1.每日生产前的准备工作
生产准备工作的质量直接决定了生产的实际效果如何。生产准备工作主要包括：技术文件方面的准备、原材料和外协件的准备、机器设备的检修准备、工艺装备的设计和制造、人员方面的准备、编制生产准备计划、核算设备和生产面积的负荷程度与平衡任务分配。这些直接关系到最终生产效果的准备工作，没有基层班组成员的参与是不可想象的，特别是人员的负荷和设备的负荷，只有基层班组成员才真正拥有发言权。因此，班组长应该积极参与和配合生产准备工作，以实现生产的最佳效益。
技术文件方面的准备
技术文件（如产品和零件的图纸、装配系统图、毛坯和零件的工艺规程、材料消耗定额和工时定额等）是计划和组织生产活动的重要依据。新的或经过修改的技术文件，应当根据生产作业计划的进度，提前发送到有关的生产管理科室、车间和班组，以便有关部门安排生产作业计划和事先熟悉技术文件的要求。
原材料和外协件的准备
进行生产，必须具备品种齐全、质量合格、数量合适的各种原料、材料和外协件等。这些物资由物资供应部门根据生产计划编制物资供应计划并进行必要的订货和采购。由于生产任务的变动，或由于物资供应计划在执行中的变化，生产部门在编制生产作业计划时，必须同物资供应部门配合，对一些主要原材料、外协件的储备量和供应进度进行检查。物资供应部门要千方百计满足生产的需要，生产管理部门则要根据物资的实际储备和供应情况，及时对计划进行必要的调整，避免发生停工待料现象。
机器设备的检修准备
机器设备是否处于良好的状态，能不能正常运转，是保证完成生产作业计划的一个重要条件。生产管理部门在安排作业计划时，要按照设备修理计划的规定，提前为待修设备建立成品储备，或者将生产任务安排在其他设备上进行，以便保证设备按期检修。机修部门要按照计划规定的检修期限，提前做好检查、配件等准备工作，按期把设备检修好。
工艺装备的设计和制造
产品制造过程中的各种工具等装备，是保证生产作业计划正常进行的重要物质条件。编制生产作业计划时，要检查工艺装备的库存情况和保证程度，有的要及时申请外购，有的要工具部门及时设计和制造，有的则要检修和补充。
人员方面的准备
由于生产任务和生产条件的变化，有时各工种之间会出现人员配备不平衡现象，这就要根据生产作业计划的安排，提前做好某些环节劳动组织的调整和人员的调配，保证生产作业计划的执行。
编制生产准备计划
生产准备计划要与生产作业计划衔接一致。在生产准备计划中，要明确规定各项准备工作的内容、要求、进度和执行单位。
核算设备和生产面积的负荷程度
为了落实生产作业计划，在规定车间生产作业计划任务时，还需要核算设备和生产面积的负荷程度，发现薄弱环节，制定和实现克服薄弱环节的措施，以便保证生产任务的实现和消除负荷不均衡等现象。
由于在编制年度生产计划时已经进行过设备负荷的核算，在大量生产和定期成批生产中，如果月度作业计划任务与全年生产任务安排一致，就不需要每月再核算设备的负荷。如果有变动，就需要核算负荷。这时，也不需全面核算，往往是按最大日产量（或最大的生产间隔期产量）核算关键性设备和薄弱环节的负荷情况。
在不定期成批生产和单件生产中，通常在编制年度计划时还不能进行设备负荷的详细核算，所以必须每月按设备组分别核算其负荷程度。为了能使全月均衡负荷，还需要按旬或周来分别核算。
对于工艺相同而产品不同的车间，计划任务的分配首先应该按其产品专业化的特点决定。但是经过设备负荷核算以后如果发现各车间的任务不平衡，也需要适当地改变任务的分配情况。
2.上班前开好班务会的方法
班前会是指利用上午上班的前5～10分钟的时间，全体员工集合在一起，互相问候、交流信息和安排工作的一种管理方式。
推行班前会的益处
（1）有利于团队精神的建设。
（2）能产生良好的精神面貌。
（3）培养全员的文明礼貌习惯。
（4）提高干部自身水平（表达能力、沟通能力）。
（5）提高工作布置效率。
（6）养成遵守规定的习惯。
班前会的内容
（1）发出号令，集合人员。
（2）人员报数点到（通过报数声音确认人员精神状态）。
（3）总结昨天的工作。
（4）传达今天的生产计划和基本活动，说明注意事项。
（5）企业指示事项的转达。
（6）人员工作干劲的鼓舞。
（7）宣布作业的开始。
3.生产线的具体安排步骤
生产线安排如何，不仅影响全体目标，而且可能影响员工士气，比如说，流水线第一站（点）放得太快，后面作业员接不过来，心里会有压力。各站（点）作业时间不一，有人桌上堆积一大堆，有些人却轻松地聊天……若工作不平均，就会导致员工士气不振。
班组长应将下属特性及各站（点）特性事先文字化，然后安排最佳组合上阵。
作业员工作特性分析
生产线上人员个性不一，工作熟练度不一，配合度不一，各有优劣。按照公司生产线组合方式，判断下属工作特性可以从下列几项着手：
（1）责任感：对上司交代的事项是否很尽职，对于目标达成的欲望如何？
（2）细心：作业中是否小心翼翼。
（3）品质观念：当事人对于“品质”看法如何？对于品质要求认识的程度如何？
（4）正确性：作业中是否常出差错，执行任务是不是会疏忽或遗漏。
（5）动作快慢：反应敏捷，手脚灵活，每一工作站（点）只要做几次或是很短时间内便能完全进入状况。
（6）体力：有些站别（工作站），必须体力好的员工才能够适应，因此，员工体力能负荷程度必须予以分析。
（7）协调性：不同站别之间的品质协调，作业速度协调，品质不良反应之协调，甚至于领、退、补料之协调等，协调性差将影响全局。
（8）勤勉性：工作是不是很认真？常常请假或者不配合加班？予以指导时，是否热衷学习。
（9）情绪化：有些人较不容易克制情绪，心情好坏马上反射在个人工作任务上。
作为一个卓越班组的班组长，若想安排好生产，搞好班组工作，必须做好以下工作：
班组长应拟制一本班组成员“家谱”，上面扼要记载每个成员的家庭住址、人员构成，以及职工本人和主要家庭成员的年龄、性别、婚姻状况、经济收入状况、生日时间等，以便掌握组员的客观情况，有针对性地开展工作。如我们采煤131队通过建立班组成员“家谱”，把班组的每个成员和家庭都串联到了班组这个轴心上。若哪个工人过生日，班里就会在黑板报上写“祝××同志生日快乐”的祝词，并给这位工人放一天生日假，还要为他买上十几元钱的礼品（主要是生日蛋糕）；哪位班组成员家里发生了天灾人祸，班组长都会及时组织人去慰问，设法为其排忧解难。
（1）建主班组成员的行为“备忘录”。一些班组由于平时缺少记录，每逢月末考核，年终评先、升级时，班组长很难有针对性地说出每个工人的优缺点。为此，班组长应拟制一本组员行为“备忘录”，每天扼要记载每个工人的生产出勤、工作表现、政治表现、奖惩情况，以备有案可查，从而有效地避免考核、评先、升级时的吵闹不休的现象。南桐局掘进153队的班长就为每个工人建了一本行为规范备忘录，“备忘录”中还把个人行为分为“优秀、合格、基本合格、不合格”四个档次，实施百分制考核，每日白班长记录，月末由工人对照行为规范项目自我检查打分，班组民管会审核并将审核成绩征得本人同意后，才正式记入“备忘录”。
（2）建立班组民主监督制度。班组长应把自己的管理方式置于工人的监督之下，既是个人完成各项生产（工作）任务的监督者，又是被工人监督的受监督者。南桐局采煤151队的班长们在实践中摸索出了一套增强工人民主监督意识的“三·三”班组民主管理双向监督、相互制约制度，收到良好效果。“三·三”制就是指班长对工人实施管理有三条权限：
①工人不参与班前会，班长有权不予排班。
②当班发生质量不合格产品，班长有权对工人不考勤。
③按安全互保要求，当班有一人违章操作，班长有权对当班工人各扣工分10分，扣出的分值班长有权处理。
与此相对应，班长们也授予工人对自己实施监督的三项权利：
①排班时，班长未讲清当班生产、安全作业要求，工人有权不干活，工资由班长付。
②班长不验收工程质量，工人有权不给班长考勤，发生质量事故由班长负责。
③班长违章指挥，工人有权对班长罚款10元，工人有权处理罚款。
“三·三”制度将班长与工人、管理者与被管理者之间的责、权、利加以明确，强化了全员参与班组民主管理的意识，并且满足了人们渴望被人尊重的需要，即使工作再苦再累，工人们也乐于承担，劳动热情和生产（工作）积极性也因此而得到了充分地发挥。
现场作业人员的操作工具及作业方式
班组长需根据作业人员的作业经验记录来掌握他们。
（1）按照工作特性、作业熟练度、配合各站（点）作业需求条件分析，才能够“适才适所”。
（2）人员异动或请假，如何安排“次佳”组合，将有轨迹可循。
各站别排线时的注意事项
（1）掌握不同产品、不同客户对物料不同需求，对于同样机种不同客户的需求要特别慎重，千万要注意制做要求。
（2）对不同产品所需工具要切实了解。即知道用什么工具生产，事先准备。
（3）各站（点）作业中应注意重点，以避免危险，并提高作业效率。
（4）测定各站（点）工时，班组长需按照人员熟练度测定各站（点）基本工时，然后排定各站（点）动作，力求各站（点）时间平衡。人员调动，各站（点）所需作业时间便有差异，所以需将各站（点）动作再细分，分解到无法分割的地步，然后检讨哪些动作要在前面操作，哪些动作可以挪后。将这些资料分别整理，以应对人员变化，使生产线上维持最佳平衡状态。
（5）各站（点）加工后成品如何放置，如产品应朝前、后、左、右等，以方便后站（点）更“顺手”及易于确认后站（点）完成与否。
（6）考虑各站（点）供料时间，掌握联机操作并充分应用领料人员。
（7）生产线速度调整。运用人力安排，各站（点）分配等要领，调整出最适当的速度与组合。
生产线不平衡现象
当生产线安排不到位，就会出现如下现象：
（1）线上所放半成品距离不一致。
（2）线上没有半成品。
（3）线上某些站（点）堆集半成品。
（4）线上维修不良品多。
（5）某些站（点）人员很忙，某些站（点）人员则很轻松，时常休息或聊天。
（6）生产线速度太慢或太快。
（7）生产线没有物料（或不足）可以生产。
（8）线上所放半成品没有一致方向或放法。
