培训能够使员工更加认同组织文化，更加清楚组织目标；培训能使员工加深对岗位要求的理解，提高员工分析问题和解决问题的能力和专业技术水平，减少工作失误和事故；培训可以提高企业开发与研制新产品的能力；当培训产生效果时，就可以减少管理成本，使管理者脱身出来考虑全局性的问题，而不是为下属查漏补缺；当企业要推行管理变革时，培训是极其有效地促进观念转变的方法，同时也为员工适应企业变革的需要作好技能上的准备；培训具有激励作用，有利于提高员工的工作积极性，增强员工的归属感和成就欲。
根据报道，美国商业界每年对正式培训的投资超过520亿美元。将近5000万个人接受其雇主提供的正式培训，每人每年接受培训的平均时间超过30个小时，其中销售人员接受正式培训的时间超过其他部门。在这些企业中，尤以Motorola、FederalExpress和Corning公司为代表，这些公司成为安排3%以上在职员工进行培训的典范。Motorola 总裁曾说过，“在你购买一台设备时，你会留一部分钱用于维护。难道对人来说不也是这样吗？”
为了确保在培训上的投入能最大程度地影响个人与组织的绩效，应该遵循并采用完备的培训系统方法。这一系统方法包含了以下几个步骤：
其中，工作分析发挥基础性作用的环节，就在培训需求分析阶段。
培训需求分析，笼统地讲，即为帮助企业员工解决现存问题及帮助企业员工弥补为实现组织发展目标所存在的不足之处而进行的分析；具体地讲，即为解决企业培训工作的“5W”和“2H”而进行的分析，即谁需要培训（who）、为什么要培训（why）、需要培训什么（what）、何时进行培训（when）、何地进行培训（where）、如何培训（how），以及对多少人进行培训（how many）。
当工人们经常不能达成生产率目标，这可能就是需要培训的预兆。与此类似，如果机构收到过多的客户投诉，也许意味着员工所受培训量不足。为确保培训的及时性，并注重优先顺序，管理者们可以通过以下三个不同类型的分析来展开培训需求的分析，即组织分析、工作分析和人员分析。
（1）组织分析。
组织需求分析的第一步是辨识影响培训需求的众多因素。组织分析即对环境、战略和组织等资源进行检查，以确定培训的重点。
了解培训需求分析的因素往往是从思考组织的战略发展的角度出发的。例如，合并与兼并一般要求员工们扮演新的角色，承担新的职责，适应新的企业文化和开展业务的方式。还有一些情况则包括技术的革新、全球化、企业再l和全面质量管理，上述因素都影响到工作方式的改变，以及完成工作所必须具备的各项技能。再有一些因素可能更策略化，但同样对培训需求产生重要的影响。例如，机构重组、规模缩减、权力下放和团队合作会立即产生培训需求。最后，员工自身也影响着培训需求。
现在大多数员工都非常重视企业能否进行培训，很多大学毕业生在选择自己第一份职业时，也是将企业提供的培训机会作为重要的选择指标。
（2）工作分析。
以对工作任务和义务的研究为基础，来确定培训项目内容的过程。在这一步里，我们的任务是要检查工作说明书及要求，发现从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力。
工作分析一般分为五个步骤：
①根据组织战略发展目标的需要来确定需进行分析的工作；②根据该工作岗位的工作说明书列出基本的任务及完成这些任务所需技能、知识的清单；③列出员工完成每一项工作任务的具体步骤；④根据内外部环境的变化来再次确认工作任务和所需技能：
A.可对员工的工作过程进行反复观察，特别是操作性、重复性较强的工作，以确认工作说明书中的工作任务、工作技能要求是否符合实际；B.与有经验的雇员及部门主管进行访谈和观察，以对工作任务和所需技能进行进一步确认；C.对同行业发展情况进行相关资料搜集和整理，以便确定最新的技术、生产动态，根据情况调整现有的工作说明书。
⑤为该工作岗位制定针对培训需求分析的任务分析表，包括已经量化的指标，最终可以形成一些调查表，如业绩考核指标培训需求调查表（参见表21）、具体能力培训项目调查表（参见表22）、任职资格培训信息调查表（参见表23）等，通过让员工填写这些表可以收集到用于培训的有用资料。
（3）人员分析。
人员分析即从员工个人角度出发，对培训需求作出分析，其结果是决定谁应该接受培训和他们需要什么培训。人员分析在内容上可分为两个层次：首先是要通过业绩评估等系列方法来判断员工业绩差距的原因，是培训需求还是管理需求；其次是判定其是否愿意接受培训。
人员分析非常重要。首先，全面的分析可以避免组织派遣那些根本不需要培训的员工去参加培训。其次，人员分析可以帮助管理者们了解受训者在参加培训之前的长处，从而在课程设计时加强他们欠缺的地方。
四、绩效评价
员工的绩效是员工外显的行为表现，这种行为表现受很多因素的影响。有的因素是深层次的，有些因素则比较直接。一般来说，影响人的工作绩效的内在因素有以下这些细目：
影响行为的内在动力；管理者的价值观；组织理念；组织使命与目标；工作的目标与职能；工作描述。
处于最深层的是人的内在动力因素，其次是价值观、哲学等观念和意识层面的东西。一个组织的观念决定了组织的使命和目标，而这些目标又被分解成各个工作岗位上的目标，这些具体目标又决定了该岗位工作描述的具体内容。处于最外层的工作描述是直接影响行为绩效的因素。
因此，要想进行有效的绩效管理，必须首先有清晰的工作描述信息。
要完成对员工绩效结果的评价，必须设立评价的基础，而这一基础就是关于工作岗位的工作分析与职位描述。
（1）进行工作分析。
通过系统的方法搜集有关工作的各种信息，明确组织中各个职位的工作目标、职责和任务、权限，工作中与组织内外的关联关系，以及对任职者的要求等。
通过工作分析，可以使各个职位的工作职责清晰化，这样员工之间就不会互相推卸责任；责任越清晰，员工的工作绩效就越能得到保证，而员工绩效的评价就越能有据可依。工作分析是一项对事物进行分解的活动。分解就是将事物拆分成各个组成部分，同时研究这些组成部分是怎样构成整体的。因此，工作分析不仅仅关注构成整体的各个组成部分，即各个职位，同时关注各个职位之间不断变化的关系。通过工作分析对职位的有关信息进行描述，不但可以为绩效管理提供基础，还可以为人力资源管理工作中很多方面提供帮助。
（2）搜集工作相关信息。
为了进行绩效管理而对工作岗位的相关信息进行搜集，不仅仅要关注于工作职责和任务，还要关注这些工作的产出和输出方向。因此，在搜集工作相关信息时，有几点是需要注意的：
①准确使用相应的动词来描述工作任务：有时，同样是一件事情，参与者不同，所拥有的权限不同，则适合的动词也不一样。比如招聘员工一事，业务部门提出招聘需求，人力资源经理拟订招聘计划，公司老总审核通过，招聘专员和招聘主管再具体安排招聘流程。这样，不同的任务都需要用不同的词来进行描述。
②注意对流程的分析：流程的理清能为我们提供一个工作任务进行的合理正确顺序，如果流程一塌糊涂，工作则很难开展。不可能在还未起草文件的时候就有了审核文件一说，资料还未收集也就不可能起草一份很好的报告。任何事情都是一步一步进行的，流程就是要为我们提供一个事情进行的顺序，让员工能合理开展工作，提高效率，保证质量。
（3）任职资格。
工作的相关信息为我们提出了对员工知识、经验、技能以及其他方面的要求，任职资格的形成就是看哪一类人适合担任哪一类工作，保证合适的人被安排到合适的岗位上去。
（4）关键绩效指标。
将每一个岗位上所有的工作信息都收集到了之后，结合组织的战略目标和每个岗位的具体目标，管理者就可以确定该岗位的关键绩效指标是哪些了，这就为我们对员工的绩效进行评估提供了可靠依据，员工应该围绕哪些关键指标来改进自己的绩效；也让员工自己明白究竟哪些任务是最重要的，哪些任务是要被考核的，应该把哪些任务放在最重要的位置上来完成。
（5）预测指标。
绩效考核的标准也可以反过来成为预测员工的指标，根据现有员工的表现和所设立的关键绩效考核指标，可以确立一些指标作为招聘测试、面试和其他考试的考点。
五、薪酬管理与工作评价
薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且建立了向员工支付报酬的政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。
对于大部分雇员来说，基本工资（Base Pay）是最重要的薪酬组成部分，与员工的生活方式息息相关，并且是薪酬的其他组成部分的重要参考。另外，基本工资是员工用于进行自我价值实现判断的重要依据。
对于以职位作为基本薪酬确定基准的薪酬体系来说，其核心工作是对职位本身价值及其对组织贡献度的大小进行评价，然后再根据这种评价以及外部劳动力市场的薪酬状况来确定应当对不同的职位支付的薪酬水平高低，而能够帮助企业确定不同职位在企业中的重要性高低的技术就是工作评价。所谓工作评价，就是指系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程，它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的。不仅如此，工作评价计划实际上还是一个有力的沟通和管理工具，它实际上是告诉员工：组织的治理结构是怎样的，承担不同工作的员工对于组织的成功所扮演的角色有何不同。
工作评价的基础就是通过工作分析得出的基础性信息，由此，工作分析是确定职位相对价值并有效进行薪酬管理的重要基石。
第二节工作分析在工作系统中的地位和作用
一、工作分析与工作产出的量度和员工激励
工作分析不仅涉及与工作直接相关的职责与资格问题，而且影响对工作结果的量度和员工激励问题。工作产出的量度与员工激励常常被认为是一个机械过程，就像计件工资是根据产出的量来确定你得到的量。销售人员的激励就像是计件工资：
卖出去越多产品，你的收入也会越多。但是激励不仅仅是计件工资的一种形式，这里有一些公司的管理政策指导下的薪酬制度范例。在这里，激励被认为是一种基本的管理哲学：传统工作的产出量度与激励以及人员导向的产出量度与激励。下面我们先对这两者作总体上的把握，然后再分别详细描述。
（1）传统工作的产出量度与激励：管理人员承担所有与决策和操作相关的责任，不从员工那里寻求产品的改进。管理人员依靠人事专家、工程师、机械师来使工作更有效率。雇主与雇员之间常常是对立关系。
①管理人员认为，员工完成一天规定的（公平的）产量就应该得到规定的（公平的）薪水，管理人员单方面承担提供工作效率和产量的工作，而不进行财务奖励。
②财务奖励被用在奖励每天的超额产量。管理人员提供工作效率的责任，其中不包括雇员的增产努力。
③利润分享被很多公司采纳，渐渐地它成为鼓励与公司形成共同的利益的动力。
（2）人员导向的产出量度与激励：员工被鼓励与管理人员一起合作来提高产出，提供改进意见，参与为提高产出进行的努力。管理人员鼓励减少雇主与雇员之间的对立程度。
①给雇员提供非财务奖励动机，重点集中在工作生活的质量、质量循环、生产率提高团队与其他相关的努力上。
②设计出生产率分享或者获利分享，使同公司或部门的员工参与到生产率提高中来。
在实践中，许多公司都采用传统工作的产出量度与激励手段，而人员导向的产出量度与激励逐渐v多，被管理人员用于改善雇主与雇员之间的关系从而提高产出效率。但是，后者的比例还是比较小。
1.传统工作的产出量度与激励
（1）传统管理。
在整个西方世界，管理都是建立在“传统管理”的基础上的，其特征是雇主与雇员的对立。经验告诉我们，不仅在营利性组织中是这样，在非营利组织中也是这样。
传统的管理识别这种对立的关系，并表现为管理原理和时间都将生产率的提高责任放在了管理人员的身上，而并非分享责任。有这样一个通常的看法，就是如果有可能，员工就会产出比其原本能产出的更少，因此管理控制系统被用于监控员工产量。管理人员分析单位产出的时间标准与动作标准，并以此来决定对员工的激励。
这样，员工被监督，低于产出标准的雇员甚至将被解雇，而高于标准产出的雇员将被给予奖励，从而鼓励员工提高工作效率。
在不对雇员进行提薪的生产率提高计划中，员工看不到自己的努力，而如果提薪，增加的报酬就是对超额产出的激励。
