韩非子说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”真正善用人者不会事事亲力亲为，而是善于调动下属的智慧和才干，使其各司其责、各尽其责。换句话说，大权紧握手中，小权让下属轮流执掌，这是懂得丛林法则的领导用人的一个诀窍。
日本松下公司的创建者松下幸之助认为，个人的才干与能量都是有限的，只有让每个人各司其职，充分施展才能，公司的管理才能健全运转。因此，从创业之初，他就对所属部门进行授权，把公司的管理按适当的规划，分为一个个相对独立的事业部。
松下幸之助说：“公司繁荣时期，主持者应默默支持，不要干预下属的工作。当遇到困难时，主持者便应亲自指挥一切！”正因为如此，松下公司上上下下都能明确自己的职责并努力工作。
要使下属放手做事，必须具有一定的条件，如手中有一定的权力、一定的资金等。授权，既是一个领导者成熟的表现，又是其取得成就的基础和条件。如果领导人凡事都得亲自定夺，个人说了算，即使在下属职责范围内的事情，也不给下属任何权力和自由，这样不仅束缚下属的手脚，也使自己陷入无穷无尽的事务圈，无法在竞争中把握大方向，最终给事业带来不可挽回的损失。
有一家杂志社的女领导，雇用了一名刚出校门的女大学生当编辑。这个女学生颇有创意才华，一上班，就对版面设计进行了各种创新性的尝试，并且提出了许多创造性的设想。不料，对于她的这些尝试和努力，女领导并没有表示赞赏，反而认为太过花哨，最后还是坚持按照她自己的设想来设计。女大学生碰了几次壁后，终于领教了这位女领导的“家长式”作风，从此也就不再做出任何创新的改进，只是盲目服从命令和要求。而该杂志社不久也因缺乏新意而被淘汰。
领导者首先要明白“权力有所授有所不授”的道理。授权要与集权相互协调。领导者要保留企业发展的决策权，保留关乎企业发展的根本方向、关乎企业内部运作的根本思路等权力。否则，一旦这些权力被下放，领导者的权力就会被架空。一般来说，领导者只需要掌握以下几项大权：
一是财权，古时候的人掌权时，一抓军权，二抓财权，可见财权之重要。钱是企业的命脉，把财权交出去，不是开玩笑吗？当然，掌握财权并不意味着要把所有财务细节摸得一清二楚，而是要清楚地掌控资金的流向，并且关键时刻能够自由调动；
二是人事任免权，这主要涉及非常重要的人事调动和安排；
三是知情权，即使某些时候不参与决策，对所有重大决策也应该有知情权；
四是最终决策权，即对一般及重要决策进行最后拍板的权力。
除了上述这些非常重要的权力，其他具体的权力就可以完全下放。具体包括：
1.技术含量低的工作
在日常工作中，有一些技术含量低的纯事务性工作，比如打字、复印、订车票等，不需太多的专业知识或经验，都可以放手交给下属来做。
2.风险低的工作
这类工作授权让下属去做，即使做砸了，对整个公司、对整个部门的影响也不大，授权风险比较低。如写一份产品的市场研究报告，对下属来讲，确实有挑战性，但这种挑战风险并不大，因为这个文案还要领导来把关，完全可以授权给下属去做。
3.自己不擅长而下属擅长的工作
任何领导都不是全才，所以要尽量把自己不太擅长的工作交给有相应专长的下属去干，这样才能人尽其才，提高工作质量。比如，你负责选择一个新的文字处理系统，你可以自己研究，也可以把初期的研究工作授权给办公室的电脑程序员。如果你的手下有个数学能手，你可以让他负责仔细检查所有报告中数字方面的问题。
4.虽有难度但工作流程简单的工作
有些工作虽然下属做起来稍有难度，但是这样的工作往往可以给下属发展的机会，同时也不用担心工作出现差错，因为工作流程非常简单，一目了然。这种情况下就必须授权，作为领导只需要对工作进展加以关注就可以了。
5.下属已经具备相关技能的工作
新员工进入企业几个月后，对工作已经了解，具备了完成工作的能力，这时候，领导就应该授权。如果员工依然不能完成工作，就要想一想，是你没有培养他，还是没有给他锻炼的机会？
6.经常重复的工作
日常工作中，很多人经常重复原来做过的事情，至少在工作方式上有重复。属于经常重复的工作，领导必须授权给下属。例如按照操作规范进行的生产工序。
不事事包揽，适当把权力下放给自己的下属，一方面领导当得轻松而游刃有余，另一方面员工也做得满足而快乐，何乐而不为？
