用批评的方式，并不能够使别人产生永久的改变，反而常常会引起愤恨。批评所引起的愤恨，常常会降低人的士气和人与人之间的情感，而批评者想要得到的结果并未出现。卡耐基说：“如果你我明天要造成一种历经数十年、直到死亡才能消失的反感，只要轻轻吐出一句恶毒的评语就得了——不论你多么肯定自己那样做是理所当然。”
在一家工程公司，有一位安全协调员，他的职责之一是监督现场员工戴上安全帽。开始，他碰到没有戴安全帽的人，就批评他们不遵守公司的规定。员工虽然接受了他的纠正，却满肚子不高兴，常常在他离开以后，又把安全帽拿下来。
在学习了有关人际关系的技巧后，经过深思熟虑。他决定采取另一种方式。当他再一次发现有人不戴安全帽的时候，他就问他们是不是安全帽戴起来不舒服？或者有什么不适合的地方？然后，他以令人愉快的声调提醒他们，戴安全帽的目的是保护他们不受到伤害，建议他们工作的时候一定要戴安全帽。结果，遵守规定戴安全帽的人愈来愈多，再也没有故意对抗制度。
所以，严厉和批评有时并不能改善你所不满的情况，只会使情况变得更糟。
与其这样，何不换另一种方式处理问题呢？
如果自己可能犯错，也要容许别人犯错。卡耐基说：要先把自己修炼得十全十美，然后才能规劝别人。“当你自己门口脏兮兮的时候，不要抱怨邻人屋顶上的雪。”
子曰：“吾有之而后求诸人，吾无之而后非诸人。”意思是：我具备的品德才能要求别人具备；我没有的缺点才能要求别人改正。
两位大师都强调从自身这方面开始改进，而不是先去要求别人。
你是否想劝某人改掉一些坏习惯呢？但为何不从你自己开始呢？从一个纯粹自私的观点来说，这比有意改进别人获益更多，而且所冒的风险也会少很多。
当我们自己有可能犯错时，也要容许别人犯错。虽然我们不犯别人那个错误，但我们会犯自己这个错误。
当我们犯错时，不能虚怀若谷地接受别人的批评，也应能理解别人不会虚心接受我们的批评。
当我们有了容许别人犯错的意识时，会发现心肠忽然变得开阔起来，人际关系也变得和谐起来。
当别人已经意识到错误，不必多嘴。日本“经营之神”松下幸之助在管理员工时，对小的失误会及时提醒；对大的失误反而不置一词。这是为什么呢？员工对小的失误不放在心上，将来可能铸成大错；对大的失误，当事者必然已经意识到自己的错误，并为自己的愚蠢懊悔自责。这时再去指责他，已显得非常多余。
信奉这一处事规则的，不止松下一人，那些优秀人物都知道这个道理。
有一次，著名试飞员鲍勃在驾机返回基地时，在空中三百尺的高度，两具引擎突然熄火。幸亏他技术娴熟，操纵飞机强行着陆成功，飞机虽然严重损坏，所幸人安然无恙。
经检查，事故的原因是：这架螺旋式飞机，装的居然是喷气机燃料。这显然是负责这架飞机保养的机械师的过错。
回到机场后，鲍勃要求见见这位机械师。那位年轻的机械师为所犯的错误极为恐惧和难过，正泪流满面地等待鲍勃暴风骤雨般的痛责。
但鲍勃并没有一句责怪之词，他用手臂抱住那个机械师的肩膀，温和地说：“不要太难过！这种事谁也不希望发生，但它有时的确免不了会发生。为了证明你不会再犯错误，我要你明天保养F—51飞机。”我们几乎不用猜测和怀疑——那位机械师以后会更小心并加倍努力工作。
在任何时候，我们都有必要记住，批评的目的是为了对事情有所改善，而不是为了发泄情绪。如果我们不能确定批评能改善什么，就不要批评；如果我们确定即使不使用批评，事情也会得到改善，那就不要批评。
另外，我们不妨试着了解犯错的当事人，试着了解他为什么会犯错。这比批评更有益处，也更有意义得多；而这其中也包含了同情、容忍，以及仁慈。
六、切忌在盛怒之下让人丢面子
一个人犯错误，有时并不是因为他不知道是在犯错误，而是因为他想犯错误。宣传教育对于想犯错误的人基本无效。防止犯错的方法有两种：一种是让人不敢犯错；一种是让人不想犯错。前者是强制手段，见效快而难服人心；后者是沟通艺术，见效较慢而作用力持久。要想让一个人对自己的行为真正负责，就得依赖于他的自尊和良知的觉醒。那么，我们要做的是首先设法帮他保住面子，以免他自暴自弃。
切勿训斥和威胁犯错的人。脾气粗野狂暴的人，能把任何事都搞得像滔天大罪那样不可饶恕。他们这样做并不是出于一时的狂怒，而是因为他们自己的禀性。他们谴责每一个人，要么为这个人做过的某件事，要么为他将做的某件事。这种比残忍还要可恶的性情真是糟糕透顶。他们是如此夸张地非难别人以至于他们能把原本是芝麻大小的一个问题渲染得像西瓜那样大，并因此将此事全盘否定。他们是不通人情的工头，能把天堂糟践成牢房。盛怒之下，他们把一切都推到极端。别人丢了面子，而他得到了怨恨这就是他们由着性子为所欲为的结果。
联盟人绝不如此处理问题，他们会把他人的自尊放在第一位，然后才设法将事情导向好的方面。
一天中午，一位老板到工厂进行例行检查时，看到一些员工在挂着“禁止吸烟”的标牌下面吸烟。没有比明知故犯更可恶的事情了，这是多数人的看法。这位老板却没有多数人这么敏感。他走到这些工人们身边，递给每个人一支烟，说：“小伙子们，如果你们能在外面抽烟的话，我就真要感谢你们了。”
工人们自然知道自己违反了厂里的规定。但老板不仅没有指责他们，反而送给每人一件礼物。他们的自尊得到了尊重，当然要表现得有涵养和素质。所以，公然在厂内吸烟的人再也没有了。
言传身教。当一个人犯了错误时，为了避免受罚和逃脱责任，他往往能找到上百个理由为自己辩护，其中一个最常用的理由是：“换了是你，不见得比我做得更好。”当他心里有了这种想法，你说得再多，他也不会承认并认错。这时候，最有效的说服是言传身教，把你要求他做好的事做给他看。
日本大企业家、三洋公司创始人井植薰，喜欢遵守规则又敬业的员工。而他本人也绝对遵守公司的各项规章制度并且勤奋敬业，决不因为自己是老板而打半分折扣。比如，他每天早上七点，准时到达公司，准确率比闹钟还高，而且几十年如一日，若非出差，绝无误差。他本人如此律己，所以他公司几乎没有一个不勤奋敬业而遵守规章的员工。
比尔·盖茨喜欢聪明而干劲十足的员工，但他没有每天安逸地躺在床上，逼员工加班加点干活。在创业的最初十几年，他跟普通员工一样，每天工作十六个小时，累了就往地板上一躺，睡上一觉，睡醒了爬起来接着干。
一个领导能做到他要求的事，比他唠唠叨叨强调一万遍更有说服力。
选择人性化的表达。有的人并无意伤人自尊，只是说话时用词不当，造成了事与愿违的后果。
比如，有些领导提倡“在总结成绩的基础上找差距”这种批评方式，目的就是为了照顾下属的面子，效果却不见得好。
比如，老板对一个业绩不佳的员工说：“我对你的工作表现非常满意，但是如果你能在工作方法上注意一点，业绩肯定会提高。”
员工开始会觉得受到了鼓励，直到他听到“但是”两个字。他很可能因此而对最初的表扬产生怀疑，对他来说，这个表扬也许只是后面批评的引子而已，可信度遭到质疑。
如果老板这样说：“我对你的工作表现很满意，而且你的进步也很明显，说明你在这方面有潜质。如果在工作方法上做一些改进，我相信你的进步会更快。”
这样员工便不会有受到批评的感觉，同时也能够受到鼓励，并尽力做得像老板期待的那样好。
“人活一张脸，树活一张皮”，古人的话虽有些偏激，但人人都好面子却是真，所以我们在批评他人时，尤其应该注意这一点。
七、在批评时，保持温和的态度
强硬地当面指责别人，这只会造成对方顽强的反抗；而巧妙温和地暗示对方注意自己的错误，则会受到爱戴。
群众们常讽刺批评身为“人民公仆”的官员们不接待民众。事实上官员们非常忙碌，但有时候，是由于秘书们过度保护他的主管，为了不使领导见太多的访客而造成负担。卡尔·兰福，在佛罗里达州奥兰多市，当了许多年的市长。他时常告诫他的部属，要让民众来见他，他宣称施行“开门政策”。然而他社区的民众来拜访他时，都被他的秘书和行政官员挡在门外了。
最后，这位市长找到了解决的办法。他把办公室的大门给拆了。他的助手们知道了这件事，于是从此之后，这位市长真正做到了“行政公开”。
若要不惹火人而改变他，只要改变几个关键词，就会产生不同的结果。
很多人在开始批评之前，都先真诚地赞美对方，然后一定接一句“但是”，再开始批评。例如，要改变一个孩子不专心的态度，我们可能会这么说：“约翰，我们真以你为荣，你这学期成绩进步了。‘但是’假如你代数再努力点的话，就更好了。”
在这个例子里，约翰可能在听到“但”之前，感觉很高兴；而听到“但”之后，马上，他会怀疑这个赞许的可信度。对他而言，这个赞许只是批评他失败的一条设计好的引线而已。可信度遭受到曲解，我们也许无法达到我们要改变他学习态度目标。
这个问题只要把“但是”改为“而且”，就能轻易地解决了。“我们真以你为荣，约翰，这学期你的成绩进步了，而且只要你下学期继续用功，你的代数成绩就会比别人高了。”
这下子，约翰就会接受这份赞许，因为没有什么失败的推论在后面跟着。我们已经间接地让他知道我们要他改变的行为，更有希望的是，他会尽力地去达到我们的期望。
对那些对直接的批评会非常愤怒的人，间接地让他们去面对自己的错误，会有非常神奇的效果。
在美国后备军和正规军训练人员之间，最大不同的地方就是理发，后备军人认为他们是老百姓，因此非常痛恨把他们的头发剪短。
当陆军第542分校的士官长哈雷·凯塞，带了一群后备军官时，他打算自己解决这个问题。跟以前正规军的士官长一样，他可以向他的部队吼几声或威胁他们。但他不想直接说出他想表达的意思。
他语气平静地开口了：“各位先生们，你们都是领导者。当你以身教来领导时，那再有效也没有了。你必须为遵循你的人做个榜样，你们该了解军队对理发的规定。我现在也要去理发，而它却比某些人的头发要短得多了。你们可以对着镜子看看，你要做个榜样的话，是不是需要理发了，我们会帮你安排时间到营区理发部理发。”
结果出奇的好。有几个人自愿到镜子前看了看，然后下午就到理发部去按规定理发。第二天早晨，凯塞士官长讲评时说，他已经看到，在队伍中有些人已具备了领导者的气质。
1887年3月8日，美国最伟大动人的牧师及演说家亨利·华德·毕奇尔逝世。毕奇尔的影响力是巨大的，如同日本人所说，他改变了整个世界。就在这个周末，莱曼·阿伯特应邀向那些因毕奇尔的去世而哀伤不已的牧师们演说。他急于作最佳表现，因此把他的讲道辞写了又改，改了又写，并像大作家福楼拜尔那样谨慎地加以润饰，然后他读给他妻子听。写得很不好——就像大部分写好的演说一样。如果她不够了解自己的丈夫或不懂得说话的艺术，她也许就会说：“莱曼，写的真是糟糕，行不通。你会使所有的听众都睡着的。念起来就像一部百科全书似的。你已经传道这么多年了，应该有更好的认识才是。看在老天爷的份上，你为什么不像普通人那样说话？你为什么不表现得自然一点？如果你念出像这样的一篇东西，只会自取其辱。”
然而，她并没有这样做，因为她知道这样做的不良后果。所以，她只说，这篇讲稿若登在《北美评论》杂志上，将是一篇极佳的文章。换句话说，她称赞了这篇讲稿，但同时很巧妙地暗示出，如果用这篇讲稿来演说，将不会有好效果。莱曼；阿拉特知道她的意思，于是他把细心准备的原稿撕破，后来讲道时甚至不用笔记。
给人玫瑰，手有余香。批评也能同赞美一样受人欢迎，那就是温和的态度和真诚帮助他人的心。
八、不要强人所难
美国总统威尔逊讲过：“假如你握紧两只拳头来找我，我想我可以告诉你，我会把拳头握得更紧；但假如你找我来，说道：‘让我们坐下商谈一番，假如我们之间的意见有不同之处，看看原因何在，主要的症结在什么地方？’我们会觉得彼此的意见相去不是十分远。我们的意见不同之点少，相同之点多，并且只需彼此有耐性、诚意和愿望去接近，我们相处并不是十分难的。”
的确，强人所难是任何人都不愿接受的。因为强迫就意味着让对方放弃自己的意愿而转为遵从你的命令，这是对人自尊和能力的侮蔑和挑衅，即使别人被迫接受，也会对你的行为和为人深恶痛绝。而聪明者的做法，则都会跟下面这个工程师一样。
某工程师嫌房租太高了，要求减低一点，但是他晓得房东却是一个极固执的人，他说：“我写给房东一封信说，等房子合同期满我就不继续住了，但实际上我并不想搬家，假如房租能减低一点我就继续租下去、但恐怕很难，别的住户也曾经交涉过都没成功。许多人对我说房东是一位很难对付的人。可是我自己心中说：‘我正在学习如何待人这一课，所以我将要在他身上试一下，看看有无效果。”’
“结果，房东接到我的信后，便带着他的租赁契约来找我，我在家亲切招待他。一开始并不说房租太贵，我先说如何喜欢他的房子，请相信我，我确是‘真诚的赞美’。我表示佩服他管理这些房产的本领，并且说我真想再续住一年，但是我负担不起房租。”
