愚者杀鸡取卵，只顾眼前利益，而智者却眼光长远，从养鸡着手，以至借鸡生蛋。
斯堪的纳维亚民航联运公司（北欧航联）是瑞典、挪威和丹麦三个北欧国家将其航运公司合并联营而成立的，自1946年联营以来，历经了不少风风雨雨。
自20世纪70年代末始，客运市场突发大变，北欧联盟也和其他国家的航运公司一样，逃脱不了一连串的经济打击，在经济上蒙受了重大的损失。1979年至1981年，北欧航联从每年赢利1700万美元变为亏损1.7万美元，这种天翻地覆的变化令人瞠目结舌。
卡尔森上台之后，针对北欧航联的状况，端出一整套革新方案。他认为，要改变公司的现状，实现经济的根本好转，立足点不应该放在缩减、压缩成本上。削减、压缩成本是有限的，是在激烈经济竞争中采取的消极措施。要在乱中求胜，在竞争中脱颖而出，必须采取积极的手段。在卡尔森看来，这种积极手段就是努力开拓财源，“招徕顾客，高于一切”，只有拥有一大批稳定的顾客，才有在竞争中求胜的基础，因此，为缩减成本而吓跑顾客的做法纯粹是买椟还珠之举。
卡尔森要做的，不是去“杀鸡取蛋”，而是在招徕顾客方面大量投资，借鸡生蛋。
当时北欧航联的乘客，大致可分为两大类：一类是由于商业需要，往返于欧洲各地的商人；另一类是到北欧游玩、滑雪或登山的旅客。由于北欧各国大力扶持旅游业的发展，对那些前来旅游的旅客给予各方面优待，游客可以通过旅游公司预订客机的座位，并且购买机票可以享受50%的价格优惠；而那些商人则需花两倍于旅游者的价钱，享受与旅游者相同的机上待遇。
尽管北欧航联的乘客中，旅游乘客占绝对多数，商业乘客只是一小部分，卡尔森却敏锐地发现了这一特点。他决定抓住这为数很少的乘客，以此为突破口，开展他的工作，以期恢复公司信誉，招来更多的顾客。
经过与董事会的再三协商，卡尔森终于得到一批资金并用它开设了欧洲商业旅客专用舱，取名“欧洲舱”，也就是取消头等舱，而把商业乘客集中安置在与二等舱隔开的机舱前部。在“欧洲舱”里，旅客们可以获得稍大的空间和更好的服务。除了在飞机上享有特殊照顾，商业乘客在登机前便开始受到优待，比如他们可以在专用柜台迅速办理登机手续等。此举解决了他们因商业活动漂浮不定而很难预先订票的困难；他们还可以在安装电话、电报设施的候机室里工作，使他们始终可以进行有关商业方面的联系。
“欧洲舱”的设立，给商业乘客带来了许多方便，赢得了这部分乘客的好感。而航联针对商业乘客职业特殊性所采取的一列措施也为越来越多的人所知道，从而吸引了越来越多的商业乘客。
仅1982年，“欧洲舱”的旅客人数就增加了8%，当年的收入提高了25%，取消了财政赤字。
航联的困境终于过去了，但卡尔森仍未满足。
毕竟商业乘客只是乘客中的少数，单靠一个“欧洲舱”是不足以从根本上改善处境的，要想吸引更多的乘客，当然也就需要尽可能给乘客们带来更多的舒适和便利。
为了让乘客们在机上过得更舒适，卡尔森敦促客机制造厂改革机舱布局，扩大乘客所能拥有的空间。但是他对市场上一批又一批的新型客机却不感兴趣，从来未想过购进新型客机，他宁可使用那些已使用了14年之久的飞机。
因为在卡尔森看来，飞机的新旧取决于乘客的看法，乘客如果感到舒服、新鲜就会认为飞机是新的，所以旧机也就成了新机。
于是，卡尔森把北欧航联的旧客机整容更新，把内部设施也加以更换，并且让机组人员改着时髦新装，使得乘客们顿觉耳目一新，精神也为之一振。
人们纷纷传说北欧航联换上了新客机，而航联本来就因为经营有方，服务周到而声名远扬。如今又换上了新客机，岂不是证明了航联财力雄厚。不坐这样航空公司的飞机，还去坐哪家的呢？
这是人们的普遍心理。
1982年，法国航空公司亏损1亿美元以上，经营较好的瑞士航空公司完税前盈余额也只有1900万美元，而北欧航联不仅扭转了1981年的亏损，而且创利7100万美元。
求人办事同商业活动一样，可以利用的机会很多，关键是看你能否独立自主地把握住。在日常生活中，这样的情况也时常发生，只有顺应时势，借助他人，把握机会，总能办成自己的事情。
