管理学大师德鲁克在他的经典著作《卓有成效的管理者》中写道，无聊的工厂就是经营良好的工厂，而戏剧化的热闹与兴奋是管理糟糕的标志。
如果德鲁克的这句话是真理（德老先生的很多预见在多年后都变成了现实，所以将他的话视为真理，应该不为过），那么，中国的一家火锅店可真是和他开了一个天大的玩笑。
说起火锅店，这似乎是最不具备商业智慧的经营业态了。这一行的准入门槛极低，只要有几张桌子，再找来几个服务员，一家火锅店就可以开张了。但是，商业奇迹却往往发生在看似不可能的地方。
就有这么一家火锅店，在不经意间成为了商业舞台上的明星。一方面，顾客盈门，宁愿等待翻桌也不肯挪步他处；另一方面，商学院的知名教授对其密切关注，花费相当精力将其作为MBA的实景案例开展研究。而更令人惊叹的是，餐饮行业的跨国巨头也放低身段，主动上门观摩学习……
让顾客盈门虽然不是很容易，但能够做到这一点的商家也不在少数。而大部分这样的好商家并不能吸引见多识广的商业研究者的眼光。能够吸引商业研究者虽然不是很容易，但更难的是要让同行业的巨擘钦佩并开展学习！
这家集万千宠爱于一身的火锅店就是海底捞。
世界上没有无缘无故的爱，没有无缘无故的恨，当然也没有无缘无故的关注。
海底捞成功的背后一定有其独到之秘。那么，问题接踵而至：为什么是海底捞？海底捞凭什么？
事实上，想搞清这几个问题的人大多醉翁之意不在酒。因为，海底捞的价值并不仅仅在于它自身。更重要的是，它的经验能否超越自身而成为普遍意义上的商业智慧，从而带给更多的人以启迪。
大象涌进蚂蚁窝
火锅店虽然带个“火”字，但要想让火锅店“火”起来，可真不是件容易的事。但海底捞这家规模不是很大的火锅店却火得不得了，甚至连肯德基这个餐饮连锁业的老大竟然也亲临海底捞门店观摩学习！
大象涌进蚂蚁窝2006年6月23日，拥有肯德基、必胜客等著名品牌的全球最大的餐饮集团——美国百胜集团2006年上半年度的“（中国）区域经理大会”，全体参会200余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。当然，这群在餐饮业叱咤风云的高管们“醉翁之意不在酒”，他们并不是来吃火锅的，其目的是“参观和学习，提升管理水平”。
海底捞的创始人张勇将此举形象地形容为“大象向蚂蚁学习”。第二天，作为嘉宾应邀参加百胜公司年会的张勇，也被这些区域大佬们整整追问了3个多小时。白灵：《变态海底捞》，《商界》杂志2009年9月刊。网络来源：http：//finance.qq.com/a/20090914/005698.htm
作为跨国餐饮连锁巨头，百胜属下的每一个区域经理（包括肯德基和必胜客）手中至少掌控着36家门店，而当时海底捞全国的门店数加在一起，还不到20家！
张勇所言并非中国人惯有的谦虚之词。因为，无论是从规模、知名度、专业程度来看，似乎都轮不到百胜来向海底捞学习。
而在以率直著称的美式思维引领下的百胜集团，也绝不是“入乡随俗”地学会了中国人的谦虚表达方式。大象绝不会无缘无故轻易地低下高昂的头，转而向蚂蚁学习的。
大象之所以会主动来向蚂蚁学习，一定是蚂蚁在某一方面打动了大象。不过，打动大象的其实不是海底捞，而是大象与蚂蚁共同的上帝——顾客！
据《新领军》杂志报道，海底捞火锅门店的日翻台次数高达7次，这意味着海底捞的每一张餐桌一天内会迎来7批客人。洪丽萍：《海底捞内幕》，《新领军》杂志2011年2月刊。网络来源：http：//finance.sina.com.cn/leadership/mroll/20110221/10149405634.shtml
这也意味着，后到的客人在如愿以偿地坐到海底捞的餐桌之前，必须要等候相当长的时间。而海底捞不过是一家火锅店，要知道，以中国的餐饮业之发达程度，就算抛开其他菜式繁多的餐馆饭店不说，除了海底捞之外的其他火锅店，在大街上也比比皆是。顾客为什么心甘情愿地付出宝贵的时间，宁愿痴痴等候也不肯移步其他的火锅店呢？是什么魔力留住了顾客的脚步，留住了顾客的心呢？
统计数据最能说明问题。
《新领军》杂志的报道中还说，顾客的热情与执著为海底捞贡献了全年2 000万人次的客流量，也为海底捞的旗舰店贡献了5000万元的营业额。这也直接让海底捞新开门店将盈利期缩短到短短的6个月。
这几个数字在绝对数值上也许并不炫目，但却深刻表明了市场（即顾客）对海底捞的高度认可。
17年前的1994年，当四个草根股东以8000元人民币的微薄本钱在四川简阳启动海底捞川味火锅店时，他们可能不会想到，有朝一日，海底捞竟然可以如此成功。
海底捞起步之初，也不过是和千千万万个火锅店没太大区别的一个路边小店。可是，到了今天，海底捞已经在全国开了60多家连锁店。当然，这也没什么稀奇的，以中国之大，60多家门店的连锁规模，根本就不算什么。不说别的餐饮门类，还是说火锅这一行，就有规模超过一千多家门店的，甚至还有成为上市公司的。
仅仅从规模而论，海底捞是不可能打动“大象”的。真正令人称奇的是，像海底捞这样一家似乎并不炫目的火锅店却能够吸引在北大光华管理学院担任访问教授，专门讲授、研究商业案例的黄铁鹰先生的高度关注。
他不但在课程班上广为宣讲海底捞的案例，而且还意犹未尽，又在2009年以“海底捞的管理智慧”为题将海底捞推向了《哈佛商业评论》（后来，黄先生在经过仔细调研后，又将海底捞案例写成了一本书，从而让更多人得以了解更多海底捞的细节）。
这篇文章最后成了《哈佛商业评论》中文版进入中国8年来影响最大的案例。2010年，这一案例被《哈佛商业评论》授予唯一的中国最佳商业案例研究奖。
此后，一夜之间，国内几乎所有的商学院都开始教授海底捞，而很多知名企业也纷纷学起了海底捞。《中国企业家》、《中外管理》、《新领军》、《第一财经周刊》、《华西都市报》等专业媒体及大众媒体都拿出了大量篇幅来报道海底捞……
大象级的百胜集团之所以主动放低身段来向蚂蚁学习，也是因为海底捞在某些方面做到了连肯德基、必胜客也尚未取得的成就。这个成就并不是指门店的数量和公司的营业额，而是指海底捞那种让顾客近乎疯魔般迷恋的吸引力。试想，如果百胜旗下的各个品牌，所有门店都能拥有海底捞一般的吸引力，那么，百胜又该能如何地叱咤风云，笑傲江湖呢？
所以，这种对顾客的吸引力必然让百胜餐饮集团中国区总裁苏敬轼艳羡不已。也正是如此，大象才会涌进蚂蚁的窝……
东方既白何时白东方既白何时白
鉴于百胜在中国餐饮行业的显赫地位，我们有必要先来了解一下其掌舵人——百胜中国区总裁苏敬轼。
苏敬轼祖籍山西，生于台湾。1989年5月，苏敬轼加入肯德基。1993年成为肯德基北亚地区副总裁，第二年又升任亚洲地区副总裁。在加入肯德基之前，苏敬轼曾经在宝洁德国公司和台湾（中国）分公司工作过。
1997年，百事可乐公司决定将所属的餐馆业务剥离（包括肯德基、必胜客、塔可钟在内的三个连锁快餐业务），成立了百胜餐饮集团。1998年，苏敬轼被正式任命为百胜中国区总裁。2008年3月，苏敬轼又被任命为百胜全球餐饮集团董事会副主席，这是迄今为止华人在百胜集团获得的最高职位。
苏敬轼的学业背景也很丰富，他早年毕业于台湾大学，获得化工学士学位，后赴美国宾州大学就读，获得科学硕士学位，后又在美国沃顿商学院学习，获工商管理硕士学位（MBA）。
从苏敬轼的背景、经历、所处的公司平台以及已经取得的业绩可以看出，要打动他并不容易。这也反衬出海底捞成功的不容易。
而苏敬轼之所以要向海底捞学习，是因为他有一个想兹念兹的情结——“东方既白”何时白？
“东方既白”是苏敬轼力主推出的一个中式快餐连锁品牌，也是百胜集团继肯德基、必胜客欢乐餐厅、必胜客宅急送、塔可钟墨西哥风情餐厅之后，在中国推出的第五大餐饮品牌。
在中国，中式快餐连锁一直是一个潜力巨大的市场，仅2004年的上海大众消费快餐的营业额就超过了100亿元人民币。但是，中式快餐却一直没能像西式快餐那样实行高度同质化的标准化生产。国内品牌“红高粱”、“荣华鸡”等中式快餐连锁虽然曾经喧闹一时，最终还是烟消云散，归于失败。
平心而论，中式餐饮要想在连锁经营上取得成功是很难的。这并不是因为中式饮食的美味程度不足。恰恰相反，中国的饮食文化博大精深、源远流长，中国的菜系品类纷繁复杂、变化无穷。这两个因素在给中国食客带来无穷的口舌之欲的同时，也造成了中式餐饮在标准化上的困难重重。
所以，我们很容易看到遍布全国各地的某一家有特色的中式餐馆生意极为红火，却极难看到这样的中式餐馆通过标准化的复制而遍地开花。
