜欢这些价值观，我们不能期望他们会留在 GE。这也是为什么我们要求企业新进领导会议的成员必须先和四个资深主管面谈。”
第一天新进人员要回答一份价值观问卷，然后根据多个讨论主题，将参与者分成小组讨论，由较有经验的 GE主管担任引言人。这种讨论方式实质上是一种毫无顾忌的辩论，因为在 GE的价值观中鼓励开发、坦白和建设性冲突。正如 GE副总裁拉里·博西蒂在这种辩论上所说：“我衷心地相信共有价值观，但是不会天真地以为全GE的人都这么认为。有些人不了解它们，有些主管认为它们是废话，但是我们相信这些价值观。在场的每一个人都必须做出决定，想清楚自己的价值观，看它们是否和 GE的价值观相符。如果不符，想清楚是否退出。如果相符，那最好——但是你必须了解GE，我们想达到什么目标，而你要做些什么。”
为了将GE教育中心的经验推广开，让每个员工参与到思想机制的改革中来，认识、接受公司价值观，韦尔奇等人发起一项“解决问题（Work-out）”的活动，这项活动有四个主要目标：
（1）建立信赖
员工与上司交谈时必须感到自在；
员工必须坦率直言，而不必担心会影响自己事业的前途；
员工开诚布公地说出自己的想法，贡献出自己的智慧，使得企业最终受益。
（2）充分授权
具体工作人员需对其工作较上司有更多的认识；
让具体工作人员拥有更多的权力，使他们将其所知传递给主管；
员工拥有权力的同时，在工作岗位上担负更多的责任。
（3）去除不必要的工作
提高生产率只是目标之一，更重要的是缓解员工的过度负荷；
显示一些直接的、看得到的利益给员工们看，使他们积极参与进来。
（4）传播 GE 的核心价值观
活动的最终目标是培育出无边界（无隔阂）的新组织，传播GE的文化。
“解决问题”的活动分三个阶段实施：
第一阶段的实施方式是员工聚会，坦诚地探讨问题。与会员工尽量发表意见，就日常面临的问题提出自己的看法，他们发现，自己不曾质疑过的价值，积弊已深，延缓了生产的效率。会议的最后一天，各部门经理到场，他们需要对每个建议给出回答，80%的问题可以当场解决，剩下来需要审慎研究的问题也必须在一个月之内给出解决的办法。第一阶段过后，员工的思想发生了转变，普通员工与管理层的关系变得和谐。
第二阶段从1990年开始，这时该活动开始转向在平常环境下采取不平常的行动。
第三阶段从 1992 年开始，被称为“变革加速计划”，其目的是将GE改革积累的理念、知识和智慧全部灌输给高层管理者，并培育出新的GE领导人。
在解释这种基于价值观的领导成功与否时，韦尔奇这样解释说：“伟大的概念最好不要有时间的限制或是严格的界定目标。？？但是现在我们知道，经过这段时间的改变，我们更具生产力了。我们的态度更友好，人们更快乐，而更好的主意也陆续出现。现在GE有1000~2000 名高级主管成为企业价值观的忠实信仰者。我曾计算过世界上最好和最大的公司，没有和 GE相当的公司能容纳这么多在心智上自由、但是如此同心的人。”
6.2.2 宝善堂公司以诚信赢得顾客
宝善堂保健品有限公司自1987 年创建以来，与北京大学药理学系（原北京医科大学药理学系）、北京蚁力神保健品有限公司结成紧密型的科研开发、精品生产、市场营销、咨询服务科工贸为一体的蚂蚁保健品产业体系。在我国保健食品行业中，宝善堂公司的纯天然风味的蚂蚁保健食品，已发展成为具有民族特色的新型高科技健康产业。
宝善堂公司创始人褚武军喜欢思考有关人的问题。他不仅思考别人，也思考自己。在经历了长期探索后，褚武军在头脑中形成了一套明确的价值体系，他在企业中大力推进企业文化建设，目的就是将自己多年摸索的人生哲学灌输到企业经营活动中去。褚武军利用一切机会与员工交流思想，在所有公开场合宣讲他自己的价值理念与追求，他在行动上做实践企业价值的典范，在制度上极力保证企业活动和员工行为履行核心价值观的要求。几年来，宝善堂公司已发展形成了“宝善堂文化”，其体系主要内容是：
宝善堂宗旨——养生济世，健康民众。
宝善堂价值理念——诚信是一张花不完的支票，失信是一副挣脱不了的枷锁。
宝善堂创业动机——以历史悠久的医学文化为基础缔造百年老店。
宝善堂精神——团结、进取、求实、创新、诚信、奉献。宝善堂经营理念——质量为本，信誉为基，科技兴业，品牌赢市，真诚服务，责任第一。
宝善堂营销口号——宝善堂送您一份身心健康。
宝善堂员工十字要求——学、新、优、严、实、快、和、诚、绩、值。
○ 重视一个“学”字（学习高新科技与现代管理知识）；
○ 强调一个“新”字（观念更新、创新工作）；
○ 讲究一个“优”字（人品优、产品优、服务优、环境优）；
○ 坚持一个“严”字（严谨细致、精益求精）；
○ 狠抓一个“实”字（求真务实）；
○ 体现一个“快”字（办事快、效率高）；
○ 崇尚一个“和”字（团结博爱、以和为贵）；
○ 贵在一个“诚”字（诚实信用；真诚为宝善堂产业出谋划策，奉献才智）；
○ 考核一个“绩”字（业绩、效益）；
○ 统一一个“值”字（以价值准则为轴心，衡量企业价值、共同价值、个人价值）。
宝善堂管理原则——集中决策，统一规划，分层管理，有效控制，量才适用，绩效联酬，赏罚严明。
宝善堂发展战略——传统医学深发掘，科技开发高投入，连锁渗透传口碑，战略联盟惠双赢。
案例分析与点评
我国的保健品市场兴起于20世纪80年代，以杭州保灵的蜂王浆为代表，1988年太阳神和娃哈哈上市。迄今已经历经波折，大起大落。目前我国共有保健品企业 3000多家，年产值500 多亿元。在保健品已经是诋毁多于赞誉的时候，宝善堂的蚂蚁制品却在蒸蒸日上。在保健品市场整体形象不佳的情况下，宝善堂公司仍然能够健康地生存与发展，全靠公司的核心价值观在支撑。从案例可以分析出以下要点：
（1）产品蕴含企业信誉
消费者可以分为成熟与不成熟两大群体。在消费者不成熟的时候，靠广告轰炸可以赢得顾客。当消费者被广告诱导几次而变得成熟的时候，他们需要看到实际的好处。因此，保健品的推出既要有产品应用的悠久历史，又要有值得信赖的权威机构的认证，更要有身边的人有效使用的案例。褚武军坚持以诚信为本，一项产品未达到既定的效果之前，宁可失去市场也绝不推出，褚武军将企业的“诚实”与信誉看得高于一切商业利益。宝善堂蚂蚁产品给消费者以实实在在的保健功效，所以，其市场开拓的速度比较理想。
（2）大事成于微
“一颗钉子影响一只马掌，一只马掌影响一匹马，一匹马影响一个将军，一个将军影响一次战斗，一次战斗影响一次战争，一次战争决定一个国家的命运。”所以公司要注意培训员工，使得其一言一行都要符合公司的理念规范，因为每一个员工都在代表公司的品牌形象。千里之堤，溃于蚁穴，所以公司既要培训到位又要完善激励体系。增加员工的归属感和凝聚力，真正在员工心目中树立风雨同舟的情结，“厂兴我有饭，厂衰我下岗”。
（3）做事之前先做人
中国的保健理论博大精深，远非一般西医理论所能够解释。保健品是在做信誉，那种打一枪换一个地方的不负责任的做法，会把整个保健品市场搞乱，在顾客心目中失去信誉，最终的结局是把中国自己的保健品市场彻底摧毁，进而把市场拱手相让给外国的企业。行业中的企业自律，是赢得顾客信赖的钥匙。
（4）通过感动顾客而使得资本效益最大化
消费者的消费经历三个阶段：理性消费、感性消费、感动消费。顾客在经济上比较紧张的时候，采用的是一种十分理性的消费观念，只消费必须的产品。在经济上比较富裕的时候，购买自己喜欢的产品。当很多产品都能够满足顾客的需求，顾客在经济上比较宽裕的情况下，谁能够感动顾客那么顾客就买谁的产品。因此，公司的宗旨也在变革，强调回馈社会，赢得社会的好感。事业做得越大，对社会的贡献越大，个人资本的回馈越多。因此，企业在做促销努力的时候，也是在通过为社会做好事、感动顾客而扩大自己的市场份额。
6.2.3 吉林宝鑫公司：民营小企业缔造文化管理
文化现象是普遍存在的，积极健康的企业文化氛围需要营造，开拓进取的企业文化精神需要树立。好的企业文化是凝聚力，也是无形的资产。几乎所有的民营中小企业在创业之初，老板都无暇顾及企业文化建设问题，常把它列入国有企业或较大型的民营企业范畴。老板们风风火火地揽生意、忙赚钱，与员工的雇佣关系相当明确，而员工之间的合作、员工的积极性与主动性、员工的情感世界等均被视为是企业之外的事情，很难想像在这样一种氛围里的员工能产生一种团队精神，能与老板同舟共济使企业发展壮大。
吉林宝鑫公司前几年企业内部文化空气稀薄到几乎令人窒息的程度，老板与员工除了干活挣钱以外什么都没有。于是出现了员工之间的矛盾，与老板的感情出现隔阂，最后导致员工偷工减料甚至小拿小摸。其经营者参加了职业经理培训后，决定把企业文化建设与业务经营一起抓。公司建立了党支部，抽出时间组织党员学习讨论，培养了一批入党积极分子；员工定期扫马路，还成立公司工会，由行政总监担任工会主席，为一名特困职工解决了家庭燃眉之急。公司提出了以质量求生存、以工期保效益、以信誉求发展、以文化去竞争、以售后服务为保障的经营理念。
每天早7∶30的晨读活动，全体人员大声朗读公司的文化口号，内容如下：
公司精神：坚持售后服务，为客户解决一切后顾之忧。
公司的道德规范：爱厂守法，敬业奉献，文明诚信，自强不息。
公司价值理念：以质量求生存，以信誉求发展，以创新保效益，以文化去竞争。
公司精神：超越自我，敢于领先，乐于创新，善于合作，勤于学习，精于工作。
公司原则：以人为本，发展科技。
公司战略：立足金融，面向社会，走向世界。
公司作风：对内：团结、友爱、理解、互助；对外：礼貌、热情、周到、大方。
公司特性：专业、高效、积极、可靠。
公司口号：现代装饰——从宝鑫开始。绿色宝鑫，送你温馨。
在公司工作大厅的醒目之处悬挂着条幅：
企业是学校，工作是学习，领导是老师，
工资是助学金，同事是同学，产品就是作业。
陈兴海总经理希望把企业做成学习型组织，培养员工不断提高业务能力，在公司营造浓郁的学习氛围，不断向企业员工灌输“知识型员工要实现社会化，社会型员工要实现知识化”。
在这一点一滴的企业文化建设中，企业员工行为有了规范，企业在客户中树立了良好的信誉，一些客户主动上门洽谈生意。他们的实践证明，根据企业自身实际，建设具有自己特色的企业文化，是企业持续发展的灵魂。这种具有中国特色的文化打造使得公司受到当地各种利益相关团体的重视，使得公司很容易获得政策和资源的支持。
中国许多民营小企业，最初经过几年摔打之后，逐步发展成员工上百人、资产几百万的规模，但是当企业老板需要扩张其经营规模的时候，突然感到家庭式管理已无法承担起企业的管理职能。吉林宝鑫公司的经营者意识到危机以后，想到用建设企业文化的办法来管理和发展企业。他们对公司管理体系进行了重新设计，包括组织机构、部门职能、岗位描述及规章制度。新的管理体系紧紧配合企业文化的建设运行，其效果相当明显。不仅老板从千头万绪的纷繁事务中获得了解脱，而且“无空白，无重叠；指挥流畅，上下贯通；事情有人管，责任有人担。”“效率提高了，干劲足了，利润增加了，企业发展了。”
7 结论
怎样思想，就有怎样的生活。
——爱默生
对公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。
——任正非（华为公司）
基于价值观的领导学，是美国著名领导学研究学者、沃顿商学院的豪斯教授提出的领导学最新进展。这一理论提出后，在全世界范围内60多个国家开展的研究已历时三年。我们作为这一学派在中国的代表，负责在中国的研究与推广工作。本书即结合我们过去三年对这一理论的研究，阐述我们对 VBL理论的理解和我们在结合中国企业实际研究过程中的一些感受，其中包括企业领导者的领导素质观察、企业领导者职业发展途径对他们事业的影响等，现就我们研究的有关结论陈述如下：
