创意也指打破对传统创业的看法。从以前到现在,创业的焦点几乎都放在资源上:公司有多少资金可以周转?工厂位置设在哪儿?使用什么机器?人力资源这个概念便透露出以资源为思考出发点。即使是人,也被看成是一种资本、一种资源。我们可以说“人力资源”在持续丰富资源。也可以说,这是以资源为基础观点的公司。但现在情况改变了,重点已转移到别处。
今天,没有这些传统资源,也可以创立一家公司。越来越具决定性的并不是资源,而是深思后的创意与形式,以及如何完善这些想法。因此,创业在今日可以视为一种创意构成。哪一种凝聚在产品上的创意,可以凸显出公司的优点?一般人以什么样的价值观来评断公司?哪种态度、活动能让公司赢得好感?要透过何种东西,员工的头脑和情感才会向着公司(而非送他们去动力训练营)?哪些概念会让公司未来居领导地位?什么能让模仿者知难而退,无法危害公司?
以前,关键是公司的规模,也就是经济规模上的表现。但今天,我们都曾经历过由于太依赖资源、过度扩张资本以及市场地位等因素,而一夜之间情况危急,即使是IT产业的大公司也会出现在这种情况。彼得·杜拉克(Peter Drucker)说,“每家大公司全都发源于一个小创意。”那表示到最后公司规模变大时,创意也变大了吗?组织越大、官僚体系越大,不一定会驱除创意?不是有种说法:庞大和原创性不一定兼容吗?大公司把职员不按理出牌的古怪梦想丢掉的速度,不是比成立没多久的小公司还快吗?
共同创业(corporate entrepreneurship)之所以呼吁公司要有更多原创性,不正是在批判公司因为组织庞大,导致办公室行政效率缓慢?但不能因此认为资源不重要,只是没那么重要罢了。只强调资源,无法再切中实际。资源之外,我们还需要以创意为基础观点的公司。
成长率危机掠夺立身之地
我们的部件模式还有一个决定性的优点。大家都知道(经济学文献中也常描述),年轻的创业者在创业之后会经历好几个典型阶段,每一个成长阶段都会产生该阶段的危机。成长危机是问题核心,经营者必须及早对新情势作出反应。薛尤格(Schreygg)说得很好:对眼前危机作出的反应处理,将是下一个危机的基石。没有适当的反应,公司将不保。
1983至2002年间的一个调查结果显示,破产率在创业前六年特别高,只有大约50%的公司能安然度过第六年。原因在于公司规模小与缺乏规律。市场新鲜人创业时,一般容易倾向从很小的公司规模开始。这里清楚显示,借由不同部件组建公司,能减少创业期间的危机。利用这些部件,我们就拥有了稳定又规律的单位,通常这些单位的经营规模大,效率又高。
创业之初,经营问题尚不是核心焦点。创办者一人总揽所有事,公司内部沟通随性又简单,也没有沟通不足的问题,公司洋溢伙伴情谊。创办人或为数不多的同事士气高昂,愿意为工作牺牲。这个阶段跟顾客的接触也比较直接、没有问题。公司继续成长,新的职员加入。随性的气氛在职员人数增加时,就变得麻烦。新进员工也较无热情。公司现在需要的是比较严谨的领导,若不如此,可能会发生“先锋危机”。创办人因为新的管理需求而沮丧,怀念旧日美好时光,紧抓随性的沟通方式不放,导致共同创办人彼此发生争执与互相推卸责任。
这个阶段重要的是,必须过渡到有组织作用的专业管理。而一个制式化的组织,必须引进账目系统与支出控管。成长继续,下一次危机已经等在门口。权力越来越集中,高层领导逐渐远离一般业务,专业部门与管理人员越来越不满,要求参与更多意见。于是,“自治危机”开始降临。解决之道是解除中央集权,分权给下面阶层的人员。不过,这些措施在公司继续成长的同时,也将公司带入下一个危险地带。也就是最高领导者害怕会失去控制权,子系统各自独立,离心力渐强。此时“控制危机”威胁着公司。
在此成长阶段,成立指挥部门也许是当前之务,而且要建立平权的项目小组、完整的组织形式。只是,随之而来的便是文书满天飞,经常发生职权冲突,管理工作不成比例地增加等等,“官僚危机”已经在敲门了。薛尤格认为,公司崩毁的原因经常归因于管理不善。管理问题常被创业者低估。根据第二次创业比第一次创业容易成功的迹象显示,这个观察是正确的。
薛尤格从典型的成长危机得出结论:管理专业化尤其关键。这个论证性的观察对创业者来说,有非凡的价值。不过前提是,他们是以一般的传统方法创业!若利用不同的部件来组创公司,又会如何?利用不同部件的同时,创业者也一并买进专业化。他们一开始便与效率、大规模以及高度专业合作。之前提到的危机根本不会出现,导致危机的原因不复存在。这样一来,新事业的存活率大大提高。既要扩大,也要保持短小精悍。
对创业者而言,优点是他能专心于创业计划,并发展计划,不必多花心思在办公室日常的业务中。对典型成长危机的观察也清楚指出,如果你投入竞赛的是一个简单的创业计划,这是一个很大的优点,因为大多数的危机来自于复杂性增长的结果。原则是既要扩大,也要保持短小精悍。利用更大、更有效率的单位,而非去建设它、管理它。你的公司会茁壮,但是你亲自经营的核心部分,规模依旧跟原来一样──如此一来事事透明,而且容易掌握。
利用“内嵌知识”
我们已经知道,大多数的意见认为,创意并不是新公司成功的绝对要素:“一块钱就能买一打创业创意。”薛尤格如此认为。
传统的观念使创意的意义被过分贬低,认为真正重要的是能力,是把创意建设成有经济作用的公司,而做这件事,必须具备企业管理的能力,比起创意,企业管理才是重要得多的成功因素。创投公司就常喜欢强调一流团队二流创意,比二流团队一流创意重要。这类看法的正确之处在于,我们不需要比尔·盖茨的超级微软创意,才能创立成功的公司。但是,将结论反推回去的话,创意对创业来说意义微薄,就太轻视以创意来创业的潜力。创意真的只占第二位吗?
拥有伟大的创意,并且热情追求是重要的。即使最优秀的博士、最有名的大学以及公司就算做梦都不相信你的计划,你还是可以成功。
──沃兹尼亚克,《品牌经济》(Brand Eins),2006年10月号
接下来,我们从前所未有的角度仔细检视一下“执行”这件事。试想下列场景:你是一个商人,想从马德拉群岛(Madeira)购买价格便宜的商品,在家乡的市场上高价卖出。创意有了,但要靠什么才能成功?答案似乎很清楚:依赖执行。
你需要一艘船。你必须会驾驶船,而且技术很好。船的品质也要很好。你知道自己对船员的要求,也仔细挑选好船员;你有带领船员的知识和经验,即使是艰难的情况也难不倒你。你详细研究航程、航程上各式各样的阻碍,以及可能遭遇的困难。你买好足够的食粮,小心领着船航行在一条危险的航道上。多方面的考虑与衡量是必要的,但你最后能否安然到达目的地,要看你自己、船员、船、所收集的物资,以及对所有能见风险的评估,也许还要靠一点运气。
这个例子中有一点很清楚:相对于执行时的必要条件与困难,创意几乎不见踪迹。这不是清楚证明了论题:执行才是重要的吗?何况,这些考虑似乎都能运用在公司情况上。公司一旦在市场上、竞争上遇到困难,靠的不就是领导、产品质量以及全体职员的努力?不就是周全考虑公司每天会遭遇的难题与意外状况吗?这个比喻似乎很合理。
可是,果真如此吗?今天一名商人想从遥远的马德拉群岛盘货,他还需要考虑到船只、船员以及所有计划相关的细节吗?不用。我们想象的这个场景,时间点并不是我们身处的时代,而是某个过去。今天的创业者不需要考虑这些。一名帆船手,或者要举办帆船比赛,也许就得考虑。但一个现代商人要做的应该是,利用包含许多不同部件的标准化服务系统,来取代他以前熟悉与执行的动作。大部分的执行程序他便不用亲自涉足。
我借此要表达的是:能够利用不同的部件,彻底改变“执行”这个问题,在质与量上都是。各个部件各司其长,“执行”则只剩下结合各项部件。我们可称之为“内嵌知识”(embedded Knowledge),就是我们自然而然使用不同部件的能力。使用表时,我们看的是时间,很自然地使用表内的复杂功能,而这精密的机械是几百年来发展出的高度艺术。
我们也许觉得遗憾,不能像收集古董表的专家般了解众多细节,但是当我们使用内嵌知识时,知识替我们服务,我们因此不用事必躬亲,效率会更好。
所以第一步重要的是,构思出一个创意,而后将之发展,直到完成可信赖的计划。第二步则是,找到可供利用的专业部件,实际组织、执行计划。概念加上不同部件,同时是帮助我们踏入庞大经济体系的灵丹妙药。你觉得完全合理?并且打入你的心扉?你是对的。一切都是那么真实。让我们从中学习,打开机会的大门吧。