目标销售额经过分配后，各辖区销售主管、销售员均了解到自己的目标责任销售额，而该责任销售额又以各种形式加以表现。针对这个目标再订立行动计划，计划安排妥当之后，下一项工作就是执行。执行结果必须加以评估，修正后又重新计划，再度执行。因此，若无“执行”，计划就会沦为“纸上谈兵”。
为达成计划，必须强调“过程管理”。以“年度销售目标”而言，若到年底才清算实际达成状况，总有“时不我予”的遗憾！过程管理强调将工作拆开，缩小管理周期、管理幅度。
例如，一年12个月，故一年销售稽核，应为“逐月稽核”。每个月业绩稽核，众多产品混杂其内，无法区分优劣，应将每个月的业绩依产品类别加以区分；销售团队人数众多，也必须区分每个人优劣胜败，加以奖惩；为了提升管理效果，原来每个月的个人业绩评估，可以缩短改为每半个月评估一次，虽然相对耗费更多时间成本，但优点是保持机动性，了解计划执行进度，可随时加以跟踪改善。
1.每日的销售活动检查。
有每日、每周的业绩，才能创造每月的销售业绩。只要每日按照计划执行，必可获得当日的业绩，逐日加总即可完成当月业绩。将每日的目标计划数字累计起来即成为月目标计划数字。因此，其计算方式是：月目标计划数字÷当月的实际营业日数=每日目标计划数。
每日的检查，即是为了及时检讨营业员的状况，了解每日实绩与每日目标的差距。为了达成目标，主管应督促销售员，并坚持下去。每日的销售活动检查，能够确实地实施，可给销售员紧张感，尤其对新手，更有监督作用。
2.每周的销售活动检查。
周检查，一个月实施四次，对于该月的业绩推进管理上，有重要的价值。
销售计划以周为单位加以分割，但其方法并非以月成绩除以四的实际数字来计算，而是以第一周占月计划的15%，第二周累计40%，第三周累计70%，第四周100%等比例来分配。
周检查要召集各销售员开会。它不像月检查那样有强烈的反省意识。相反地，周调查要具有临场感。在管理者的领导下，能提升营业员的斗志。管理者可根据每周的检查，为下周的销售执行提出建议。
3.每月的销售活动检查。
每月的销售告一段落时，在“业绩报告会议”上，将当月的实际绩效加以检讨评估，提报主管审核。每月的销售活动检查，应列出重点评估项目。例如“销售目标完成率”、“原因为何”、“下个月的计划完成”等。
4.善用“图表管理”。
计划一旦执行，必须了解执行效果的好坏，而其中管理的奥妙，在于善用“图表管理”。企业如果深刻了解了图表管理的好处，将使企业在经营过程中受益非浅。
5.建立销售团队与销售个人挑战目标。
了解上级要求本单位达成的目标，并自我挑战，努力执行自己期许的目标，并且落实个人目标销售额到经销店（客户）。
各销售员将各产品月份应完成的销售额，依责任区内的各经销商性质，过去业绩，市场特性，加以分配，以备未来目标额与实际额加以比较，以稽核业绩。
6.监督销售计划的完成状况。
销售主管对部属的实际业绩必须加以了解与关心，并分割时间，加以督促。例如，按“日、周、月”为单位来稽核目标销售计划的进度，比较实绩与目标值，并依产品类别、部门类别、地域类别、客户类别进行销售控制，分析差异所在，将稽核成果回馈到下次销售行动，以得知“今后应如何达成目标”。销售主管还应利用销售会议、本月销售报告会议等机会，加以督促部属。
